大型集团企业信息化运营支撑管理方案

大型集团企业信息化运营支撑管理方案整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行整理制作：郎丰利1519制作时间：2023年睿利而行2023年目录运营组织与职责运营制度及流程工具及保障手段上线前运营准备内容上线后运营保障工作集中运营组织体系组织体系集中系统运营组织体系主要由省一线运维团队、和三中心二线运维团队构成；省一线运维面向最终用户，二线运维面向一线运维提供支撑服务；集团室牵头负责总体运营工作，江苏中心负责采购/工程/合同/法律/审计专业二线支撑；广东中心负责财务/人力专业二线支撑。分工职责一线运维面向省内用户，承接用户咨询、问题解答、事件处理、权限分配等工作；二线运维面向一线运维，提供重大问题处理、需求方案制定、开发测试、版本发布、系统培训等服务；集团企信依据集中系统运营KQI指标对运营工作进行考核并按月通报。求二线运维团队一线运维团队咨询服务晨检作业权限配置问题沟通数据变更培训组织操作督导运营管理需求决策集团运营规划、建章立制、运营考核需求分析决策环境管理、测试发版管理集团级数据分析流程引擎/PI/门户/ERP技术平台运营基础设施维护、设备监控广东江苏财务/人力专业协同测试发版数据管理技术运营集中一线基础设施法律/审计/人力专业集中一线运维用户事件需求开发问题处理二线运维采购/工程/合同/法律/审计需求开发问题处理二线运维日常运维分工指南一线运维建设团队粤苏中心发版参测发后校验定期受训定期培训辅维测试（离场前）

首月月结次月月结2016年结每日按需研发工作频次研发专项答疑解惑要客专席直线服务晨检日报权限调配问题转单缺陷修复数据修复伴工辅维强化培训规范交维功能优化信息采集周期报告方案设计开发测试申请交付申请变更需求可研缺陷修正数据修复

告警处理

配置调整功能验证北京中心需求会审方案审定版本管理开发管理发布管理质量集控派单督导数据服务平台维护基础运维专项一线运营支撑团队工作内容一线具体工作内容：承接本省呼叫中心热线咨询、QQ群咨询、易信群咨询，做好用户咨询支撑；解答系统操作、系统功能、系统业务流程等问题；协助业务用户解决业务操作遇到的问题；针对不能处理的数据、系统缺陷等问题通过ITSM问题单提交三中心二线团队进行处理；根据一、二线运维分工界面承接一线运维任务，并按集团要求做好每天系统晨检；一线团队应视情况针对关键业务用户、重要用户提供专席热线服务或现场服务；定期组织业务知识、系统知识培训。三中心二线运营支撑团队工作内容负责需求承接、技术方案审定、运营开发管理；配合应用开发处组织三中心开展具体方案实施及相关运营维护工作；负责统一发布及版本管理、数据服务、系统平台运营维护、全网运营质量指标数据的采集与统计等工作，以及集中的工单派发及督办工作；负责集中技术平台的运行维护、告警处理，包括集中HANA系统、流程引擎系统、数据总线系统、门户系统、主数据管理系统、数据分析系统、集中报表系统、总裁桌面系统等。北京中心运营室工作内容：进行需求/问题分析，实施方案评估；承担相应专业模块的技术方案设计及实施、应用软件开发测试、功能验证、提交软件版本发布申请、告警处理等日常运营维护工作；负责集中相关系统的后台数据配置调整、系统缺陷修正、功能优化及日常功能需求开发等二线技术支撑工作；广东分中心负责财务、人力资源专业系统的新需求支撑、方案实施与日常运行维护工作；江苏分中心负责计划建设、采购物流、运维成本、法律合同、审计专业系统的新需求支撑、方案实施与日常运行维护工作。广东/江苏支撑中心工作内容：目录运营组织与职责运营制度及流程工具及保障手段上线前运营准备内容上线后运营保障工作日常运营制度与流程：总述上线省份组建省内一线运维团队承接本省业务用户系统支撑请求，完成日常系统问题解答等支撑服务；江苏、广东、北京三中心通过二线运维团队支撑上线省份一线团队、业务用户、企信用户。运维任务通过ITSM事件单、问题单、业务告警、作业计划等方式派发到二线团队。集中运维方式运维内容：集中系统运维包括日常系统运维（系统、数据监控，系统、数据、缺陷修复）和需求响应，具体包括事件与问题管理、需求响应与实施、实例数据配置调整、用户账号与权限管理、业务数据稽核等方面；运维系统：技术类系统（HANA、流程引擎、数据总线、专业门户、主数据管理、数据分析、集中报表、关联交易、总裁桌面等系统）和业务类系统（财务、人力资源、计划建设、采购物流、运维成本、法律合同、审计等系统）。集中运维范围日常运营制度与流程：管理制度及考核指标运营KQI指标：系统可用率、工单处理及时率、维护作业计划处理及时率、晨检处理及时率、监控告警处理及时率。版本发布指标：定期版本测试及发布、紧急发布；按月制定详细的版本测试和发布计划，考核需求按时发版率。数据质量指标：数据稽核指标、数据下发完成情况、接口交互异常情况。测试质量指标：组织做好重点需求、跨专业、跨系统需求/问题的集成测试。日常运营考核指标《集中系统IT集约运营维护管理办法》：《中国移动集中业务需求管理办法》：专业管理制度日常运营制度与流程：事件管理流程用户可通过前台业务界面调整情况，由用户自行处理，一线运营团队视情况给予指导；用户无法通过前台业务界面调整情况：用户通过提ITSM工单，经相关部门批准后，一线团队处理；超出一线处理权限情况：由用户或省一线运维团队提交ITSM工单，经省相关部门审核后提交给对应责任中心，由中心进行处理并反馈操作结果给发起用户进行确认；涉及全局（跨省）的集中数据配置调整：ITSM必须流转至集团业务部门审批后再进行后续操作。员工调入、调出、工作岗位变化情形：需在集中新增、变更、撤销相关账户及操作权限的，在省ITSM系统发起用户账户及操作权限变更需求流程，由一线团队进行处理；用户权限申请：须经过相关负责人员（如业务关键用户或部门领导，具体视公司相关业务规定）审批，之后由一线团队操作落地；一线团队成员期初系统账号、权限申请：通过集团ITSM系统提交权限申请，经省企信审批后报对应中心权限管理员进行处理；二线团队成员系统账号、权限申请：通过集团ITSM系统提交权限申请，经所在中心审批后报对应中心权限管理员进行处理；业务数据或配置项调整用户账号与权限管理日常运营制度与流程：需求管理（一）省用户在省ITSM系统发起需求流程，至集团ITSM平台，集团业务部门对需求进行审核；集团IT部门做技术分析，广东/江苏中心提供支撑，北京中心负责跨专业需求/问题的相关工作；集团IT部门承接需求，根据专业划分交由对应支撑中心开发；代码开发完毕，由所属中心监督开发团队完成代码出厂测试，之后转发布流程。红色：配置调整类蓝色：业务规则和已用优化类非紧急需求管理流程日常运营制度与流程：需求管理（二）在提交ITSM需求单时，应挂相应附件对需求情况进行说明；附件需注明省内业务部门意见。对于跨专业需求，省内各部门间须意见一致后方可提交。否则集团做退单处理。需求提报人

提报单位

是否跨专业

提报日期2015-xx-xx期望完成日期2015-xx-xx

提报人电话

跨专业需求确认人及联系电话省内各专业部门意见（例：省财务部意见描述：）（例：省采购部意见描述）…………业务部门联系人

电话号码

需求描述：备注：需求统一由省公司关键用户一点归集并提报；需求统一走ITSM流程，将该需求模版填写完整后作为ITSM附件提单；如涉及跨专业，必须在省公司相关业务部门达成一致意见，并由提单人在本表格填写完整后，将需求提报集团，并注明涉及部门、联系人、电话；系统需求说明日常运营制度与流程：问题管理（一）一线团队接到用户报障无法解决时，将问题记录至问题清单，并通过省ITSM提交工单转至对应中心二线团队；对应中心在集团ITSM承接处理任务，并在本中心进行分析形成处理方案，一般问题直接处理；涉及跨专业问题，由集团跨专业问题小组协调各中心分析，并指定责任中心牵头处理，其他中心配合；问题处理涉及代码开发/修正的，需在开发完成后进行出厂测试和用户测试，合格后方可走发布流程。服务约定：一线人员在本省ITSM直接发起“问题单”，流转到集团ITSM形成二线人员待办本省用户在本省ITSM发起“事件单”，交由本省一线团队处理，若一线根据事件紧急及问题严重性并在规定响应时间内无法解决，则可进一步流转到集团ITSM形成二线人员待办日常运营制度与流程：问题管理（二）问题单对于用户报障事件无法正常处理关闭，或运维团队巡检及监控告警发现的缺陷，一线团队将问题记录到Excel问题清单，与现场团队共同查明问题原因，共同处理。对系统存在的内部功能缺陷现场无法处理的，如进行系统开发修正工作，走问题处理流程。问题流程发起：一线团队可通过ITSM发起问题单，或将事件单转为问题单；问题根据专业划分流转至二线团队。问题处理：对应中心二线团队制定问题解决方案。问题处理后版本发布：依据版本发布流程发布，按问题的严重程度和紧急情况来确定走紧急发布流程（工作日发版）还是一般发布流程（周末发版），每周公布问题处理情况。故障事件级别上报及故障事件报告：3个工作日内出具，复杂情况需7个工作日内。紧急情况生产系统重启、停机等重大影响的紧急操作，必须经集团企信同意，并有ITSM事件单跟踪，集团企信会及时在IT关键用户群中通知各省。事前来不及提交ITSM事件单的，事后必须补ITSM事件单。日常运营制度与流程：发布管理每月20日，广东、江苏、北京三中心归集各省需求并与集团业务部门确认后，提交月度发版计划；每月25日，集团组织测试省份关键用户进行用户测试（2018年广东、江苏、上海、安徽、四川、宁夏6省测试，后续按年轮换）；次月第二个周五晚，北京中心组织月度版本生产发布。缺陷修复开发排期集团业务部门&集团企信推广组总体组专题方案、疑难问题三中心SAP上线配置日常需求下月发版计划提交日常需求测试案例出厂测试系统操作手册实施省用户测试已上线省用户测试生产发布专题方案测试案例准生产系统发版测试结果确认发起用户测试统一汇总发版清单下发业务通知单下发ITSM工作派发单当月20日准生产发版前2天次月第二个周五晚上发版前3天当月25日发版清单测试案例操作手册发版清单测试过程支撑为有效管理系统需求和开发，集中系统采取月度版本机制，每月定期组织月度版本例会；同时，为保证月度版本质量，建立出厂测试、用户测试、回归测试多层测试体系。监控对象：主机、数据库、操作系统、中间件、网络的监控及告警。监控内容：主机状态、CPU/内存使用率、文件系统使用率、磁盘IO读写频率、数据库状态、数据库连接数、锁阀值数、表空间使用率、数据库归档日志情况、备份执行情况、操作系统日志、异常进程、网络连接情况、网络安全等关键性能指标的监控。监控对象：ECC、数据通道、门户、主数据平台、HANA、SLT、DS、流程引擎、统一目录、统一待办、数据类系统的监控及告警。监控内容：系统可用性、系统日志、锁表用户、后台作业状态、进程状态、表空间及文件系统大小、接口数据比对、待办比对、数据链路状态等关键运行指标的监控。基础设施监控系统平台监控监控对象：财务辅助、计划建设、合同管理、审计、法律、银企、采购辅助、外部门户、人力资源、物流管理系统的监控及告警。监控内容：应用拨测状态、应用系统日志、关键应用进程状态、用户访问量、后台作业状态监控。应用监控日常运营制度与流程：监控告警处理集团通过ITSM、SOLMAN等平台对集中系统进行自动扫描检查，并针对遇到的异常情况发出告警通知。8:30~17:30产生的告警应在4小时内处理完成；17:30~次日8:30产生的告警应在次日10：00前处理完成。日常运营制度与流程：维护作业计划（1）三中心根据所负责专业分工分别制定日常维护作业计划，明确系统日常应进行的维护操作，并在日常运营中落地执行，在ITSM中记录执行情况。作业计划应包括对系统可用状态检查、关键进程检查、关键界面检查、系统间接口检查、系统日志检查，以及应用日志检查清理等方面。作业计划须根据需要明确各项操作执行时间。各中心分工：北京中心负责流程引擎、HANA、PI、报表等技术类平台；江苏中心负责采购辅助、外部门户、计划建设、工程辅助、物流辅助、审计、SAP-MM、SAP-PS；广东中心负责SAP-FICO，财务辅助、人力。作业计划考核：日常维护作业计划的执行情况将通过集中运营月报进行通报，并下发给三中心和已上线省份。日常类维护作业计划日常运营制度与流程：维护作业计划（2）作业内容：对系统功能可用性、页面可用性、查询可用性、接口可用性等情况进行检查。执行方式：自上线日开始，省一线运维顾问每天早晨8点以前（新疆、西藏9点30以前）进行系统检查，并在ITSM系统中记录晨检结果，ITSM系统以以短信和邮件的方式将晨检结果通报给各中心主管领导和各省运维经理，如有异常三中心根据晨检情况及时响应。晨检作业考核：8点前提交晨检结果记为及时，维护作业将作为对一线的考核内容进行通报。晨检类维护作业计划目录运营组织与职责运营制度及流程工具及保障手段上线前运营准备内容上线后运营保障工作运营管理平台：ITSM系统ITSM系统入口集团ITSM入口：北十省一线运维通过集团ITSM提交事件单（流程调整、用户权限申请等）、需求单（单系统功能优化、程序开发、后台数据调整、数据提取等）、问题单（单系统BUG、故障等）；原则上上线首月月结前，驻场一线自行完成事件和问题的处理，凡一线现场无法处理的，可转交至三中心二线运维进行处理。省一线运维权限的调整，统一到集团ITSM提交权限申请流程，由三中心权限管理员进行分配。跨专业、跨系统问题或需求，一线运维通过集团ITSM，统一提交至集团跨专业问题/需求小组处理。沟通工具：一线运营电话及二线运营QQ群二线运营群（工程/采购/审计/合同/法律/运维成本专业）二线运营群（财务/人力专业）SAP-PS：SAP-MM：

采购辅助：审计辅助：1计划建设、合同法律、物流辅助、运维成本：SAP-FICO：FICO二线运营群

财务辅助：财辅一二线沟通群7用友人力：人力项目讨论群IT运维电话（一线）各省一线运维热线电话：各省上线前要对省内按专业公布一线运营电话。全国一线运维电话：沟通工具：二线运营呼叫中心一线运营支撑团队☎40000

转*集团IT服务台☎转2支撑省公司用户☎转3集中二线支撑财务系统☎转1工程系统☎转2采购系统☎转3审计系统☎转4法律合同☎转5人力系统☎转6技术平台☎转7财务辅助运维成本采购辅助审计辅助合同系统人力辅助SAPFICO计划建设SAPPSSAPMM外部门户物流辅助统一目录流程引擎报表HANAPORTALSAPPIMDM法律系统每周5*8小时远程电话服务目录运营组织与职责运营制度及流程工具及保障手段上线前运营准备内容上线后运营保障工作一线运营：团队能力建设

接单量:按照检查手册要求，建立接单量统计方法，割接B实单期间验证方法成熟有效（咨询类、问题类）。解决反馈率：建立工作基线。角色职责：各省确定一线运维人员名单，并在HR系统外包目录中创建一线运维人员账号；同时，按照权限模板提交各系统一线运维权限清单给到三中心，三中心权限管理员基于权限清单在各系统分配一线运维账号相应的维护权限。能力建设要求上岗前培训要求省侧细分支持人员的专业角色分配，确立主要及次要专业；建设团队上线前要求开展针对一线运维的岗前培训；运维团队经过培训后，由局方组织进行能力评估（或专业考试），确认能力可以达到初步上岗支持要求。工作中培训在割接及实单过程中，作为顾问助教学习相关知识，理解移动业务术语和业务流程。培训管理要求一线运营：晨检及维护作业梳理涉及系统：采购辅助、计划建设、运维成本、合同、物流、法律、审计、SAP-MM、SAP-PS、财务辅助（预算管理、资产管理、网上报账、资金管控、会计档案、影像管理、税务管理、银企直连）、SAP-FICO和人力系统。检查内容：应用登录功能验证、查询功能验证、新增单据功能验证、接口异常日志检查、定时任务日志检查、业务应用检查、WAS应用服务检查、MC锁检查、数据库实例监控、报表监控、任务单据读取检查、主数据推送接口检查、FTP服务器、表空间监控、CPU内存网络情况监控、重要业务指标查看、后台JOB查看。晨检清单：参见附件《一线晨检维护作业计划_江苏中心专业线》、《集中日常维护作业完成情况说明-FICO》、《集中日常维护作业完成情况说明-财辅》文档文档。晨检及维护作业梳理建设团队：操作培训及实操演练涉及系统：10省节点的各系统。包括采购辅助、计划建设、运维成本、合同、物流、法律、审计、SAP-MM、SAP-PS、财务辅助（预算管理、资产管理、网上报账、资金管控、会计档案、影像管理、税务管理、银企直连）、SAP-FICO、人力系统和技术类各系统。准备内容：10月26日-11月10日：集中一线运维系统操作培训及实操（A割环境）；各省自建一线培训：视各省一线运维人员到位情况另行组织培训（2017年6月底前）。建设保障准备工作涉及系统：十省节点的各系统。包括采购辅助、计划建设、运维成本、合同、物流、法律、审计、SAP-MM、SAP-PS、财务辅助（预算管理、资产管理、网上报账、资金管控、会计档案、影像管理、税务管理、银企直连）、SAP-FICO、人力系统和技术类各系统。准备内容：增加北方十省系统应用监控告警和处理负责人；----广东、江苏中心增加技术平台和基础设施的监控告警和处理负责人；----北京中心增加各系统备份策略；----北京中心增加二线运维维护作业覆盖范围（将北十省纳入）；----北京、广东、江苏中心增加版本发布测试范围；----北京中心十省一线运维团队运维技能培训材料、培训筹备；----北京、广东、江苏中心十省二线运维团队人员筹备，明确上线保障责任人。----广东、江苏中心二线运维：上线保障准备上线保障准备工作目录运营组织与职责运营制度及流程工具及保障手段上线前运营准备内容上线后运营保障工作一线运维：团队能力建设解答率：归属一线职责相关问题与咨询，首月达到75%，次月解答率达到85%以上解决反馈率：解决后反馈率首月不低于90%，次月95%及时率：归属定位需转单二线问题当日转单，统计及时比率，以首月为基线，次月明显降低3个月后及时率不低于95%被拒率（主要为二线反馈为：信息不足、不充分无法跟进处理或者应由一线处理等原因退回给一线进行处理的问题比率）以首月为基线，次月明显降低3个月后要求被拒率低于10%，6个月后被拒率需低于5%能力建设要求工单考核指标一线运维：报告制度运营例会制度上线首月省一线运营周报上线初期针对新上线省份，上线第1个月实行日例会制度，每日下午5点由集团运营室组织两中心、各省一线采用电话会方式沟通当日运营情况。集团运营室组织广东分中心、福建分中心定期（例如双周）组织已上线省份电话会沟通运营情况。运营工作量通报：周产生的各专业业务单量统计；运营支撑日统计周报，除工单总数之外，还包括咨询、配置、故障、需求的新增和解决数量。一线工单（省一线运维经理）省工单记录人：一线运维支撑团队，建维交接期省侧部分顾问参与省工单报送责任人：省一线运维团队经理工单报送接收人：省侧项目例会参会人抄送接收：北京中心：福建中心：广东中心：时间要求：每天21:00前发送，每日下午5点由集团运营室组织两中心、各省一线采用电话会方式沟通当日运营情况用途：日例会实行1个月，使用日报和工单进行针对性沟通。重点问题分析与跟踪，包括新增重点问题及过往重点问题，按需求、配置、故障、数据四种类型分别跟进每日进展（后台数据类需评审备案）。建设团队-重点问题一线运维：晨检正式启动集团侧：省侧上报一线运维晨检名单，ITSM配置完成十省晨检人员信息；涉及系统：采购辅助、计划建设、运维成本、合同、物流、SAP-MM、SAP-PS、财务辅助（预算管理、资产管理、网上报账、资金管控、会计档案、影像管理、税务管理、银企直连）、SAP-FICO系统；检查内容：应用登录功能验证、查询功能验证、新增单据功能验证；工作流程：需每天早晨8点前，省端一线人员完成相关检查（页面、功能、查询、接口可用性）--->登录到集团ITSM进行晨检登记

--->晨检结果短信会反馈到相关人员手机上；接收人：三中心运维经理（广东

XXXXXXX），福建

XXXXX，北京

XXXXXXX），三中心根据短信内容及时响应；同时，北京中心室依据内容进行通报。晨检制度建设团队：现场支撑及建维交接（1）建设团队顾问负责建接期系统缺陷修复、割接数据缺陷修复；对于一线工单咨询量较大的专业，需及时协助一线运营支撑团队开展运维工作；编撰北十省一线培训相关材料，培训北十省一线运营支撑团队成员；对北十省企信、一线运营团队、二线运营团队做建维交接培训；现场建设团队不具备开发权限，正式系统变更都必须严格遵照现有运维流程，严禁替代用户在生产环境进行数据修改操作。完成建维交接材料的编撰，并按照建维交接流程进行相关材料的交接及知识转移。建维交接完成建设团队离场前，必须将建设遗留问题处理完毕。建设团队建维期间工作职责分类交接内容说明交接方式蓝图蓝图差异文档蓝图差异分析阶段产生的差异文档文档测试上线前集成测试文档上线前集成测试案例文档割接上线割接清单上线割接清单文档上线割接方案上线割接方案文档割接“负面数据清单”上线割接及支持期对历史数据调整情况清单文档DF割接工具操作手册DF割接工具操作手册文档问题清单上线后常见问题清单上线后常见问题清单文档目前遗留问题清单目前遗留问题清单文档专题文档xx实例XX专题的方案文档上线前后专题纪要有关专题讨论的文档存根文档系统文档开发功能说明书新增功能开发说明书文档系统配置文档系统中配置情况文档接口说明书新增接口说明书文档基础设施交维主机资源清单文档其他特殊业务场景特殊业务场景文档文档各省干系人清单各省各部门关键用户文档建设团队：现场支撑及建维交接（2）建设团队需交接材料清单方案及材料：培训前一周建设团队须将交接培训涉及的材料提交运营团队及所属责任中心，中心及运营团队对建设团队提交的培训材料进行评审，如材料不合格须建设团队修订，直到合格后进行培训；培训地点：所有培训采取现场培训，建设团队顾问到责任中心现场对运营团队进行交接；培训交接考核：责任中心和运营团队对所交接培训的内容进行评估，提出存在的问题与疑问，建设团队负责完善与解决，直至评估通过。建设团队：现场支撑及建维交接（3）建设团队建维培训要求运维日报:上线日起，实行1个月，三中心二线每个工作日晚上18:00后统计前一工作日18:00至当天18:00的分管系统业务单总量（按专业、省份、业务单总