渠道管理课程论文

PAGE13姓名《渠道管理》课程论文题目:渠道冲突的理论阐述及协调对策研究院系名称：市场营销专业班级：市场营销2011年12月15日摘要多年的实践使人们认识到，渠道冲突是不可避免的。而且渠道冲突不一定只是对企业的发展造成不利的影响，有时候，渠道冲突会更好的促成企业分销目标的实现，具有双重性质。本文通过对渠道冲突的研究，能够实现对冲突原因和解决方法的基本框架的研究，推动营销理论的发展。关键词：渠道冲突、渠道管理、结构前言随着市场的发展，渠道在营销管理中的地位愈来愈重要，在企业取得战略竞争优势中扮演者重要角色，甚至有人把渠道比作企业的“生命线”，而渠道中的冲突问题却是许多企业营销经理进行渠道管理的重点与难点，使营销冲突愈演愈烈，阻碍产品的流通．给企业的竞争优势带来负面的影响。1研究背景、目的1.1研究背景第一，渠道是企业最重要的资源。营销业绩的70%以上靠渠道，得渠道者得天下早已是企业的共识。随着经济的发展，企业间竞争压力的增大，企业间的竞争方法也日益多样化，因此，企业必须对产生竞争的各种影响因素确立一个能够有利可图的竞争地位，维护其利益，使自己能够立足于市场，战胜竞选争对手。越来越多的企业认识到，市场之间的竞争，已不是单个企业之间的竞争，而是一个完整的分销系统之间的竞争。一个企业的长期生存与发展，很大程度上依赖于其所在的分销渠道系统的协调与效率，在科学技术和信息高度发展的今天，各种产品之间的差异化越来越小，这就需要制造商去寻找一种有效的方法来抵抗这种产品的同质化，分销渠道的差异化已成为解决产品同质化的问题的关键手段之一。第二，在渠道管理中渠道冲突的问题愈发凸显。渠道系统是一系列独立的经济组织的结合体，是一个高度复杂的社会营销系统。在这个系统中，既有制造商，又有中间商，构成了一个复杂的行动体。这些组织由于所有权的差别，在社会在生产中所处的地位不同，因此，他们的目覆盖面，降低渠道成本和更好的适应顾客要求。但同时也容易造成渠道间的冲突，给渠道控制和管理造成更大的难度。2.2渠道冲突定义2.2.1渠道冲突概念渠道冲突是指当分销渠道中的某一成员讲另一成员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得资源的的情景。简而言之，所有渠道中的相关成员的某一方伙计方利用优势和机会对另一个或几个成员采取某些敌意行为的情况都可以被认为是渠道冲突。2.2.2渠道冲突过程一般的说，渠道冲突是一个渐次发展的过程（见图表1）图表SEQ图表\*ARABIC1渠道冲突发展过程第一阶段：潜在冲突阶段。是指冲突的早期潜状态，表现为渠道成员之间目标的差异、角色的不一致以及对现实的认知差异和缺乏有效沟通等情形。第二阶段：知觉冲突阶段。渠道成员开始认识到与其他成员之间存在着潜在冲突。第三阶段：感觉冲突阶段。在这个阶段，开始出现以一方或多方的紧张压力、焦虑和敌对情绪为特征的冲突，但尚未出现冲突行为。第四阶段：明显冲突阶段。这时变现为渠道成员之间行为上的冲突。成员之间出现争执，甚至抵制报复等对抗行为。第五阶段：冲突余波阶段。表现为冲突解决后所产生的一些积极或消极的影响。[2]2.3渠道冲突分类2.3.1根据渠道成员的关系类型分按照渠道成员的关系类型可分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次中间商之间的冲突。这种冲突可能出现在同类中间商之间，如两家超级市场之间，也可能出现在同一渠道层次的不同类型的中间商之间，如超级市场和百货公司。垂直冲突是统一渠道中不同层次的成员之间的冲突，例如批发商与零售商指商的冲突。多渠道冲突是指当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向统一市场销售其产品，发生于这些渠道之间的冲突。2.3.2根据产生的原因分类按照产生的愿意可以分为竞争性冲突和非竞争性冲突。竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。例如，两个批发商在同一区域市场的竞争。非竞争性冲突是指渠道成员在目标。角色。政策以及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。例如，经销商、代理商对制造商的定价和促销政策持不同意见儿引发的冲突。2.3.3根据其显现的程度分类按照其显现的程度可分为潜在冲突和现实冲突。潜在冲突是指渠道成员由于在目标、角色、意识和资源分配等方面存在着利益上的冲突和矛盾，而这种差异和矛盾还没有导致彼此行为上的对抗的一种冲突状态。现实冲突是指渠道成员之间出现的相互诋毁。报复等对抗行为的冲突状态。2.3.4根据冲突性质分类按其冲突性质分类可以分为功能性冲突和病态性冲突功能性冲突是指渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、有害的紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。这种冲突具有建设性。功能性冲突一般具有以下几个特征：一是调和冲突无须多大成本；二是相异的认知可产生新的更好的观点；三十攻击行为并没有失去理智或不具破坏性，冲突有利于提高整体绩效。病态冲突是指渠道成员之间的敌对情绪和对抗行为超过了一定限度并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。当渠道成员之间缺乏理解或者是渠道中出现强制的官僚主义的渠道管理行为这行为会导致渠道成员追逐个人利益倾向。病态性冲突对渠道关系具有破坏性，会带来严重的消极后果。[3]2.4渠道冲突原因2.4.1渠道冲突的根本原因学者们吧渠道冲突的根本原因一搬归纳为：角色不一致、观点差异、关于控制权的问题、期望差异。沟通困难及渠道成员间存在的资源稀缺。=1\*GB2⑴角色不一致一个渠道成员的角色是指每一个渠道成员都可以接受的行为范围。当角色不一致时，一个渠道成员的行为就超出了有其他成员角色预期决定的可接受范围。=2\*GB2⑵观点差异观点差异是只一个渠道成员如何理解一种情景或对不同刺激作出反应。一个零售商如果觉得50%的毛利率是合适的折扣，那么他也许会认为40%的毛利率是不公平的。渠道成员也可能对同样的刺激作出不同地反应。=3\*GB2⑶决策权分歧决策权分歧是指渠道成员对他应当应控制的特定领域业务的强烈感受。分歧发生在渠道成员们对外在影响的范围不满意的时候。共同决策分歧是指零售商或者制造商是否有权决定商品的最终价格。零售商是否有权倒卖商品。=4\*GB2⑷期望差异期望差异涉及一个渠道成员对其他成员的预期。例如，当一个零售店遭遇其他几个新型的零售店零售店进攻时，制造商可能会预期其销售额会下降，从而减少其销售人员的访问次数和更紧的信用控制。而在遭遇竞争时，零售店则是希望制造商提供更多的支持以帮助其渡过危机无论是制造商还是零售商对于合作各方的行为都有一个基本判断和预期而这些判断和预期不会完全一致，总会存在差异。=5\*GB2⑸目标错位目标错位是导致渠道冲突的首要原因。所谓目标错位是指不同渠道成员的目标可能不一致，而且这些目标不可调和。例如，一个制造商为其新风味的产品谋求更多的货架空间，以便扩大其市场份额。相反超时零售山关心的是这种产品是如何如何增加其销售额。=6\*GB2⑹沟通困难沟通困难是渠道成员间缓慢或不精确的消息传递。沟通困难的例子有：最终消费者在批发商和零售商之前被通知回收一种产品，或者制造商不能得到特定渠道销售的一种重要产品的销售信息。为了减少沟通困难，某些大型零售商一直要求他们的够哦年供应商通过电子数据交换系统传送采购单。发票及在某些情况下提前装运等。=7\*GB2⑺资源稀缺这是由于资源稀缺分配引起的冲突。资源稀缺造成冲突的一个例子是一家制造商在决定采用间接销售的渠道形势后，仍保留某些大客户作为自身客户。客户资源本身是有限，谁都想占有优势客户，对于客户资源的争夺便是渠道冲突的诱因之一。2.4.2渠道冲突的直接原因=1\*GB2⑴价格原因各级批发价的差异是渠道冲突的诱因，尤其是企业实施坎级价差价格政策体系是更是如此。生产商常常抱怨经销商的价格过高或过低，不严格执行企业的价格政策体系，从而影响企业的形象和定位，而经销商则常常会抱怨生产商给其的这口过低而无利可图。还有就是企业给不同的中间商价格或折扣不一样引发的渠道冲突。=2\*GB2⑵存货水平生产商和经销商为了自身的利益都希望把存货水平降至最低。而而存货水平是容易产生渠道冲突的一个重要原因。=3\*GB2⑶大客户原因生产商和经销商之间存在着持续不断的矛盾来源是生产商和最终用户建立直接购销关系。特别是大型连锁超市不断发展壮大的今天，这些直接用户都是一些大用户，经销商但系大客户直接向生产商订货而威胁其生存，进而会引发渠道冲突。3渠道冲突的管理和协调3.1渠道冲突管理的目的和任务渠道冲突管理的任务主要体现在两个方面。一是预防，也就是预防渠道冲突的发生；二是当冲突发生时能及时有效地解决冲突问题。为此，渠道冲突管理的主要任务主要包括以下几个方面：预防和避免冲突，控制冲突水平，避免病态冲突发生，利用冲突资源来激励渠道成员，化解冲突危机缓和渠道合作关系，切断冲突源头调整渠道关系。[1]3.2渠道冲突管理过程（见图表2）图表SEQ图表\*ARABIC2渠道冲突管路过程=11明确冲突问题：明确冲突问题就是要清除界定冲突问题。这是冲突管理的第一步。2分析冲突问题：分析冲突问题主要包括两反面的内容，一是分析产生冲突的原因，二是分析冲突可能产生的影响冲突的原因分析。3明确冲突管理目标：渠道冲突管理目标一般可分为预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标等四类。预防性目标预防冲突发生和预防冲突恶化的目标。缓解性目标是降低冲突水平的管理目标。4制定并优化渠道冲突管理方案：渠道冲突管理方案应包含现实冲突管理目标的策略措施和有关工作流程、制度与资源准备，以及评估和检测标准等方面的内容。5方案的落实执行：方案的落实执行主要是选择适当的人员，在适当的时机全面推行和落实冲突落实方案。6检查、评估冲突管理绩效：这一阶段主要是做好冲突管理的检查和效果评估工作，以找出工作差距。3.3渠道冲突的协调对策研究3.3.1渠道冲突的预防[5]一、制定恰当的渠道政策1、建立健全信息沟通制度从本质上说，加强信息沟通与交流是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，从而减少因职能分工引起的冲突。通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，可减少冲突机会，弱化和降低冲突水平，预防和化解冲突。因此，促成渠道成员之间的相互理解、信任乃至紧密合作对于渠道冲突治理全关重要。2、制定合理恰当的激励政策由于制造商和经销商是两个相互独立的实体，他们都有追求自身利益的权利，问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制使得经销商有积极性来配合自己的营销意图和目标。①直接激励。对于渠道管理来讲．物质激励可以理解为利润的刺激。要保证经销商获得满意的经济利益．同时又能鼓励他积极工作．就要在物质利益上设立满足经销商经济需求的激励指标。直接的激励形式有：返利政策、价格折扣、开展促销活动。②闻接激励。’ 间接激励就是通过帮助经销商获得更好的管理销售方法．培养追求更高的挑战的技能．从而提高销售绩效；而这一过程也加深合作双方的感情联系．通常的做法有：培训经销商、向经销商提供营销支持等。[6]二、设计合理的渠道结构1、设立合理的“超组织”目标当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超缀目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。其内容包括：渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲．超级目标是单个公司不能承担、只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时．共同实现超级目标才会有助于冲突的解决．才有建立超级目标的必要。2、合理设计渠道结构市场需求复杂多样，而竞争对手、企业资源、市场营销组合因素等这些客观条件也在不断发生变化。为了适应市场营销环境的变化，确保销售渠道的畅通和高效率，这就需要企业根据自身的要求以及中间商的表现，对销售渠道进行调整。渠道的调整方法通常有三种：第一，结构性调整。指在某一销售渠道中增减个别中间商。对效率低下，经营不善，对渠道整体运行有严重影响的中间商，生产企业可终止与该中间商的协作关系，并适时增加能力较强的中间商。但企业必须慎重决策这种调整对企业盈利水平的影响及其他渠道成员的反应。第二，功能性调整。指增减某一销售渠道。企业有时会发现随着市场需求的变化，销售渠道过多或作用已不大时，从提高销售效率与集中有限力量等方面考虑，可适当减少一些销售渠道。反之，当现有渠道过少时，不能使产品有效抵达目标市场，则可增加新的销售渠道。第三，销售系统调整。即改变整个销售渠道系统，也是一种功能性调整，要对企业原有的销售体系和制度进行通盘调整。此类调整难度较大，将会引起市场营销组合的一系列变化。企业必须进行调查研究，权衡利弊，作出决策。[7]三、选择合适的渠道成员优秀的渠道成员会成为生产企业通往消费者的坚实通道，不良的渠道成员不但会严重制约或者打乱产品的销售，还会因此影响企业的其他方面，如造成库存、资金以及人力资源等多方面的损失，既阻碍企业的发展，义影响品牌的声誉。因此，企业必须慎重选择渠道成员。首先，要在对市场、食业和产品实际深入了解的情况下确定选择的目标；其次，要尽可能让渠道成员了解自身优势，以吸引其合作；再次，要建立全面、综合的评价标准，以全面了解渠道成员情况，通过综合评估，选出诚信忠信的渠道成员。3.3.2如何有效处理已经发生的冲突[7]一、信息加强型的策略方法1协商的方式在信息加强型的策略下，由于双方有较好的信任和合作基础，因此，双方如果出现冲突问题，彼此会进行充分的信息手机，开诚布公的交流意见和信息，心平气和的协商，以求相互理解和相互让步。2、说服的方式如果冲突双方是以劝说对方接纳其意见来消除分歧，这种冲突化解方式就是说服的方式。采用说服的方式的情况下，每一方通常都希望通过为对方提供有价值的建议和参考意见来减