HRBP绩效工作手册 (一)

HRBP绩效工作手册

一、目的

1、通过绩效管理将部匚和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地

结合起来，确保公司战略快速平稳地实现：

2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好

的沟通机制，增强部门凝聚力；

3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，

促进部门快速发展；

4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调

整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。

二、基本原则

1、与公司发展方向相一致

将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和

员工的共同发展。

2、以提高员工绩效为导向

通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。

3、定量与定性考核相结合

指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计

定性指标。

4、公开、公平、公正原则

充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个馈效管理体系。

三、绩效管理过程

绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩

效反馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要

工作事项如下图：

（一）绩效计划制定

1、绩效计划分类

分类公司层面部门层面个人层面

平台基础BSC（平衡积分BSC（平衡积分部门目标分解

卡）卡）职责范围

关键结果领域

关注要点公司层面的业绩部门层面的业绩个人层面的业绩

衡量指标衡量指标衡量指标

结果运用目标分解目标分解员工绩效奖金

高管层长期激励部门负责人评价

员工绩效奖金员工绩效奖金

2、个人绩效计划制定流程

由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的

指标制定员工月度重点工作计划及相关考核指标,

并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟

通，双方应对工作绩效耍求达成共识。

3、个人绩效管理方法

类别以结果为基础以特质为基础以行为为基础

对被考核者特质工作过程；

特点直观、简单

进行评估对行为进行评估

容易操作，

优点发展导向全面，注重过程

比较客观

容易片面，相比评估难度大，考核成本高，

缺陷

只重结果，不重过程不易比较相对而言主观性大

结果为导向的职位

范围技术/研发行政、服务、支持

销售、生产

4、岗位/个人KPI的来源

（1）部门KPI分解

（2）岗位关键职责

（3）当期重点工作任务（计划）

（4）需要改进的绩效领域

5、个人绩效计划制定的方法

（1）鱼刺图法

举例：招聘经理

（2）行动计划分解法

举例：

帝触B目标

1.降低原材料采购成本，裂

生—原材料采弦I成本蟹低4%,•

30%的原材料采用国内的优店原材料。』

领词计划…

1.选择主要的原材料，与现有供应商谈判，降低现有的采购价格,

2.选择主要的原材料，寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格,

'降低B类原材料的采购价格和成本

-B类原材料采购价格平均降低20%（成果性指标），

-3月份之前重新签订与供应商的采购合同（过程性指标“

'与2到3家新供应商建立合作关系〃

-建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标）“

-4月之前完成供应商评估阶段（过程性指标）"

-6月之前进入供应商试制阶段《过程性指标）一

-8月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标卜

，以国内的优质原料替代部分的进口原料

-国内原材料占总原材料的30%（成果性指标W

=5月之前完成总部对俱应商的考察工作（过程性指标），

6、目标设定原则

在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发

点，以部门目标为导向，通过从部门目标落实到个

人目标来实现考核方案的制定。

目标设定应遵循SMART原则：

（1）S-Specific具体化的：指目标必须明确，并

清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；

(2)M-Measurable可衡量的：指目标的确定应达

到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化

的，至少应该能够确定目标是否完成：

(3)A-Attainable可实现的：指目标值具有挑战

性并且在员工付诸努力之后可以达到；

(4)R-Relevant实际的的：指个人目标应当承接

组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；

(5)T-Time-related时效性的：目标的时效性是

指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时

间表。

7、权重设定原则

(1)关键绩效指标的总数目，建议一般不多于10

个，业务部门最好不要超过12个；

(2)所有关键绩效指标的权重之和为100%；

(3)单个指标或目标的权重最小不能小于5%；

最大值不能大于30%；最好是5的倍数(计算方

便)；

(4)各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，

避免出现全部平均分配权重比例的状况。

8、指标类型

指标类型定义备注

将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方

定量评价法1.通常定量指标要占1/2〜

法，通常是达成结果的比率

将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描2/3左右;定性指标占

述）进行比较的方法，通常是结果或事实与预

定性评价法

期描述标准的比较1/3〜1/2左右

2.根据岗位工作性质的差异，定

量和定性指标之间的比例可作适

当调整

9、考核方案模板示例

XX绩效考核方案

姓名：部门；

职位：考核周期：

目标评价标准

指标类别指标名称权重备注

值

业绩达成率20——

人均绩效业——

KPI（关键20

绩

绩效指

——考核

标）开单率10KP1+KPA

新增客户比——项目要求业绩

10

例指标不超8项

人员培训方——（建议5-8项）

KPA（关10

案汇报

键绩效事

新员工入职——

件）5

手册编写

内部人员培——具体考核指标

15

养由上下级制

管理目标

——定，偏于管理

离职率

10能力的提升

（二）绩效辅导与实施

组效，甫导流程图

Gr.*接卜级11部门HRH1，

)

效而快

执行愤况回i

理科计划

［困她

WM1P

拓案）

1、绩效辅导目的

（1）帮助员工获得成功；

（2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及

潜在的问题和挑战；

（3）帮助员工提高能力责任；

（4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成；

（5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现；

（6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。

2、绩效辅导渠道

例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的

正式渠道

机会。

书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严

谨准确，便于保存，突破时间空间的限制，有意

识的进行双向沟通

一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立

融洽的上下级关系。

工作之中经常性肯定、鼓励、指导

非正式渠道

•电话/飞信/电子邮件

•简短的碰头会

•经常走动式地同员工聊天

工作之余的各种交流活动

•午餐、咖啡时间的交流

・联欢会、生日晚会等非正式团体活

动

3、绩效辅导的主要工作

绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，

强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩

效目标。上级须做的工作：

(1)了解员工的工作进展情况；

(2)了解员工所遇到的障碍；

(3)帮助员工清除工作的障碍；

(4)提供员工所需要的培训；

(5)将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的

和负面的。

4、针对性的绩效辅导方法

进步神速者•提供更多工作及表现机会

•适时给予正面鼓励及培训

•给予更多授权及承担适当风险

•协助制定长期职业生涯规划

•增加与上级联系的机会

•适时公开肯定成就

表现进步者•了解员工长处及主要改善事项

•适时回馈员工，提供必要教导与培训

•强调期中检讨

•增加更多工作相关任务

•教导如何有效利用资源

未尽全力者•尝试了解员工未尽全力的背景和原因

♦发掘过去成功之处或兴趣所在

♦尝试调整工作内容以符合个人需求

•随时回馈，鼓励小成就

•以非传统方式协助员工解决阶段性问题

表现退步者•发掘问题

•增加期中审视与回馈

•提供更多咨询与教导

,注意员工行为

•定期与上级沟通，报告进度与计划

5、绩效辅导记录表

绩效辅导记录表

部门：员工姓名：辅导时间：

一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）：

1、

2、

3、

二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）:

2、

3、

三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）：

1、

2、

3、

（三）绩效考核评估

1、考核评估流程

(1)员工自评

A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成

情况和能力展现情况进行回顾、总结，对自身表现

有较为清晰的认识，并制定改善计划。

B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。

(2)上级打分

A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展

现情况进行公平、公正的评价，准确衡量被考核人

的绩效。

B、评估打分：

根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打

分，算出最终绩效得分。

(3)辅导面谈

A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人

的工作完成情况和能力展现情况进行分析，找出问

题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工

绩效。

B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的

工作完成情况和能力展现情况进行面谈。

2、考核周期及考核时间

考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三

种，具体考核时间如下表所示：

考核类别考核时间考核实施时间考核结束时间

1月1日〜12月31

年度考核1月10日左右1月25日左右

B

季度考核每个季度下个季度第一个月的上旬

月度考核每月次月的前5天

(四)绩效反馈与运用

1、绩效申诉流程

(1)提交申诉

被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果

不服，可以按照程序进行申诉。

考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之

内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考

核申诉表》。

(2)申诉受理

员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉

后，应向员工直接上级和员工了解情况，进行调查

核实，如未得到合理解决则依次由部门HRBP、集

团人力资源中心共同协商处理。

(3)申诉处理

A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容

进行调查，与员工直接领导进行协调、沟通，并在

3个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复

的，上报部门HRBP处理°

B、部门HRBP处理在接到员工申述后，对员工申

述内容进行调查，并在3个工作日内做出答复。不

能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心

处理。

C、集团人力资源中心接到员工申述，应在3个工

作日内做出是否接受的答复，对于申述事项无客观

事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受

申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在10

个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁

决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将

进行评估指导及相应处置。

绩效考核申诉表

申诉人职位

部门考核者

申诉理由

申诉处理意

见

受理人签字？

受理日期：年月日

2、绩效反馈面谈

绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、

业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业

发展、培训等内容进行正式的总结和沟通；

各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中

未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改

进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指

导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录

并保存，部门HRBP对面谈情况进行抽查。

绩效反馈面谈表

姓名：职位：

部门；考核者；

面谈日期：年月日面谈地点：

考核结果

面谈主要内容

绩效改进计划

改进事项改进目标措施所需的支持

考核者签被考核者签字日期

字

3、绩效结果运用

员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务

晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据。

四、员工试用期考核协议及打分表

试用期员工考核协议

兹聘请XXX为公司XXXXXXXX,负责公司

XXXXXXX工作。为认真贯彻落实公司工作计

划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试

用期绩效考核办法。

一、目的

为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关

系、工作目标及责任，特签订此试用期绩效考核协

议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员

工的去留提供依据。

二、试用期期限

试用期自2016年XX月XX日至2016年XX月

XX日止,共计三个月。

三、岗位职责

1、…；2、•••；3、««*4、»««

四、试用期工作目标及考核

下表为试用期考核表，总共100分，定性指标类

和定量指标类各占50分，其中：

(1)定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、

目标达成能力、发现问题与解决问题的能力五个方

面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打

分，并列举相关事例。

(2)定量指标指的是可以直接量化的并与本部门

/本岗位的重点关注指标紧密联系的考核项目0

(3)试用期绩效评估总分低于80分(不含)

的，不予转正录用。

表一:

类别项目/指标权重

合规10

主人翁精神10

定性指标正能量10

目标达成能力10

发现问题与解决问题的能力10

表二:

类别考核指标/工作目标时间评价标准权重

1....入职第一周

2、…入职第二周

定量指

3、...入职第一个月

标

4、…入职第二个月•••

5、.・・试用截止时间•••••・

五、附则

作为劳动合同的补充附件,

六、签字

本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何

疑问或异议，并接受其所规定的任务指标和考核办

法。

被考核人签字：

日

期：年月日

试用期员工（）考核打分表

试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部

门HRBP共同打分完成，总共100分，定性指标类

和定量指标类各占50分，其中：

（1）定性指标（表一）直接上级和HRBP打分各

占50%权重，直接上级需对每一项列举示例，

HRBP结合上级评价及日常观察进行打分；

（2）定量指标（表二）直接上级打分占70%,

HRBP打分占30%。评价标准里如有考试、测评、

报告等，在转正时需一并提交给部门HRBP核

查，并作为HRBP打分的依据。

（3）最终得分由部门HRBP计算。