供应链管理程序文件

供应链管理程序

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状态

1.流程要素

1.1.流程目标：基于房地产开辟价值链对供应链资源进行有效整合，并通过其价值分

析、拓展、评估到过程跟踪和持续改进全过程的有效管理实现供应链管理的价值最大

化。

1.2.流程主要责任部门：资源管理委员会

1.3.流程关键业绩指标（KPI）

流程KPI责任部门/岗位数据来源

供方满意度采购管理部、各项目管理部集团统一调查

采购管理部、各项目管理

战略合作目标达成率部、设计管理部、营销策划总经理办公室

部、成本管理部

供应链管理审计合格率各部门总经理办公室

1.4.流程关键点（CP）

流程关键点关键点说明备注

公司供应链管理策略的确定5.2

供应链管理审计5.4

供应链管理年度评估5.4

2.合用范围：

2.1.公司经营管理全流程中所有外包业务的管理

3.术语与定义

3.1.供应链管理：整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和

过程，以实现价值链的最大增值以及内外部客户的高度满意。供应链管理是企业实现

整个渠道商业流程优化的一个平台。

3.2.战略合作：公司根据价值链分析，在对自身发展具有战略意义的领域中与其它企

业建立起较长期、稳定的合作关系。

3.3.管理输出：为达成公司企业文化、客户服务理念、质量文化及相关技术标准的统

一与贯彻，对合作方进行相关知识领域的宣导、培训、交流的过程。

4.职责权限

4.1.资源管理委员会：公司供应链管理决策机构，根据公司流程评审并决策公司供应链管

理策略、公司战略合作与采购原则、年度目标、战略合作方选择、评估、分级及激励制

度。

4.2.各专业部门

4.2.1.根据供方管理及采购管理原则，整合外部资源对各自业务的供方执行供方拓展管

理、选择、过程监控、管理输出、后评估等管理流程。

5.工作程序：

5.1.房地产供应链价值识别和分析

房地产开发流程价化处分析：

利润贡献和风险从前端向后咽语级递减

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a）房地产开发的供应链是从获得土地开始，到客户获得满意的服务为止,

整个过程涉及到市场调查机构、策划机构、设计供应商、建造承包商、

材料设备供应商、成本咨询机构、销售代理商、广告媒体供应商、物业

管理等众多供应商。

b）依据房地产VAC（价值链增值模型分析），在价值链不同阶段的供应商为企业带

来的价值指数是不同的。价值关注点包括：A（数量）、Q（质量）、C（成本）、T

（时效）、R（风险）

&价值链前端的供方价值分析：市场调查机构、策划机构、设计供应商

越挨近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开辟项目的利润贡献越高,

因此价值链前端的供方价值影响指数最高

影响因素：对客户满意影响一风险、质量

对内部满意影响：风险、质量、成本、时效

对此类供方应重点关注：供方提供产品的质量、风险、时效。

&价值链中端的供方价值分析：建造承包商、材料设备供应商、成本造价咨询

价值链中端是整个房地产开辟项目的质量和成本控制区间，影响利润的最终实现和

客户的满意，因此价值链中端的供方价值影响指数中等

影响因素：对客户满意影响一质量

对内部满意影响：质量、成本、风险

对此类供方应重点关注：供方提供产品的质量、成本和时效。

价值链后端的供方价值分析：销售代理商、广告媒体供应商、物业管理（注：物业

管理可以不作为房地产开辟价值链环节）

越挨近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户满意度产生重要影

响，因此价值链后端的供方价值影响指数普通

影响因素：对客户满意影响一风险、质量

对内部满意影响：风险、质量

对此类供方应重点关注：供方提供产品的质量、风险。

5.2.公司供应链管理策略和管理方法

5.2.1.效率提升：整合社会专业资源、提升运营效率

5.2.2.品质提升：发挥社会专业资源优势、提升产品与服务品质

5.2.3.战略合作：核心业务战略合作、推动双方共同成长

5.2.4,人均效率提升：非核心业务全面外包、提升人均效率

5.2.5.关注核心价值：关注各环节价值核心，价值分析结论在合作模式选择、合作方选

择、评估等环节进行运用，分析过程参见5.1执行

5.2.6.管理原则统一：各类供方管理要素设计及采购管理原则统一，参见5.4。

5.3.公司供方资源一览表

价值链业务价值关

供应商类别合作模式管理部门支持性文件

位置类型注点

《营销供方采购及管

营销策划战略合作风险营销策划部

前端理作业指引》

质量《设计供方采购及管

规划设计战略合作设计管理部

成本理作业指引》

质量《工程及材料设备采

材料设备战略合作

成本购作业指引》

采购管理部《工程及材料供方管

中端核心质.量

工程建造战略合作理作业指引》

业务成本

工程监理战略合作质量

《造价咨询公司管理

造价咨询战略合作成本成本管理部

作业指引》

《销售代理管理作业

销售代理战略合作服务营销策划部

指引》

后端

总经理办公《物业服务供方采购

物业管理战略合作服务

室及管理作业指引》

价值链业务价值关

供应商类别合作模式管理部门支持性文件

位置类型注点

人事常规事务专业外包服务人力资源部

非核财务常规事务专业外包质量财务管理部

业务支《非核心业务供方及

心业

持采购管理作业指引》

务质量

IT服务专业外包

服务

法律顾问专业外包质量

5.4.供方全流程管理要素规范

5.4.1.各类供方的管理流程须求以下要素设计，具体供方管理要求及质量记录要求须在

各作业指引中明确。

说明：加“｛｝”的非必选项，非核心业务可选择执行

步骤流程说明记录

1.根据公司战略设定供应链管理的关键需求

设定供应链管

P2.对供应链管理进行策划制定相应管理目标供应链绩效管理指标

理目标

3.将供应链管理目标纳入绩效管理指标

1.各部门组织供方考察，包括资料审行与实地考

｛《供方资质预审资

察

料》｝

供方拓展2.符合资质要求的列入供方名录并建立供方档

《供方名录》

案

《供方档案》

3.暂不符合要求的供方列入供方名录并备注*

1.根据公司招投标规定，选择具体业务供方；

｛《供方选择审批记

2.确定供方后，按合同管理程序进行合同审批：

供方选择录》｝

3,非核心业务的供方选择与合同审批可同时进

《合同审批记录》

行。

1.根据合同约定，对供方合同履行情况进行跟踪

管理

D过程管理《供方过程评估记录》

2.对长期合作的供方，须建立过程评估标准，并

定期评估，促进改进和提升

1.管理部门须对合作方就公司技术标准、服务标

准、相关工作流程进行交底、培训

管理输出｛管理输出活动记录｝

2.针对各项具体业务的操作明确标准、全面培训

3.还可通过其他适宜方式进行宣导

1.合同期满，须组织对供方的履约评估，作为供《供方履约（后）评估

履约评估

方分级管理及下年选择的依据之一记录》

1.根据评估结果对价值指数4分以上的供应商分（《供应商分级评估体

结果应用

级系》｝

，骤流程说明记录

2.格照不同F勺等级采用，;同白勺来吸.策略和政策

匕1.公司每年统一组织供方满意度力1查｛《供方满意度调查报

满意度调J至

2.根据调查情况分析并是出改进至'X告》｝

c供E立链管理审、华R匚《质量审核实施计划》

详5.5

计《质量审核报告》

供£工链绩效目1.每年对隹:应链管理供绩效目标北行评估

《绩效管理评估报告》

标测量评彳与2.谎1整修目标

1.各管理剖门每年就供立链管理4：系及执行过程

A进行总结由采购管）里部汇总开，成公司《年度《年度供应链管理报

供.应链管出B

绩效改进2.各相关部门根据评议结论组织改进《持续改进报告》

3.根据供应商绩效结果提出相应的绩效改进要求

5.5.供应链管理审计

5.5.1.供应链管理审计结合供应链绩效目标跟踪一起做，审核其过程符合性及有效性即

绩效目标的达万

.5.2.目标：审