国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具：KPI

33TOC\o"1-2"\h\z\u概念含 含 理论基 主要特 实施运 建立KPI指标的要 KPI设计的基本思 实施KPI评估的过 KPI考核的支援体 优点与缺 KPI的优 实例分 参考书 KPI是关键绩效指标 KPI的工作任务是由2O的关键行为完成的，抓住2O（一）（二）（三）KPI（四）KPI次，KPI具体来看KPIKPI当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI第二，KPI必须是可度量的(Measurable)，这是指目标应可度量化或行为化,第四，KPI必须是现实的(Realistic)第五，KPI必须是有时限的(Timebased)建立KPIKPI1依据公司级的KPI(2)其中(1)～(5)4、KPIKPI图1：KPI（一）企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式​由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式图3：（二）表1：（三）表2：（四）部门级KPI表3：部门级KPI（五）表4：KPI1业关键绩效指标来确定的。企业关键绩效指标是一个总纲，具有方向性、指导性的作用，如果企业关键绩效制定得不合理，将导致后续的关键绩效可操作性差，影响整个企业的关键绩效评估。因此，进行关键绩效评估的第一步就是要经过深入的调查、分析及论证，制定出与企业现实状况和发展战略相适应的企业关键绩效。234在确定了关键绩效指标后，需要制定相应的标准（见表）些方面对工作产出进行衡量或评估；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。另外，在确定关键绩效的具体标准时，最好采取全员参与的方式，让每一位员工都投入到标准的制定工作中。这样，一来使员工对关键绩效标准有更好的理解，二来可以提高员工的工作积极性。量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围。如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：客户期望被排毒者做到什么程度？表5年销售额在200万~250实际费用与预算相差在5%56别评估者的工作业绩这一点，通过有关记录的数据和事实等正确有效地识别员工的工作产出，然后对照关键绩效标准进行评估。另外，评估的时间和频数也是需要严格把握的。一般来说，每年评估一次至二次为宜。7在许多公司中，应用KP确定客观量化的KPI。在具体操作时，对于生产型或销售型的工作，比较容易设定量化的考核指标，也可以较为客观地进行考核，而对于某些职位来说，进行KPI的设计则比较困难。常见的问题有：3，KPI应注重协商性、支持性和过程管理。KPI目标、系统论和流程或职类分析的角度出发，首先应确定企业级KPI，然后将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI，最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中，要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客观情况发生重大变化时，KPI管理协议还要适时调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理，强调日常工作中对下属KPI1、设立的原理简单明了。原理简单。员工容易理解，以KPI为核心的绩效管理实施起来容易被员工所接受。2向。在实施KPI时，考评者抓住了解决问题的主要矛盾，提高了绩效考评的效率，员工将精力和时间投入到重要工作上，可以尽快地提高工作绩效和职业能力。高度的参与性。在KPI自我控制。KPI控制意味着更强的激励：一种做得最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。5KPI考评中的关键环节，在这个总结、反馈的过程中，上级与下级共同探讨需要进行怎样的培训才能实现预期的目标。1(1)(5)2(8)(9)3(1)(6)4(6)(7)可控性。从执行角度来讲，考核对象(相对