房企的“大公司病”

房企的“大公司病”最近碧桂园的事有点多，从上周的高管会议内容来看，营销等部门子公司化将是未来一段时间的调整方向。如果营销等变成外包部门，这也就意味着，碧桂园在编的员工人数将减少，符合房企降本增效的大趋势。NO.1｜壹3月15日，碧桂园旗下金叶子酒店项目工地坍塌，致4人死亡的官方事故调查报告出炉。项目存在违规开挖、没做好安全技术措施、没做好施工前准备、安全管理混乱等问题，在监管部门责令整改后，依旧没有采取强有力的补救措施。事故发生后，现场盲目救援，加剧伤亡。报告还显示，金叶子酒店的施工方把工程转给另一个连工程建设相关证书都没有的单位，属于违规承揽工程。原碧桂园区域总裁、华鸿嘉信总裁被捕，里面碧桂园监察通报的内容，有这么描述的：2017年1月至2019年8月，黄三峡帮助原贵州区域总裁黄士冯亲朋设立的多家施工单位（包括和顺荣昌、天亿华）进入贵州区域供应商库，承接区域大量工程。简单来说，按行业潜在的现象和规则：部分中高管利用职务便利，权力寻租，引入关联企业或马甲，套取公司巨额费用。NO.2｜贰大企业的管理特色：总部越来越大、基层越来越忙碌、成本越来越高、客户越来越不满。大公司常存在7大现象:官僚主义的空话套话成风；部门壁垒严重，部门间夺权、内耗；内外勾结的贪腐和利益输送；利益团体将自身利益凌驾于公司长远战略；人员组织固化；以及职业经理人结成团伙，通过相互吹捧和裙带，谋利谋名，甚至于搞垮业务和掏空公司后再集体跳槽。总体来说，房企的“大公司病”有明面上的4大外在特征、1个内在的特征。第一类特征，是以恒大和泰禾为典型的：钱么没有，逼么猛装；钱不比谁家多，甚至更少，但论起装逼没输过，比如恒大的负债罗生门、大多数员工的500元年终奖和泰禾的一贯装逼。第二类特征，是以泰禾为典型代表的：画大饼，讲情怀。2000亿豪言、“做质量的就融创和泰禾了”、不裁员不降薪、泰禾即将恢复拿地......第三类特征，是以华夏幸福和泰禾为典型的：管理混乱、决策低效；冗员、权责不清。这点从各媒体对这两家的各种报道中也能窥见端倪。所谓1000亿的销售额，配着8000亿的管理架构和团队。第四类特征，是福晟和泰禾为代表的：没有大公司的命，还有大公司的病。NO.3｜叁以上，碧桂园中招了没？显然都不明显。一般人批评“大公司病”，往往是批评冗员、低效等问题，把简单的问题复杂化，一点事情需要层层转达、协调好几个部门，其实这些有时候也是管理系统完善所带来的一点弊病。但碧桂园真实的问题，显然不在于此。碧桂园的一大特征，是区域总裁的权限很大，在头部房企中，仅次于融创。总所周知，赋予权力，且权限过大，在“成就共享”等激发人欲的刺激放大下，却不能有行之有效的约束手段，事情往往就朝着集团和区域的耗损及博弈发展了，恰如王权和相权之争。没有行之有效的约束手段，审计监察等部门能发挥的作用有限，大家可以回想并对比一下，在两年前天机尚未面世时，碧桂园等房企的反腐力度。“刑不上大夫”，也是多数大房企的一大特征，审计监察工作难以推进，众所周知有诸多原因，其中最重要的一点，是老板的意志力和集团高层的配合度。你让碧桂园从总裁等高管查起，现实吗？很显然，不现实。小舅子就顶不住。所以过往也只能抓典型，打打区域总裁以下的小贪腐。原本合作方举报下，贵阳警方也准备逮捕黄士冯，广东警方先行一步了，如今案件合并到广东一并审理。碧桂园的大本营在广东，这个就很有意思了，比如贵州区域副总裁关秀云一案，碧桂园的监察通报是4965万云，在广东警方的相关报告中，看到的是30余万。这两个金额之差，在判刑方面，可以差好几年。大本营嘛，做事更方面。当然了，私了也很方面。NO.4｜肆从碧桂园的区域总裁排名制等措施上，默许的是“慕强”文化。真正的“大公司病”，是企业出现了宗旨上的异变，出现了组织意志上的涣散，以至于管理人员会恶意利用这些规则。甚至于有的高管，自身是规则的制定者，也是规则的利用者，最终也是规则的受益者。例如房企们的监察通报中，经常可以看到：利用职务便利，收受回扣及索要好处费、引入关联公司和马甲进入区域（公司）供应商库，承接公司业务，套取公司资金等。这类便是规则的恶意利用者。换句话说，真正的大企业病，一般病在价值观，这是一种自上而下丧失理想，又至下而上丧失共识的精神病。老板嘴上都是各种主义，心里其实装着生意，具体体现有：高管无原则，只想搞钱；高层和基层收入差距过大，高管年入数千万、上亿，基层年入数万；基层员工低自尊和僵尸化。然后由此引发肉眼可见的各谋私利、欺上瞒下，出现集体贪腐案，出现基层员工心知肚明普遍存在的僵尸化。而这个根源，在于领导层丧失了理想和原