餐饮托管管理

餐

饮

托

管

管

理

目录

NO.1提示.................................................................4

1.1定义................................................................4

L2类别................................................................4

1.3必要性.............................................................4

L3.1托管的意义......................................................4

L4注意的问题..........................................................5

1.5合作形式...........................................................6

NO.2托管公司框架、服务内容和制度.........................................7

第一章、托管公司组织架构................................................7

第二章、部门组织架构....................................................8

第三章、托管项目.......................................................11

第四章、托管服务内容...................................................11

基础服务：...........................................................11

线上商品优化：.......................................................11

高端运营服务：.......................................................11

总结：...............................................................11

第五章、店铺运营阶段性工作.............................................12

（一）、第一阶段：孕育期（分解）前期准备工作......................12

（-）、第二阶段：整改期（分解）周期三到四个月.....................12

（三）、第三阶段：成长期（分解）周期三到四个月.....................13

（四）、第四阶段：成熟期（分解）.......................................13

第六章、项目人员配备...................................................14

第七章、公司优势.......................................................14

官方认证：...........................................................14

专业团队：...........................................................14

业绩说话：...........................................................14

资源优势：...........................................................14

经验丰富：...........................................................14

公司规模：...........................................................14

第八章、您所需要的准备.................................................15

第九章、公司和成员门店部门职能职责.....................................15

(1)、总经理........................................................15

(2)、人事行政部总监................................................19

(3)、营运监管部总监................................................22

(4)、产品开发部总监：..............................................25

(5)、市场营销部总监：..............................................26

(6)、后勤保障部总监：..............................................28

(7)、财务会计部总监：..............................................30

第十章、管理公司基本运行制度..........................................32

第1节、每周例会制度................................................32

第2节、高管人员聘用审批制度.........................................35

第3节、外派高管人员离任程序规定.....................................36

第4节、后备高管人选任职前挂职培训规定...............................39

第5节、公司总经理、门店负责人请假报告制度...........................41

第6节、成员门店班子年度述职考核制度................................42

第7节、财务检查制度.................................................44

第8节、成员门店财务超预算开支审核报批制度...........................45

第9节、经营情况分析报告制度.........................................46

第10节、年度报告制度................................................48

第11节、优秀服务案例汇编和报告制度..................................49

第12节、重大突发事件及时报告制度....................................50

第13节、安全生产及管理制度..........................................52

第14节、管理公司成本费用控制的程序和制度............................56

第15节、管理公司集团采购控制的程序和制度............................60

第十一章、托管协议.....................................................70

NO.1提示

Ll定义

品牌把部分/全部管理职权委托给特定个人或机构代为管理的经

营形式；

1.2类别

分整体托管和销售托管，整体托管即为托管人全面接手品牌的整

体事务，销售托管为托管人仅管理销售环节的工作。

1.3必要性

托管机构必须具备人员、渠道、资金、管理相对完备的优势；

被托管单位存在人员、渠道、管理严重匮乏，不能满足市场需求。通

过建立托管与被托管的关系，达到强弱联合、资源共享、优势互补、

共同发展的目的。

1.3.1托管的意义

1、专业化分工，渠道外包。品牌把销售和通路中的杂事委托托

管，可以集中精力解决品牌运营和商品设计等附加值更高的事务。而

托管商一般是本地精英，托管使渠道本地化；

2、控制开支，费用固定化。好多采用直营分公司办事处模式的

品牌都会遇到费用预算屡屡突破的情况。如果采用托管方式，佣金是

固定的比例，使流通环节的费用固定化，开支看得见，预算不会突破；

3、激励制度。管理直营分公司，有一个很大的难题，就是激励

机制制订和兑现不好办。而采用托管方式，销售环节的激励是看得见

摸得着的，是有白纸黑字协议书的；

4、直营管理的一个难点是对门店中高层的管理。管松了，公司

不干；管严了，中高层不干。托管使中高层成为“准老板”！，从搬

运工一操盘手。积极性提高，干劲足，自觉性提高。作为公司来讲，

管理简化。A和B虽然还属于公司的人，但权限清楚，收入清楚，有

了归属感；

5、便捷式机制体系下，很方便对进行上下的员工管理；

1.4注意的问题

1、品牌要求托管的品牌，往往是“自身难保型”，报着试试看

的心态去要求托管；而托管者往往冲着当老板和挣大钱的心态去托管,

忽略自己的条件和其中的艰辛。所以，托管方、被托管方都应做好充

分思想准备，做好双向考察后再联姻；

2、法律纠纷。因为托管是个新的通路形式。没有固定的模式，

不象特许和代理经历很长实践的考验，合作形式、双方责权利和法律

文本都比较成熟。而许多托管往往是“君子协定”，没有法律文本，

有文本也存在很多漏洞

3、合理分利点数。分利点数多少跟托管方的责权利的大小密切

相关。点数太小，对托管方起不到激励作用，而点数过大，被托管的

品牌利润势必受到很大影响。

4、良性合作，诚信是基础。托管方和被托管品牌只有坦诚相待，

诚信合作才能实现双赢。不能强调谁控制谁。不能托管方做大了就反

向控制品牌，或是品牌在通路问题解决后，翅膀硬了就一脚把托管商

踢开。

1.5合作形式

1、全托管：当出资股东，只拿分红。不参与门店管理；

2、半托管：提供营运的设备和门店，管理公司安排人员进场展

开营运

N0.2托管公司框架、服务内容和制度

第一章、托管公司组织架构

公司总部成员门店

财

后

务

勤

会

保

计

障

部

部

第二章、部门组织架构

出对

品

监

管

部外

各成员门店人事行政部

运营监管部

总监

,AZ.

刖厨收会财

厅房银计务

部部部部部

各成员门店部门负责人

产品研发部

总监

各成员门店厨师长

市场营销部

总监

各成员门店营销部

后勤保障部

总监

仓

物

能

工

储

耗

程

配

管

监

维

部

理

督

护

各成员门店后勤部

财务会计部

总监

各成员门店财务会计

第三章、托管项目

实体店全店托管服务项目线上营销托管服务项目

门店品牌定位托管服务项

全网外卖平台托管服务项目

目

第四章、托管服务内容

基础服务：

店铺建设、店铺解决方案、产品甄选、图片拍摄、产品描述、

商品上下架、多元化营销推广、数据分析、促销设置、广告投放评

估、打造爆款、运营咨询。

线上商品优化：

标题优化、关键词优化、商品排序优化、商品推荐优化、列表

页排序优化。

高端运营服务：

全网全平台全店托管。

总结：

1、店铺分析定位

我们结合您的产品进行行业分析，市场分析，消费者消费习惯

分析，主要竞争对手分析，根据分析结果制定出一套完整的营销解

决方案。

2、网上搜索流量优化

对公司/门店上线的产品优惠活动等进行深度优化。

3、品牌策划

结合您的产品以及产品针对的客户群体，进行品牌视觉营销设计,

打造品牌旗舰店，塑造公信力；

4、爆款打造、刷销量、好评

我们配备资源，以及策略，做初级销量和好评。

第五章、店铺运营阶段性工作

（一）、第一阶段：孕育期（分解）前期准备工作

1、孕育团队准备

2、经营商品准备（考察市场，针对同行分析，做出热销产品的价格战

略方案，初步定制有竞争力的主推款，活动款）

3、店铺整改

4、市场营销计划

（二）、第二阶段：整改期（分解）周期三到四个月

1、塑造店铺形象（从店铺装修，品牌介绍以及殊荣，设计理念，客户

需求上着手，给消费者留下一个深刻的印象）

2、认准主要消费群体，制定合适群体的风格，培养顾客粘性

3、制定会员管理机制，培养会员的消费习惯

4、根据每个季度进行全年的目标分解，目标分解至每季度，转化率

客单价目标分解；广告投放与其他活动资源的配比。

5、门店工作人员的学习以及培训

6、每天的各项数据并进行分析（此项工作须长期持久）

（三）、第三阶段：成长期（分解）周期三到四个月

1、制定周期性的推广计一划，分阶段的完成目标并分解指数

2、根据店铺的营业额、上座率、转化率，客单价等数据分析店铺可

能存在的问题并及时改善，周期性的进行店铺诊断

3、根据店铺销售情况，以及同类销售情况进行分析，适当的调整主

打产品，做出自己的爆款

4、成长期的推广以活动为主，提高投入产出比

5、策划出有针对性的活动，商讨后优化方案并执行，引进流量大涨

爆款

6、重视客户体验，及时跟进。

（四）、第四阶段：成熟期（分解）

1、推广以硬推广为主，推广单品，结合店铺其他单品进行关联销售

2、品牌形象打造（统一设计包装盒，包装袋，品牌形象小礼品）

3、回馈，并及时修正以及跟踪

第六章、项目人员配备

根据实际情况制定

第七章、公司优势

官方认证：

“香天下火锅”、“小龙坎老火锅”，官方认证的优质合作伙伴。

专业团队：

公司骨干员工均来自火锅发源地成都重庆和全国十大火锅品牌团

队，有着丰富的实战经验。保障业绩节节攀升。

业绩说话：

绝不做忽悠之辈，秉承“客户第一”的核心价值观，为客户创

造最大效益。

资源优势：

重庆成都均有合作资源伙伴，有自己的固定货源、炒料工厂。

是“香天下火锅”“小龙坎老火锅”的重要合作伙伴。

经验丰富：

数十家成功案例，实战经验丰富，可以根据企业和门店定位的

特性制定有针对性的实施方案，操盘店铺有保证。

公司规模：

赣州第一家引进正宗川味火锅的公司，赣州火锅行业的龙头老

大营运商，低成本且以效果为导向的托管服务型公司。

第八章、您所需要的准备

1、对接人：相关店铺工作事宜沟通，我方直接可以找他商量。

2、资源：对工作开展有帮助的资源

3、店面的资料

4、数据：需要用到的店面的数据务必真实准确有效

第九章、公司和成员门店部门职能职责

(1)、总经理

职级：1级直属上司：董事长

直属部下：各成员店总、人事行政部总监、营运监管部总监、

产品研发部总监、市场营销部总监、后勤保障部总监、

财务会计部总监

职务概述：

1.作为总公司的总指挥一职，负责推进公司效益、服务及安全。

2.带领各部门负责人团结一致发挥各人所长，争取更高的效率。

职责范围：

1、直接向董事长负责，负责管理公司的日常运营工作。

2、负责推进效益：

监管公司营销部门，推进每年管理公司已批的营业收入预算计

划，并按其实际收入与预算对比做分析，于每月固定时间告知各成

员门店总经理。

3、控制成本及费用支出获得最高收益利润。

监管前厅、厨房、营销的营运成本在预算之内，控制员工工

资、员工福利、对外合同、燃气费、水电费、宴请费等相关费用在

预算之内。以最低的成本及费用得到最高的收益利润。

4、制定销售及市场计划，预算，方案，后期运行计划，人员组织架

构，工资预算及固定资产等报告：

4.1于每年固定时间提交下年度的收入预算计划，上报董事长及

董事会审批及讨论。

4.2与人事行政部总监制定及更新人员组织架构，并以实际预算

作对比及分析。

4.3与后勤保障部总监制定所有后勤维护计划及其相关的合同。

5、实现每年的收入预算总额：

按管理公司与董事会批阅的每年度收入预算计划，于每天推进及

跟踪其结果，每月结束前追赶其完成的百分比率及收益。

6、与顾客保持良好的关系。

与每一个客户建立良好的关系。

7、主持每天营运部门会议及每月盈亏报告会议等：

7.1主持每天与各部门总监的营运会议，讨论收入、成本、费用及

营运发生的问题，给予正确指令于当天解决。

7.2主持每月与各部门总监的收入与支出的盈亏会议，表扬优秀

的部门。

7.3按实际收入、成本、费用与预算分析及跟进结果。

8、维持与董事会之间的合作关系：

与董事会保持良好的合作关系，解决困难及保障管理公司与董事

会的利益。

9、维持高水平的服务及安全性：

9.1监管及与人事行政部总监制定各成员店及各部门的培训课程

并抽查其服务水平，是否保持在持续上升的水平。

9.2监管及与后勤保障部总监制定各安全制度（包括：寝室、营

运安全、处理紧急制度、奖惩制度、收尾后勤、假节日值班制度

等），落实到各成员门店并定时安排防火演习及灭火器使用实习培

训课程。

10、树立领导者的形象及与不同阶级的员工作交流：

总经理是代表管理公司及董事会，必需在员工及客人面前树立良

好形象及标准。

11、制定内部管理政策与程序及员工手册等：

11.1监管及与各部门总监制定其部门的营运政策与程序。

11.2监管及与人事行政部总监制定适合各成员门店使用的员工手

册及管理制度、工作流程、奖罚制度。

12、观察本地市场状况和竞争对手：

12.1监管及与市场营销部总监做本地市场的销售分析，并于每月

以报表形式报与各部门及各成员门店。

12.2把竞争对手分析及其策略做比较。

13、保持与当地各政府部门的关系：

13.1与当地的各政府部门保持良好关系，维护公司的利益。

13.2保持所有营业执照及相关文件按时更换。

13.3监管财务部门，每年按时更换营业执照及相关文件，保证各

成员门店的经营。

14、开拓新市场及开发合作性门店、品牌：

14.1对本地市场及外地市场进行可投资可行性分析，开拓及投资

新市场。

14.2与外界有独立投资或合作投资的投资者进行合作，以管理公

司的形式外派参与或进行管理。

14.3对现已经营的其他品牌门店进行接洽及分析，以管理公司形

式拓展业务外派进行管理。

15、提升品牌、维护品牌、开发品牌：

15.1维护好管理公司品牌形象，建立和提升市场知名度，开发未

来管理公司旗下多个品牌。

(2)、人事行政部总监

职级：2级直属上司：总经理

直属部下：管理公司及各成员门店：出品监管部、人事部、行政部、

培训部、文员和对外系统

需协调之岗位：管理公司各部门

职务概述：

作为管理公司的行政部门负责人，负责协助总经理执行管理合同

内容条款与精神，并具体分管公司的：前厅、厨房、收银、会计、财

务部。在公司日常营运中，须以开源节流之精神，为公司争取最高的

经济效益，并须尽力协助总经理完成公司的当年人事指标；同时，协

助总经理为公司建立最佳的形象。工作宗旨：高效、廉洁、奉公、坚

持原则，不徇私情，不谋私利，以严谨的工作作风和较高的工作效为

成员门店各部门服务。

职责范围：

1、直接向总经理负责，负责人事行政部的日常管理工作。

2、个人操作

2.1友善探访各相关单位、对顾客及时有效听取意见。

2.2协助总经理处理外联事物。

2.3协助处理及安排政府人员巡视门店。

2.4在总经理缺席情况下，代替工作

2.5轮流当值，参与公司行政值班

2.6计划与组织方面：

-协助总经理制定及执行其所分管部门的营运机制。

-协助总经理制定与执行每年的业务计划及其行动计划。

-协助总经理组织其所分管部门的架构编制与管理队伍。

2.7公关方面：

-协助总经理建立与当地有关部门的良好关系。

-协助总经理维持与同业、客户及传媒的良好关系。

-协助总经理主持重点的业务拓展工作。

2.7其它方面：

-协助总经理推行其管理模式及管理作风。

-服从及执行总经理在上述职务及职责范围各条款以外任务指令。

3、管理督导：

3.1协助总经理执行管理公司向门店所布施的政策及规章制度。

3.2协助总经理处理门店营运中所遇到的任何决策性问题。

3.3协助总经理指挥与监督其所分管的部门之营运与管理。

3.4拥有所分管的部门之营运管理、指挥权力及其管理人员工作

表现的评估权力。

3.5建立完善“管理人员梯队候补系统”。

3.6督导管理直属员工的日常工作内容及流程在本部门的规定以

内。

3.7保证直属部下的正常出勤。

3.8检查督导直属员工的仪容仪表、礼仪礼貌达到规定标准，并进

行定期或不定期的检查。

3.9对成员门店：

-协助总经理监察门店廉洁作风及检查监察制度的执行。

-监控其所分管之部门的费用支出，确保支出能按预算与有关计

划的适当地执行。

-审批其所分管部门的任何采购物料申请单和人力申请单。

-协助总经理处理有关政府部门官员前来检查的有关事宜。

3.10出席员工生日聚会与员工聚会及员工活动。

3.11经常到门店吃员工餐，积极与员工交谈及听取意见。

4、人事培训

4.1协助总经理辅导其所分管部门的主管。

4.2协助总经理提高其所分管部门的员工士气及改善员工的工作

方法。

4.3协助总经理维持其所分管部门的员工纪律事宜。

4.4协助总经理面试与选聘其所分管部门的管理人员。

4.5协助总经理培训其所分管部门的管理队伍。

4.6督导所管理部门的培训计划，并保证必要的培训有效、准时的

完成。

4.7按时制定各成员门店的培训计划大纲，定时定期给成员门店

进行培训。

4.8建立人事档案，对成员门店高管统一招聘，统一任免。

4.9完善门店运行各项制度。

5、跨部门及分部门协调

5.1与政府有关部门保持良好的关系及有效的沟通，能够及时得

知政策、法规的变化通知。

5.2与各部门总监、经理建立良好的工作关系，保证有效的沟通。

5.3保证所管辖各分支的沟通顺畅、合作密切。

6、汇报及会议

汇报：1按照要求，准时汇总各部门及成员门店完成工作报告交

于上级领导。

2及时发现工作中遇到的各类问题、及时准确汇报给直接

上级，确保工作准确、高效的完成。

3协助总经理制定门店营运上所有所需的统计分析报告及

制定各项制度。

会议：1记录每次会议议程，并建立会议档案。

2总经理无法参加会议是带主持会议，并通报总经理。

3监督及收集各成员门店的会议情况和内容。

4提醒总经理会议议题和实施时间。

(3)、营运监管部总监

职级：2级直属上司：总经理

直属部下：管理公司及各成员门店：前厅、厨房、收银、会计、财务

需协调之岗位：管理公司各部门

职务概述：

作为管理公司的运营部门负责人，负责协助总经理执行管理合

同内容条款与精神，并具体分管个成员门店的营运部门：前厅、厨

房、收银、会计、财务五个部门。于门店日常营运中，须以开源节

流之精神，为门店争取最高的经济效益，并须尽力协助总经理完成

门店的当年经营毛利预算指标；同时，协助总经理为门店建立最佳

的形象。予以客人提供优质、高效的暖心服务。廉洁奉公，坚持原

则，不徇私情，不谋私利，以严谨的工作作风为门店各部门服务。

职责范围：

1、直接向总经理负责，负责营运保障部的日常管理工作。

2、制定本部门的工作计划，主持建立和完善所属各岗位的规章制

度及工作程序与标准，并组织落实。

3、制定服务标准和操作规程。检查和督导管理人员的工作和各成

员门店的服务质量、服务流程、厨房出品质量及各项规章制度的执行

情况，发现问题及时纠正和处理。

4、计划与组织方面：

-协助总经理制定及执行其所分管部门的营运机制。

-协助总经理制定与执行每年的业务计划及其行动计划。

-协助总经理组织其所分管部门的架构编制与管理队伍。

5、管理督导：

5.1协助总经理争取门店营业点达到最高的经济效益。

5.2协助总经理处理门店营运中所遇到的任何决策性问题。

5.3拥有所分管的部门之营运管理、指挥权力及其管理人员工作

表现的评估权力。

6、有针对性的组织服务人员学习外单位的技术和经验。

7、负责下属部门负责人的任命并对其管理工作进行日常督导。

8、主持部门例会，完成上传下达工作。

9、做好各成员门店、各班次的内部协调及其他相关部门的沟通合作。

10、定期对下属进行绩效评估，按照奖惩制度实施奖惩。

11、组织落实所管辖部门的员工培训，提高员工素质。

12、完成总经理指派的其他工作。

13、对本部门的管理、服务和营销工作负全部责任。

14、计划与组织方面

-协助总经理制定及执行其所分管部门的营运机制。

15、跨部门及分部门协调：

15.1与政府有关部门保持良好的关系及有效的沟通，能够及时

得知政策、法规的变化通知。

15.2与各部门总监、经理建立良好的工作关系，保证有效沟通。

15.3保证所管辖各分支的沟通顺畅、合作密切。

(4)、产品开发部总监：

职级：2级直属上司：总经理

直属部下：各片区行政总厨、门店厨师长。管理公司新品研发、厨政、

市场分析考察、6T4D管理、厨政发展大纲、食品安全卫士、成本毛

利率控制工作。

需协调之岗位：管理公司各部门

职务概述：

作为管理公司的总厨部门负责人，负责协助总经理执行管理合同

内容条款与精神，并具体分管成员门店的营运部门：厨房出品部。于

门店日常营运中，以开源节流的精神，为门店争取最高的经济效益,

并尽力协助总经理完成门店的当年经营毛利预算指标；同时，协助总

经理为门店建立最佳的形象。予以客人提供良好用餐环境。廉洁奉

公，坚持原则，不徇私情，不谋私利，以严谨的工作作风为门店各部

门服务。

职责范围：

1、直接向总经理负责，负责产品开发部的日常管理工作。

2、有针对性的组织各成员门店厨师学习外单位的技术和经验。

3、控制各成员门店食品和饮品的标准、规格和要求，正确掌握毛

利率，抓好成本核算节约控制能耗,减少损耗,提高门店的经济效益。

加强食品原料及物品的管理。降低费用，增加盈利。

4、制定出品技术培训计划和考核制度。定期与厨师长研究新菜,

推出新菜，让顾客满意完成菜品的更新。

5、在各成员门店推广销售，根据市场情况和不同时期的需要，制

定促销计划，如有特色的食品节，时令菜式及饮品等。满足不同层次

的消费需求。

6、为各成员门店开发定期新品种、发掘新的原材料。

7、监督，检查及完善各成员门店的6T4D管理工作。

8、根据每个员工的业务能力、技术专长，合理安排工作。根据工

作需要有权调动他们的工作。

9、对门店的食品供应和食品质量安全负有重要的责任。

10、抓好落实各成员门店的食品卫生安全工作。

11、定期检查监督各成员门店的台账登记工作。

12、维护各成员门店的厨房设备、物资、工具。必须正确使用和

科学管理；

(5)、市场营销部总监：

职级：2级直属上司：总经理

直属部下：公司及成员门店营销部

需协调之岗位：门店各部门

职务概述：

作为管理公司的市场营销部门负责人，负责协助总经理执行管理

合同内容条款与精神，并具体分管个成员门店的营运部门：营销部。

在日常营运中，以开源节流之精神，为门店争取最高的经济效益，并

尽力协助总经理完成门店的当年经营毛利预算指标；同时，协助总经

理为门店建立最佳的形象。予以客人提供良好用餐环境。廉洁奉公，

坚持原则，不徇私情，不谋私利，以严谨的工作作风为门店各部门服

务。

职责范围：

1、直接向总经理负责，负责市场营销部的日常管理工作。

2、个人操作：

2.1友善探访各相府单位、客户及听取意见。

2.2协助总经理处理投诉事件。

2.3确定履行客人的要求之承诺，并尽力满足客人的合理要求。

2.4协助处理及安排。

2.5公关方面：

-协助总经理建立与当地政府有关部门的良好关系。

-协助总经理维持与同业、客户及传媒的良好关系。

-协助总经理不断构思创新的经营特色。

3、管理督导

3.1协助总经理争取门店各营业点达到最高的经济效益。

3.2协助总经理处理门店营运中所遇到的任何决策性问题。

3.3拥有所分管的部门之营运管理、指挥权力及其管理人员工作

表现的评估权力。

3.4督导管理直属员工的日常工作内容及流程在本部门的规定以

内。

3.5保证直属部下的正常出勤

3.6检查督导直属员工的仪容仪表、礼仪礼貌达到规定标准，并进

行定期或不定期的检查

4、积极培养、主导各成员门店营销经理，加强相关业务知识，及时

帮助客户经理处理难题。

5、努力帮助各成员门店各级营销经理超额完成每月的销售指标。

6、针对同行业的竞争情况，制定相应的促销计划及实施方案。并及时

反馈总经理同行业竞争的各项销售信息。

7、市场开拓、制定营销策略和发展客户计划。

8、做好公司网络维护工作。

9、统一建立健全公司及成员门店的客户档案，积极维护，提升公司

品牌。

(6)、后勤保障部总监：

职级：2级直属上司：总经理

直属部下：管理公司各成员门店工程维护、仓储管理、物配、员工后

勤保障、安全营运管理、能耗监督

需协调之岗位：管理公司各部门

职务概述：

作为管理公司的后勤保障部门负责人，负责协助总经理执行管理

合同内容条款与精神，并具体分管个成员门店的营运部门，在门店日

常营运中，以开源节流的精神，为门店争取最高的经济效益，并须尽

力协助总经理完成门店的当年经营毛利预算指标；同时，协助总经理

为门店建立最佳的形象。予以客人提供良好用餐环境。廉洁奉公，

坚持原则，不徇私情，不谋私利，以严谨的工作作风为门店各部门服

务。

职责范围：

1、直接向总经理负责，负责后勤保障部的日常管理工作。

2、安全管理：

2.1组织参与定期火警演习的活动。

2.2协助总经理推行其安全管理模式及安全生产管理作风。

2.3定期组织公司及成员门店安全意识培训。

2.4规划各门店安全操作规范流程。

3、巡视各成员门店，确保门店所有公共地区的整洁、防火与安全，

以至所有营运设备与工具适当地使用。

4、检查各成员门店限制区域的各项工作。

5、监控其所分管之部门的费用支出，确保支出能按预算与有关计划

的适当地执行。

6、协助总经理审批各分管部门的任何采购物料申请单。

7、建立及完善采购制度和采购流程。

8、建立和完善配送中心。

9、建立各成员门店仓库管理制度和作业流程。

10、做好各成员门店员工后勤保障工作（员工宿舍制度）

（7）、财务会计部总监：

职级：2级直属上司：总经理

直属部下：管理公司及各成员门店财务部

需协调之岗位：管理公司各部门

职务概述：

作为管理公司的财务部门负责人，负责协助总经理执行管理合同

内容条款与精神，并具体分管个成员门店的营运部门：财务部。在门

店日常营运中，以开源节流之精神，为门店争取最高的经济效益尽力

协助总经理完成门店的当年经营毛利预算指标；同时，协助总经理为

门店建立最佳的形象。予以客人提供良好用餐环境。廉洁奉公，坚

持原则，不徇私情，不谋私利，以严谨的工作作风为门店各部门服务。

职责范围：

1、直接向总经理负责，负责财务计划部的日常管理工作。

2、根据国家财务制度和财经法规，结合实际情况，制定管理公司及

各成员门店财务管理办法。

3、按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。

4、负责编制管理公司及各成员门店财务计划和费用预算，有效地筹

划和运用门店资金。

5、公司及成员门店各项资金的收取与支出管理。

6、财务统计和会计帐目、报表及年终结算工作。

7、管理门店各种票据和帐目，杜绝资金流失。

8、财务人员的业务培训和考核监督工作。

9、向公司领导及政府职能部门作出财务报表。

10、负责各成员门店收银工作，做好收银员的管理。

11、配合总经理制定财务制度及报销制度。

12、做好公司及成员门店月、季度、年审核工作。

13、统计和出具各项成本及支出数据。

14、做好应收应付款的结款工作。

15、财务责任

15.1审阅其所分管的部门值班记事簿、每日财务收入和成本分

析表。

15.2协助各成员门店处理客人付款方法所引起的问题。

15.3协助各成员门店处理挂帐超额而无法付款的客人。

15.4协助各成员门店处理逃单事件。

15.5制订每年的各成员门店的每年经营预算，并保证其执行的

有效性。

第十章、管理公司基本运行制度

第1节、每周例会制度

意义：

管理公司总经理周例会和门店周例会是管理公司和成员门店的

基本运营制度之一，公司总经理周例会是实施总经理负责制下的分

工协作管理的重要手段，也是对门店和管理公司负责、对董事会负

责的一种表现形式。门店例会则是门店管理层实施对门店日常事务

管理，及时反映和解决经营中存在的问题，总结优质服务案例，锻

炼和培养管理人员的重要过程。公司总经理周例会，由公司总经理

主持；成员门店周例会，由门店负责人主持。

一、会议制度

（一）公司总经理会议和门店成员门店例会保证每周各召开一次。

（二）会议的组织工作由公司行政部实施。会议的主持和总结由

总经理/门店负责人负责；没有充足的理由或原因，总经理/门

店负责人不应随便减少会议的次数或缺席。

二、与会人员

公司总经理办公会

由公司总经理、副总经理、各成员门店负责人及门店前厅经理、

公司各部总监和成员门店行政总厨监以及相关部门经理参加。

成员门店例会

门店负责人及门店各部门经理参加。公司总经理及相关高管视会

议情况参与会议。

三、会议内容

（一）管理公司总经理办公会

1.各门店经营管理决策和方针的制定与调整；

2.年度、季度、月度经营预算的制定与调整；

3.年度、季度、月度完成经营预算和管理指标的评估和审议；

4.重要管理政策的制定和调整；

5.由各门店负责人汇报月度、季度、年度经营管理工作开展情况;

6.营销决策和价格调整；

7.在公司权限内对各门店相关管理人员的聘任、升任、轮岗和换

岗等提出指导性意见；

8.财务政策的执行和调整；

9.工程或项目的维修和装修报告；

10.大额物资采购；

11.向管理公司董事会报告事项；

12.适时对门店负责人及其经营管理团队进行静态和动态的工作

绩效评估和认定；

13.其他事项。

（二）成员门店例会

1.前厅每周动态报告；

2.营销情况每周分析报告；

3.后勤每周动态报告；

4.经营每周报告；

5.其他业务部门训月度情况分析报告；

6.员工福利及相关事项；

7.客人投诉的处理与分析；

8.门店开源节流及成本控制分析；

9、其他事项报告。

四、会议记录文书制度

（一）总经理（负责人）应落实有关部门，做好办公会议和成员

门店例会的记录，并在会后形成会议纪要，总经理（负责人）

应认真审阅会议纪要并签发，必要时应上报管理公司董事会和

印发公司及门店各部门。会议记录及纪要应整理归档妥善保存。

（二）总经理办公会议及成员门店例会制度、会议记录文书制度

的建立及执行情况，将是对总经理、负责人工作成效进行考核

的内容之一。

第2节、高管人员聘用审批制度

一、范围

管理公司和成员门店高层管理人员由公司总经理、副总经理、成

员门店负责人，及公司各部门总监构成。

二、聘任原则

（一）面向社会、公开招聘、择优录用、内部优先。

（二）管理公司对系统内成员门店的高层管理后备人选的选拔、

培养实行统一领导。

三、聘用及审批规定

（一）管理公司总经理由董事会考评，由董事长聘任。

（二）管理公司副总经理、各门店负责人由管理公司总经理提名，

报董事会审批后，由总经理聘任。

（三）管理公司各部门总监（经理）或各成员门店负责人助理，

由公司人力资源部招聘、考核，经公司总经理办公会议审议，

在征求公司董事长意见后，由公司总经理批准聘用并报董事会

备案。

（四）公司财务总监的聘用，由管理公司人力资源部门提出拟聘

人选，报经管理公司总经理办公会议讨论后，由公司总经理向

公司董事会推荐并由公司董事长、总经理聘任。

（五）管理公司各部门总监，由公司人力资源部提名或推荐，报

公司总经理办公会议讨论研究，由公司总经理聘任，报公司董

事会备案。

（六）门店不设总监岗位的经理，由负责人提名或由管理公司人

力资源部提名，由管理公司总经理决定聘任，报公司董事会备

案。

（七）公司及门店高级以及中层管理人员将实行试用期制度，试

用期原则上不超过3个月。

（八）公司及门店高级以及中层管理人员的聘用期限拟定为1〜

3年；聘用期满后，公司将根据静态和动态的绩效考核，以决定

是否续聘。

第3节、外派高管人员离任程序规定

为进一步完善管理公司对外派高层管理人员的管理，现对外派高

层管理人员有关离任程序做如下规定:

一、离任程序

（一）门店负责人离任，应根据管理公司正式下达离任通知书为

准，自通知书下达之日起原则上10日内办理工作交接完毕。

（二）驻店经理或总经理助理、总监等离任，自通知书下达之日

起原则上一周内办理完成工作交接。

（三）工作交接期间，由接任的高层管理人员主持工作。

二、交接单内容

（一）门店或管理公司的财务审计结果（只限总经理或负责人）；

（二）现金、有价物料、帐表凭证；

（三）资金、财产、工具、设备、住房、车辆等，其中如有门店配

备的通讯工具，如手机等可根据资产折旧的使用期限与本人协

商折价卖给个人，并由门店负责办理过户等有关手续；

（四）原经手的门店各类经营合同、重要经营资料和公司或门店

配发的u盘、手机卡等；

（五）各类公章戳记；

（六）图书、规章、文书、图表、技术资料等；

（七）工作证件；

（八）其他交接项目。

三、福利待遇

（一）工作交接期间本人仍享受原职在门店的相关福利待遇，直

至最后工作日。

（二）超过规定的期限，根据滞留原因将分为：

1.经管理公司批准因工作原因不能离店者，滞留期间除取消签名

权外，可继续享受原职在门店的相关福利待遇，但滞留时间最长不

得超过7天。

2.如因个人原因滞留不能离店者（常住地在本市以外的），门店

负责提供3日的免费住房（或宿舍）及在员工餐厅的免费用餐，超

过3日后的一切费用均须个人承担。

四、责任

（-）接任人、离任人应就所交接工作内容双方签字认可，呈报

管理公司备案，日后如发现遗漏或手续欠妥者，应由接任人员

负责，同时副总经理及以下人员，门店总经理或负责人同样负

有责任。

（二）对于未办妥移交手续而擅自离任人员，应依据合同有关条

款予以处罚，如发现徇私舞弊行为，将依法追究责任。

五、工资结算

上述手续、工作交接结束后，经公司总经理、门店负责人批准,

持工作交接清单到财务部门办理有关工资结算事宜。

第4节、后备高管人选任职前挂职培训规定

为了满足管理公司及门店的发展需要，加强公司各级管理队伍的

建设，拟对公司及门店高层管理人员任职前在成员门店进行挂职培训

工作的有关事宜，作如下规定：

一、原则

（一）坚持选拔聘任与挂职培训、考核相结合。

（二）坚持面试考察与现实能力、表现相结合。

（三）坚持拟聘任人员与拟派门店领导班子成员整体结构、专业水平

相结合。

二、人选

（一）通过公开向社会招聘，经考核合格后，拟聘任总监级或以上的

下派人员。

（二）各所辖门店推荐，被纳入门店管理公司后备人选计划的候选人。

（三）管理公司总部招聘的经理级以上人员。

三、培训地点

指定在管理公司下属的成员门店。

四、形式及待遇

（一）管理公司对拟聘任的高层管理人员在聘任上岗前，原则上

须在成员门店同等岗位上挂职培训1〜3个月。

（二）挂职培训期间享受同职务（岗位）的工资、劳保、福利、保

险等待遇。

（三）挂职培训人员的各项费用支出经与成员门店协商后，原则

上由所挂职培训的门店承担。

（四）挂职培训人员在挂职培训期间应服从所在门店负责人的领

导，同时所在门店负责人也应积极主动地安排好挂职培训人员

的工作和生活。

五、挂职培训的考核程序

（-）管理公司负责对挂职培训的高层后备管理人员进行全面的

考察、考核。

（二）挂职培训结束前，管理公司会同所在门店负责人对挂职人

员进行管理能力、专业水平、职业操守等全方面考核，并形成

书面报告，呈报管理公司。

六、培训期满工作安排

（一）经管理公司全面考核合格，按相关程序正式聘任上岗。

（二）经公司考核认为不符合拟聘任职务条件或客观情况发生重

大变化，可同本人协商安排到其他岗位工作，或继续担任现任

职务。如本人不同意，可发放三个月基本生活费，按辞职处理。

（三）经管理公司考核，本人挂职培训期间严重违反国家法律、

法令或公司、门店的规章制度，将随时通知本人给予解除合同

予以辞退的处理，并不做任何经济赔偿。

（四）挂职培训期间双方的违约责任，将在劳动合同中明确。

第5节、公司总经理、门店负责人请假报告制度

为更好地了解门店高层管理人员的工作情况，以便使董事会和管

理公司、门店之间的信息沟通和工作运行能够及时、有效地进行传达

和开展，现将公司总经理、成员门店负责人因公因私离店请假的报告

程序及授权制度规定如下：

一、负责人离店请假的报告程序

（一）各成员门店负责人因公（或因私）需要休/请假离店两天以

上（含两天），须将具体时间和工作进行安排，填写《休/请假

申请表》，并附上离店原因、去向、拟离/返店时间及离店期间

授权管理者情况（总经理或负责人签署），传真至管理公司人

力资源部备案。

（二）公司人力资源部接收传真后，报请管理公司总经理审批。

批复意见由人力资源部通知相关门店负责人本人（或总办）。

传真件由人力资源部进行存档，并报董事会备案。

二、离店的授权制度

（一）管理公司总经理审批同意后，门店负责人可根据休假时间

安排工作交接，并签署授权书（一式两份）分别上报至董事会

和管理公司，授权书应写明离店的时间、原因，并注明在休假

期间门店一切事务及日常工作由何人全权负责。

（二）如因公出国考察、访问，应专项报管理公司批准。

三、公司总经理暂离公司的报告程序

公司总经理因公（或因私）需离开公司两天以上（含两天），须

提前向公司董事长递交书面的休/请假条，并说明具体原因。同时将

具体时间和工作进行安排，并附上暂离期间的授权情况，经公司董事

长批准后方可离开。

第6节、成员门店班子年度述职考核制度

一、考核原则

客观公正、民主公开、注重实效。旨在长期、稳定、统一和规范

地推行门店高层管理者的人事考核制度。

二、考核人员范围

总经理（或负责人）

各部门总监

副总经理（总经理助理或驻店经理）

三、考核内容

品德及行政运行能力量化考核，经营业绩量化考核，培训及推荐

后备管理人员量化考核，企业文化建设量化考核，管理公司综合评价

等。

四、考核方式

填写“高层管理人员述职报告书”、“业主公司意见反馈表”、

“高层管理人员品德能力考核指标体系量化表”、“门店经营业绩考

核表”、“高层管理人员民意测评表”、“培训及推荐后备管理人员

量化考核表”、“企业文化建设量化考核表”，“客户及员工满意度

测评及反馈意见表”经管理公司考核组进行定性和定量分析，得出对

被考核者的总分数，并确定考核等级及使用建议。

五、考核类型

（一）年终考核：于每年12月初进行，主要侧重于品德、能力的

考核，同时对年度财务预算指标的完成情况进行确定，以预测

任职期满时的经营能力，并提出工作要求。

（二）任职期间考核：根据项目的经营管理需要，对成员门店的

高层管理人员的专题性考核，从而决定是否提前解聘。

（三）任职期满考核：是对外派人员全面综合性的考核，从而确

定被考核者任职期满后是否续聘或解聘。

六、结果反馈

（一）考核组在综合汇总考核结果的基础上写出考核报告，并将

情况向管理公司总经理汇报，经总经理批准后，同被考核者进

行意见反馈，肯定成绩，指出不足，提出要求，由被考核者拟

定方案。

（二）召开中层以上管理人员会议，由考核组向门店提出要求和

希望，最后由被考核者公布整改措施方案。

（三）考核组向管理公司总经理提交考核报告，汇报考核情况，

同时提出对被考核人员的使用意见供领导参考。

（四）考核结果原则上不公开，由管理公司人力资源部保管，考

核鉴定表存入个人档案，并报公司董事会备案。

第7节、财务检查制度

管理公司每年定期或不定期对成员门店的财务制度实施财务检

查和稽核。程序如下：

（一）管理公司每年对成员门店的财务检查分为年度财务检查或

临时财务制度稽核；

（二）管理公司对成员门店的年度财务检查一年一次；

（三）管理公司对成员门店的临时财务稽核将根据管理公司下发

的财务稽核通知执行；

（四）管理公司下发年度财务检查或临时财务稽核通知；

（五）各成员门店先对本店财务制度执行情况进行自查；

（六）管理公司对各门店财务制度执行情况进行检查，并公布检

查情况及存在问题；

（七）各成员门店对财务制度执行存在的问题进行整改；

（八）财务制度检查总结。

第8节、成员门店财务超预算开支审核报批制度

按照管理公司预算管理规定，成员门店发生超出预算XXX元以上

的支出项目和预算外支出项目时，须预先向管理公司申请指标或指令。

已审批过的预算月限额不能突破，预算中二级科目之间不能拆借、串

项。为规范此项工作，特制定以下申报程序：

一、门店申报要求

（-）门店如实填写超支审批表；

（二）经门店财务经理、负责人批准后报管理公司审批；

（三）如三天内得不到管理公司的答复则应打电话予以确认管理

公司财务部是否收到了超支申请。

二、超支申请内容要求

（一）注明超预算项目内容、收款单位、属预算内或预算外超支;

（二）属于跨月超支的项目申请，须列明上月该项目预算金额、

实际支出、余额；

（三）列出该月预算项目的预算金额、拟支出金额、余额；

（四）预算外超支申请，须同时附上立项审批报告及门店负责人

签字，如：预算外工程改变，须附上工程造价明细表；

（五）按规定格式填写超支审批表。

三、管理公司审批超支申请的程序

（一）公司财务采购部接到超支申请，由财务会计复核申请内容

是否属实。写出意见报部门总监审查后，总经理批准；

（二）公司总经理批准后由财务采购部将审批结果发回申请门店;

（三）电话确认门店收到超支审批结果；

（四）公司接到各门店的超支申请后，应在三天内给门店回复审

批结果，确保门店经营的正常运转。

第9节、经营情况分析报告制度

一、意义

本制度是为了促进各成员门店加强对经营过程的关注和分析，同

时也是管理公司支持和服务门店、指导门店经营、开展集团化营销的

重要依据。

二、要求

（一）成员门店应对每月门店经营状况及时进行分析和总结，并

编制运营月报于次月XX日前上报至管理公司。

（二）月报的编制应达到以下各项要求：

1.结构严谨，要有充足、全面的经营数据，同时要对经营数据进

行详尽分析；

2.对当月影响营业的各种因素进行具体分析；

3.对当月发生的重大事项进行详细描述和分析；

4.注重从服务事例中发掘闪光点，形成案例小结；

5.对门店的经营管理举措进行详细介绍。

（三）为确保月度经营情况分析报告制定的真实性和准确性，要求各

成员门店制定完备、详尽的经营情况日报及周报的表格和上报

制度。

三、通报

管理公司将对门店的经营情况进行分析，并在管理公司每月《经

营月报表》中予以表述，让系统内成员门店能从中得到学习和借鉴。

四、考核

门店月度经营情况分析报告制度的建立及执行情况将是对门店

负责人工作成效进行考核的内容之一。

第10节、年度报告制度

一、意义

建立门店年终工作报告和年度工作计划报告制度，是门店管理层

对门店的经营情况进行阶段总结、分析，寻找经营管理和服务过程中

的亮点和不足，并对下一年度的工作进行计划安排的重要形式。年终

工作报告和年度工作计划也是向公司董事会综合汇报工作、寻求支持

的重要途经，更是实现与管理公司互动交流的重要渠道。

二、年终总结和年度工作计划要求

（一）年终总结和年度工作计划工作由各成员门店负责人亲自抓;

（二）门店须在每个会计年度终了的XX个工作日内完成对上年

度的经营管理工作总结，并对下一年度的工作进行计划；

（三）总结和计划应形成书面材料，做到内容详实，数字准确，

条理清晰，结构严谨；

（四）总结和计划应在每年的XX前上报管理公司；

（五）各成员门店负责人每年都应主持召开年度工作大会，向员

工传达总结及计划精神；

（六）门店年终工作报告和年度工作计划报告制度的建立及执行

情况将是对门店负责人工作成效进行考核的内容之一。

第11节、优秀服务案例汇编和报告制度

一、意义

（一）本制度的制订旨在通过各成员门店员工在实际工作中二线部门

服务于一线，一线部门服务于顾客的优秀事迹汇编来激发门店

员工的工作积极性、主动性。

（二）有效地全面提高服务质量管理，提升门店的品牌理念，促进集

团化的建设步伐。

（三）使员工产生工作成就感及对其在成员门店尽职尽责工作的肯定。

（四）更好地起到品牌质量和优秀服务的宣传作用，同时也为各成员

门店之间搭建互相借鉴沟通、学习进步的平台，达到集团化整

体服务水平的提高。

二、案例汇编要求

（一）各一线部门在日常的实际工作中，收集员工对客服务的优

秀服务事迹，二线部门收集员工服务于一线部门的优秀工作事

迹，进行材料的撰写。

（二）总办（或人事培训部）定期（分月度或季度）收集各业务部

门和职能部门的事迹材料进行整理，甄选出优秀及典型的案例

汇编成册报各成员门店负责人审阅通过。

三、材料报告要求

（一）各门店每季度的最后一个月底将汇编的案例上报管理公司,

管理公司将其中的突出案例纳入公司培训内容之中，有针对性

地借鉴授课；

（二）管理公司将优秀服务案例纳入内部刊物中，在各成员门店

进行宣传、推广；

（三）管理公司将视服务案例的汇编总量情况，决定编辑服务案

例单行本，并在系统内门店进行推广；

（四）服务案例汇编和报告制度的执行情况，将作为管理公司考

察各成员门店负责人工作业绩的一项指标。

第12节、重大突发事件及时报告制度

为了加强管理公司对于各成员门店重大突发事件的处理能力，最

大限度地维护顾客与门店的利益，管理公司制订以下规定：

一、重大突发事件的概念

门店的重大突发事件一般是指对于门店的正常运营与顾客的人

身、财产安全构成重大威胁的人为或自然发生的且门店事先无法预知、

人力不可抗拒的恶性事件。这些事包括：政治性破坏事件，如爆炸、

反政府活动等；自然事件，如台风、火灾、水灾、地震等；其他事件，

如集体中毒、楼体坍塌、大面积与长时间的停水断电等。

二、向管理公司的报告程序

（一）对于上述重大突发事件，门店应全力保护顾客、员工的人

身安全与财产安全，同时应尽量避免同犯罪分子发生直接冲突

或处理须由专业人员处理的问题。门店负责人（负责人因故不

在店内时，店内最高负责人）接到上述事件发生的报告后，应

在最短的时间内做出初步判断，视事件的严重程度，第一，要

求有关部门（如厨房员工〈男性多〉）采取必要的措施（如保护

现场、疏散顾客）；第二，向有关部门报警（如公安局、消防

局、急救中心等）；第三，报告管理公司。

（二）各成员门店负责人报告管理公司的具体办法是，在上述事

件发生后，以最快的方式（如电话）向管理公司总经理办公室

报告，报告的内容应包括是谁、是何事件，在何处、在何时发

生，严重程度及该事件已报何人、何部门等情况。门店负责人

认为事态极为严重时，也可直接向管理公司负责人报告。

（三）门店在重大突发事件得到基本控制后的12小时之内，将事

件发生、处理过程报告管理公司。事件处理后，门店应及时将

处理结果、今后的相应防范措施与有关政府机构的权威结论以

书面形式一并上报管理公司。

三、管理公司对各成员门店重大突发事件的处理程序

（-）管理公司总经理办公室（以下简称“总办”）主任在接到所

属门店的重大突发事件的报告后，应立即上报公司总经理，同

时要求门店将事件的进展情况同步（如每30分钟、每1小时、

每4小时等）报告公