品质管理Q七大手法Q工具及技巧讲义

{品质管理Q七大手法}Q工具及技巧讲义选题理由太多（要抓住关键，切中要害，一条最好本课题类型（可写但不能写成小组类型平均出勤率（体现人人参与的团队精神(2)1231（两个目标之间应有相联关系）23分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，（5M1E：人—manmachinesmaterialsmethods、0、1制定对策表，按照“5W1H” CPDCA足点,一是🖂足于本身的提高；二是🖂足于发表交流。QC“精巧”就是课题名称能体现“小、实、活、新”的特点，名称要精练、准确、的积极性和创造性；“准确”就是课题的名称应一目了然看出要解决什么问题，QC15QC“逗巧”就是成果的中心问题应该明确并富有挑战性。QCQCPDCADOCheckQC七大手法(旧)：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。积矩形，而不以三维格式显示数据。当有多个数据系列并且希望强调总数值时，可以使用堆积柱形图。百分比堆积柱形图和三维百分比堆积柱形图这些类型的柱（，可对沿水平轴和深度轴分布的数据点（相同颜色的数据标记组成一个数据系列。据。唯一的区别是这些图表类型显示圆柱、圆锥和棱锥形状而不是矩形。🖂SIPOCSIPOCSIPOCSupplierInputProcessOutput；ClientSIPOCSIPOC（Input）SIPOC确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。3)流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。4)输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC5)（Customer）SIPOC；3)有助于保持“全景”视角。被消耗或使用谁提供这些投入？流程绘图SIPOC（Process）最好是以SIPOC··识别过程的起点与终点··与供应商；·找出过程的主要步骤，并命名和排序；SIPOCSIPOC模型在企业风险管理中的应用SIPOC考虑影响目标实现的关键成功因素。通过对关键业务或事项、相关目标的分析，从实现目标的目的出发识别风险。因此，对关键成功因素的分析，可作为目标、程目标实现的关键因素进行分析，可确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。(一)SIPOCTfr]x~于组织中SIPOClnput—ProcessOutputclientSIPOC(SupplierInput--Process0utputclientSIOCSIPOC模型进行风险分析时，需要明确的要素包括：(1)目的：为什么会存在这个过程，目的是什么?(2)供应者：该过程的提供方有哪些?(3)输入：该过程需要哪些人、财、物?(4)?(6)SIPOC责的部门。(2)如何根据决策管理需求来制定对各业务部门财务信息收集的要求。(3)如何保证各项财务信息需求的统一度，有无统一的模板下发给各信息提供单元。(4)介绍对分子公司提供的信息质量要求，对于财务管理水平不平均的各分子公司在财务信息需求方面如何管理。(5)介绍对财务会计信息进行分析的主要分析方法及依赖的信息分析系统。(6)在财务信息应用于决策管理方面目前主要的困难。介绍具体情况。(7)内部财务信息与决策管理的支撑度，与需求的匹配度。(8)收集外部市场数据的途径及能力，是否存在信息失真的情况。风险分析方法的使用对企业决策的实施与规划起着至关重要的作用。伴随着企业风险管理的发展及管理SIPOC（1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？发明者用五个以WH5W2H品时，常常提出：为什么（Why；做什么（What；何人做（Who；何时（When（Where（How（Howmuch5W2H5W2H1、检查原产品的合理性（1）为什么（Why）？为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为What）？条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？（3（Who）？谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？（4）何时（When）？何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？（5（Where）？何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？（6）怎样（Howto）？怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？（7（Howmuch）？功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？2、找出主要优缺点如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已31．从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。2．从元的关系中探求解决问题的构想。在行与列的展开要素中，确。矩阵图的应用矩阵图应用比较广泛，一般应用在以下几种情况下：12.3.4.5.6.纠正措施1.2.3.4.，a1、a2、a3、a4A，b1、b2、b3、b4B这个因素群的具体因素，将AB关联及其关联程度的大小，可以探索问题的所在和问题的形态，也可以从中得到解决问题的此，需要把所有缺陷形式和造成这些缺陷的原因都罗列出来，逐一分析具体现象与具体原因流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，（例如输入输出（审核/审批/评审图输入输出为平行四边形打算的使用流程图需要考虑的问题使用流程图需要考间？还有其他更有效的方式构造流程吗？整个过程是否因为过时而需要重新设先后次序。基本结构顺序结构，分支结构（又称选择结构符号及约定数据流程图理的主要阶段和所用的各种数据媒体.数据流程图包括：a.指明数据存在的数据b.指明对数据执行的处理的c.（或d.便于读.写数据流程图的特殊符号.在处理符号的前后都应是数据符号.数据流程图以数据符号开始和结束（9.4b.c.便于读.写程序流程图的特殊符号.系统流程图系统流程图表示系统的操作控制和数据流.系统流程图包括：a.指明数据存在的数据b.定义要执行的逻辑路径以a.b.c.表明各处理的激活和处理与数据间流向的流线符号；d.便于读.写程序网络图的特殊符号.系统资源图系统资源图表示适合于一个问题或一组问题求解的数据单元和处理a.b.表示处理器（如中央处理机.通道等）的处理符号；c.表示数据设备和处理器间的数据传输以及处理器之间的控制传送的流线符号；d.便于读.写系统资源图的特殊visualgraph，delphiSAM1008鱼骨图石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BSB、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）DEf745°角的直线称为大骨。2来表示，并处理问题，而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系，因此，能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业诊断的专家)有丰富的指导经验，整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境，使每个成员的意见都能完全表达，同时保证鱼骨图正确做出，即防XYPDCAPDCAPDCA（WalterA.Shewhart）1930PDCA[1][2]。分析说明PDCAPDCAPDCAPlan(计划)、Do(执行)、Check(Act(行动)的第一个字PDCA验和教训制订成标准、形成制度。PDCAPDCA8-5PDCAPDCA关键。贯标中的应用：GB/T19001、GB/T28001P（计划）】：GB/T19001：工作计划、策划（5W1H）；－－资源保证（对内、对外）－－执行：符合性痕迹管理GB/T28001：运行控制（重点消防安调查和处理。PDCA循环p=plan计划D=do做C=check检验A=Analysis分析 发展历史PDCA：是最早由美国质Shewhat（PDS（PlanDoSee）演化而来，由美国PDCAPDCAPDCA的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。PDCAPDCAPDCA(1)PDCAPDCA(2)PDCAPDCAPDCA-PleaseDon'tChangeAnythingPDCA，在PDCAPDCAPTS【PlanTryStudy】，在这个过程中，发CHECK，赋予的思想不同，其发挥的作用自GB/T28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全（品（GB/T28001）事故的调查和处理。PDCAPDCA1、P（lan）2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节；3、C（Check）--检查，4、A（Action）--行动改进，对总结ITITITPDCAPDCAIT2.2PMBOK3PMBOK管理侧重点会有所不同。2.3的组织机构建设作者将另外进行详细讨论，在这里从略。ITITIL4ITILBS7799。2.4ITITITIT--PDCAPDCAPDCAP（lan）--计D（DoC（CheckA（Action果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，PDCAPCDA--PDCA：2、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；3“SMART123“SMART”（100）（如造成重大损失的严重设计失误）（C）在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的关键绩效指标，管理者对PDCAPDCA1、人们的工作是具体2、人们的目标有挑战性，在我的控制范围内；3、人们认可我的工作目标；4、人们明确自己是怎样被考核的；5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效；67、8、为使实现目标成为可能，公司提供了足910、公司的奖励体系是公平的。在绩效诊断与提高阶段，管理者所扮演的角色主要是诊断专家，对PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA：是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCAP（LAN）--计划；D（Do)--执行；C（根据常用比例设置，则应该使用折线图。当有多个系列时，尤其适合使用折线图1.“字体”的处理建议：取消图表的字体“自动缩放”功能，这样可防止在变字体缩放功能，然后分别对各图表项的字体按需要设定字体大小。2.“网格线”3.数据系列格式的设置一般不555why511045 “55步骤1:步骤2:步骤3:在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独🖂步骤4:查找原因要点步骤5:步骤6:步骤7:使用“5个为什么”调查方法来建🖂一个通向根本原因的原因/效果步骤8: 5XYZA2顾客🖂XYZPM5和成长性的评价。上述指标的分布组合在一起非常象雷达的形状，因此而得名。35（72），1/21.55见的办公软件等都已经具备