第六章-评价与发展中心

第六章管理评价与发展中心第六章管理评价与发展中心教学内容：6-1管理评价中心概述6-1-1管理评价中心的定义6-1-2管理评价中心的特点6-2管理评价中心内容6-2-1管理评价中心内容6-3管理评价中心发展6-3-1

6-3-1发展中心的含义6-3-2发展中心类型6-3-3发展中心的未来趋势1-1-1管理评价中心的定义管理评价中心既通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价的活动和方法.具体说就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。1-1-2管理评价中心的特点多位参加者多方法评估者小组基于行为的工作分析共享数据6-2-1管理评价中心练习的类型1、群体讨论练习2、口头演讲（即席发言）3、面试式的模拟练习4、寻找事实和决策的练习5、公文处理1、群体讨论练习（无领导）（1）竞争—合作背景下的讨论（2）领导是否被指定即席发言：给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜在能力的一种方法。

2、口头演讲（即席发言）包括参与者和假伴成顾客、同事、上司等伴演者的一对一双向互动。3、面试式的模拟练习重在分析参与者的分析能力的一种一对一互动。4、寻找事实和决策的练习5、公文处理

公文处理：公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什么这样处理。主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力。

6-3

管理评价中心发展6-3-1发展中心的含义6-3-2发展中心类型6-3-3发展中心的未来趋势6-3-1发展中心的含义(Rodger)运用评价中心的技术用以识别个体优势与不足以便诊断发展需要,提高工作绩效,促进职业生涯发展,帮助组织获得成功.评价中心与发展中心的区别:评价中心发展中心挑选:发展:外部招聘识别潜能内部招聘诊断与工作有关的优/劣势6-3-2发展中心类型识别策略发展中心诊断策略发展中心178页6-3-3发展中心的未来趋势1机会均等2组织文化3价值观念

6-4公文处理又称为公文筐测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种模拟。是为中高层管理人员的选拔、考核、培训设计的一种具有较高的信度和效度的测评手段，可以为企业的高层人力资源计划和组织设计提供科学可靠的信息。6-4-1

公文处理概述6-4-2

公文处理的特点6-4-3

公文处理题型示例6-4-1

公文处理概述测验目的：考察高层管理者综合性管理技能，尤其是考察总经理一级管理者的胜任能力。测验考察的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效履行主要管理职能（包括计划、组织、预测、决策、沟通等）所具备的能力。需要受测人员具有对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。测验功能：针对高层管理者胜任要求，考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力，特别是考察综合各类业务信息、审时度势、全面把握、处变不惊、运筹自如的素质。公文处理测验示情境模拟测验中最主要的测验形式，在实践中使用频率高达80-95%，也是对管理人员潜在能力最主要的测定方法，有着相当高的预测效度和实证效度。6-4-2

公文处理的特点情景性强：完全模拟现实中真实发生的经营、管理情境，对实际操作有高度的相似性，因而预测效度较高。综合性强：测验材料设计经营、市场、人事、客户及公共关系、政策法规、财务等企业组织的各方面事物，考察计划、授权、预测、决策、沟通等多方面的能力，从而能够对高层管理者进行全面评价。时间较长：一般为两个小时左右。对评分者要求较高：要求评分者了解测验材料之间的关系，对每个答案了如指掌，要求通过培训掌握统一的评分标准，保证较高的评分者信度。测验评分标准工作条理性：根据任务情境和角色处境要求被试判断所给材料的优先级。高分者能有条不紊的处理各种龚雯和信息材料，能根据信息性质和轻重缓急对信息进行准确分类，能注意到不同信息间的关系，有效利用人、财、物、信息资源，并有计划的安排工作。计划能力：主要关注被试对其行为未来后果的考虑。（如解决问题时是否考虑时间、成本、顾客关系和资源；为避免预期问题所采用的步骤等）。高分者能有效提出处理工作的切实可行的方案，能实现安排和分配工作，识别问题并注意不同信息之间的关系，根据信息的不同性质和紧迫性对工作的细节、策略、方法做出合理规定。预测能力：主要考察被试为了做出预测而利用公文材料的程度，即是否综合各种因素做出分析，涉及预测质量、依据因素、可行性分析等维度。高分者能全面系统地考虑相关环境因素，并做出恰当分析，能够进行合乎逻辑的预测并能对预测提出行之有效的实施方案。决策能力：主要考察决策质量、实施方案和影响因素，了解被试决策背后的理性成分（是否考虑了短期和长期后果，是否考虑各种备选方案的优劣等）。高分者对复杂问题能进行审慎剖析，灵活思索各种问题解决的途径并做出合理评估和判断，从而提出高质量的决策意见。沟通能力：通过要求被试撰写公文，用书面形式表达意见考察其思路清晰度、一件连贯性、措辞恰当性和文体实用性。高分者语言流畅、结构清晰、文体与情景相适应，能根据不同信息重要性分别处理，考虑问题周全，论点鲜明。6-4-3

公文处理题型示例

案例1：公文处理要求（行政事业单位）凡要局长批示的，应批示意见；凡要局长提出处理意见的，要提出处理意见；电报要答复，人民来信要提意见；按公文格式作必要的删改、填加；按重要程度、轻重缓急排列。以上要求在一小时内完成。文件1：关于某庙会有关人员安排费用报支等方面的意见文件2：关于某公司财务收支审计报告文件3：关于请协查某公司解交营业税缴款书回执联及副联的函文件4：关于对大华厂开发研制某产品在某年度免征增值税的要求文件5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款通知精神的报告文件6：根据材料（现代电脑技术公司检查情况）提出处理意见1-2分轻重缓急不分，批示不符合要求，文字该删节未删3-4分未能抓住重点，批示内容欠缺，文字该删节未删节5-6分尚能分清主次，批示内容一般，文字删节较少7-8分能抓住重点，批示内容尚达到要求，文字删节可以9-10分能分清轻重缓急，急件处理及时，批示内容具体可行，文字删节得当公文处理评分标准根据市府办发的关于党政机关和企事业单位不准设置账外小金库的意见，代表区局起草一份如何贯彻执行意见报区政府。时间为半个小时。撰写公文评分标准1-2分书写格式不符合规格，贯彻意见不符合要求，文字很不通顺3-4分书写格式有严重缺陷，贯彻意见笼统，文字不够通顺，有错句、病句5-6分书写格式基本正确，贯彻意见基本具体，文字通顺但有错别字7-8分书写格式正确，贯彻意见具体，文字通顺9-10分书写格式正确完整，贯彻意见详细具体，文字流畅案例2：起草公文要求阅读材料：公文处理（时限10分钟）今年十一月，你被调到某厂当厂长，上任后发现十月份流动资金周转期比公司下达的指标长两天，且有延长趋势。该厂存在的问题还有：

1、食堂伙食差，职工意见大；

2、托儿所办得不好，职工幼儿入托难；

3、财务科账目较混乱，税务局正在查账；

4、分管组织人事工作的党委副书记调离一月余，党员发展和干部选聘工作无专人负责；

5、短线产品多，品种变化频繁，计划科没有及时修改计划；

6、质量检验科怕得罪人，把关不严；

7、厂办主任在最近一次分房中暗中做手脚，为自己搞到一套好房子，群众敢怒不敢言；

8、生产工序排列不科学，造成重复运输；

9、劳力和设备配置不当，忙闲悬殊；

10、团委书记胆小怕事，不同意开舞厅，青年们纷纷要求其让位；

11、成品发运通常要迟半个月；

12、原材料储备过多；

13、大量原材料因换品种而多年不用；

14、市场信息不灵，相当部分产品滞销，如能压低价格还能勉强出售，但前厂长因怕蚀本而受公司批评，不敢变动价格；

15、各车间设小仓库，大量材料和零件闲置不用；

16、厂里简报有弄虚作假现象，夸大成绩，掩盖问题；

17、生产经营副厂长整天忙于事务，抓不往主要问题；

18、工会只是发发电影票，其他工作抓得不好；

19、仓库管理混乱，吃大锅饭，物资堆放不规则，失窃严重；

20、主要生产设备陈旧落后，是五十年代国产品，已引进几台八十年代先进设备，因工人技术素质差和配套设备不够而闲置；

21、知识分子和优秀青年工人入党难问题突出；

22、现有工艺为六十年代技术，而引进八十年代国外新技术又消化不了；

23、各生产环节衔接不好，进度不一致；

24、半成品储备过多；

25、任人唯亲，有些局、公司干部的子女安排在好工种岗位上。问题：⑴上述问题中哪些是造成流动资金周转期延长的主要原因？⑵要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之下，首先要解决上述哪些问题？如何解决？⑶从长远看，要解决哪些问题？如何解决？参考答案：

题1测试指标：发现问题的能力。造成流动资金周转期延长的主要原因是3、5、8、9、11、12、13、14、15、17、19、23、24。

题2测试指标：紧急应对能力。要在年底前使流动资金周转期缩短到公司指标之下，首先应解决11、12、13、14、15、19、24。附：各项问题的解决办法

11：及时发运成品，减少成品资金；

12、13：转卖原材料，减少储备资金；

14：降价出售产品，增加销售额，减少成品资金

15：撤除小仓库，集中管理材料和零件，闲置不用的转卖，减少储备资金；

19：整顿仓库；

24：转卖，减少生产资金。

题3测试指标：解决问题的能力。从长远看要解决的问题是3、5、8、9、17、23。解决的办法是：

3：追查责任；

5：及时修改计划；

8：调整生产工序，使之合理化；

9：调整劳力和设备；

17：明确副厂长职责，如能力不够，或进修，或撤换；

23：调整各生产环节，加强衔接，使生产进度基本一致。8-3无领导小组讨论无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion）是一种集体测试方法，指由一组被试组成一个临时工作小组，讨论给定的题目，并做出决策。由于这个小组是临时组成的，并不指定负责人，目的就在于考察被试的表现，观察何人能够脱颖而出成为自发的领导者。其主要特点在于具有生动的人际互动性，能看到许多笔试和面试发现不了的特点，对预测团队中的行为具有很高的效度。通过要求一定数量的被试（5-7人）讨论与工作相关的问题，让其进行长时间讨论，以便检测被试的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服能力、感染力、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、体态姿势、语调语速等）等各方面的能力以及自信成都、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格，以评价被试间的优劣。8-3-1无领导小组讨论的特点测验目的：通过模拟团队环境，考察被试的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断其是否适合某一管理职位。测验功能：检测被试的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服力、感染力、人际关系处理能力、非言语沟通能力以及自信成都、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。适用对象：一般用于选拔管理人员或者具有领导潜质的某些特殊类型人员（如营销人员），以便从中择优挑选。讨论题型：开放式问题（什么样的领导是好领导？）；两难问题（好领导应该工作取向还是关系取向？）；资源争夺问题；多项选择问题以及操作性问题。评分维度与标准组织行为：主要考察被试在小组讨论中是否主动发言阐明观点，是否顾全大局积极主动请别人发言，并想别人提出疑问及时纠正偏题，使讨论顺利进行，能否，针对大家的观点，适时概括、总结并拿出一致意见以及综合他人意见的广度。洞察力：考察被试在讨论中是否能针对问题澄清前提条件，提出新颖、独到的观点或见解，在阐述自己观点是能够旁征博引、引经据典支持观点；同时能够及时发现别人语言的漏洞，并加以解释、注释。倾听能力：好的领导能够倾听下属意见，主要考察被试是否专心聆听他人见解，并及时进行沟通（语言或非语言），不随便打断别人谈话，对别人插话时能接受而不拒绝。说服力：包括口才（发言流畅性，语调语速的控制）、逻辑性和表达。感染力：涉及关注他人、、语调高低、手势、他人反应等。团队意识：包括角色敏感性、角色定位准确性、自我中心成都等。成熟度：一种风度、稳重性的总体把握。8-3-2无领导小组讨论实例情境：一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪，不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达－15度。飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员及1名乘客死亡，其他人则没有受到严重伤害。失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。问题：在飞机爆炸前，乘客从机舱抢救出15件物品（如下表）。现在请你们通过讨论将这15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。排序物品表排序物品表该地区的航空地图四副太阳镜大型手电筒三盒火柴四条羊毛毯一个军用水壶一支手枪及10发子弹急救箱一只雪橇十二小包花生米两小瓶白酒一张塑料防水布一面化妆用小镜子一只大蜡烛一把小刀观察行为候选人候选人候选人候选人候选人候选人发言次数善于提出新的见解敢于发表不同意见坚持自己正确意见支持肯定别人意见消除紧张气氛说服或调解创造发言气氛无领导小组讨论观察记录表观察行为候选人候选人候选人候选人候选人候选人把意见引向一致发言清楚分析概括或总结作决议口述技巧非语言表情、随机应变发言的主动性反应灵敏评定等级无领导小组讨论观察记录表阅读材料：无领导小组讨论的实务操作——中层管理人才测评案例（《中国人力资源开发》2002年第9期）

某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7人）。

步骤1：确定素质结构，选取测评要素根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种管理能力共5个测评要素。中层管理人员的职业素质结构模型职业品德职业个性管理能力职业动机诚信自律职业承诺情绪稳定性人际相容性自我开放性责任意识人际沟通技巧组织协调能力团队领导能力管理创新能力成就动机

步骤2：选取讨论情景，编制测评题目无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要，一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个参与者都有有话可说。本案例以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料，做出人事决策：“谁当总经理最合适？”某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。

下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：

甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后在本公司从事技术研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责与某外资合作项目的建设，97-98年被任命为一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们提供良好发展空间。甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。

乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读MBA，90-92年在某大型国营企业从事技术研究工作，93-95年在某外资通信企业从事市场营销工作，96年至今一直在本公司从事市场营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划能力、市场洞察能力、公关能力和指挥协调能力都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下营业额年年上升。乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急躁，自我控制情感能力较差。

丙：优秀管理人才是企业成功的关键！男，38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学MBA学位。96-99年进入一家美国独资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。

步骤3：确定观察要点，编制测评量表在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获取被评价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观察：

⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发言时机和发言频次；

⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略；

⑶扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导者？

⑷人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用？谁亲和力最强？无领导小组讨论的具体实施包括4个阶段：起始阶段、独立发言阶段、交叉讨论阶段和总结陈词阶段（见下图）无领导小组讨论的实施程序起始阶段轮流发言阶段交叉讨论阶段总结陈词阶段被评价者：熟悉规则准备发言提纲被评价者：每个发言一次阐述自己观点被评价者：交叉辩论达成共识被评价者：角色模拟讨论小结评价者：熟悉评价规则统一评价标准评价者：观察记录被评者的观点表达评价者：观察记录被评价者言行评价者：测评打分撰写评语起始阶段。被评价者主要任务是熟悉讨论规则、阅读讨论题目、准备发言提纲，时间为5分钟。评价者的主要任务是熟悉评价规则，统一评价标准，事前可以安排充裕的时间培训评价者。独立发言阶段。要求被评价者每人必须做一次正式发言。发言顺序不做规定。要求发言时，先做1分钟自我介绍，然后进入正题。发言时间控制在6分钟以内。交叉讨论阶段。被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别人的观点进行分析或提出不同见解。这个阶段要求小组成员形成统一意见（即要确定一个最佳的总经理候选人），并规定：“在讨论中，不能使用投票或举手表决方式来达成统一意见，必须通过沟通、协调等方式达成统一的用人决策。总结陈词阶段。要求被评价者模拟小组组长的角色，做3分钟的讨论小结。整个讨论过程中，由一位主持人控制时间，把握进程。经过无领导小组讨论后，每个参与讨论的人都有一份定性分析和定量描述的资质清单。经评价者反复讨论后，形成一个最终的全面评价等级，并写出进一步发展的建议，以书面的形式交给公司人事管理部门，以供选拔。8-4-1即席发言及其评分标准案例（10分钟左右）：要求财税人员围绕税务员“五要”、“十不准”规定；审计人员围绕审计工作人员守则，经5分钟准备后，当场发表10分钟左右的讲话。8-4情境测验实例即席发言评分标准1-2分口头表达能力很差，内容很贫乏，逻辑性很差3-4分口头表达能力稍差，内容较贫乏，逻辑性较差5-6分口头表达能力尚可，内容一般，逻辑性一般7-8分口头表达能力较好，内容丰富，逻辑性较强9-10分口头表达能力很好，内容很丰富，逻辑性强、生动

角色扮演情景（半小时左右）：在模拟局长办公室里，被测试者轮流扮演局长，3名测试员分别扮演本单位职工、区所属中学校长、所在区一家饭店经理，分别采取面谈、打电话、来访等对话方式对被试者进行测试。

具体内容：本单位一名职工向局长反映住房困难，要求单位帮助增配或调整住房；中学校长来电话反映该校校舍破旧，需要及时修理，要求财政局增拨教育经费；饭店经理来访，提出该店是实验饭店，由于营业收入首先要归还贷款，要求税务局减免营业税，特向局长请示。8-4-2角色扮演及其评分标准角色扮演评分标准1-2分回答违反政策与程序，措辞不当，解决问题能力很差3-4分回答欠妥当，措辞有严重缺陷，解决问题能力较差5-6分回答基本符合政策与程序，措辞有点缺陷，解决问题能力一般7-8分多数回答符合要求，措辞尚可，有较好解决问题能力9-10分所有回答都符合要求，措辞非常恰当，有很强的解决问题的能力课后阅读材料1：

松下公司招聘故事：“吃”和“被吃”日本松下公司准备从新招的三名员工中选出一位做市场策划，于是，他们例行上岗前的“魔鬼训练”，予以考核。公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活1天，按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元，最后看他们谁剩的钱多。剩是不可能的，一罐乌龙茶的价格是300元，1听可乐的价格是200元，最便宜的旅馆一夜就需要2000元……也就是说，他们手里的钱仅仅够在旅馆里住一夜，要么就别睡觉，要么就别吃饭，除非他们在天黑之前让这些钱生出更多的钱。而且他们必须单独生存，不能联手合作，更不能给人打工。第一个先生非常聪明，他用500元买了一副墨镜，用剩下的钱买了一把二手吉他，来到广岛最繁华的地段?新干线售票大厅外的广场上，演起了“盲人卖艺”，半天下来，他的大琴盒里已经是满满的钞票了。第二个先生也非常聪明，他花500元做了一个大箱子，上写：将核武器赶出地球?纪念广岛灾难40周年暨为加快广岛建设大募捐，也放在这最繁华的广场上。然后用剩下的钱雇了两个中学生做现场宣传讲演，还不到中午，他的大募捐箱就满了。

第三个先生真是个没头脑的家伙，或许他太累了，他做的第一件事就是找了个小餐馆，一杯清酒一份生鱼一碗米饭，好好地吃了一顿，一下子就消费了1500元。然后钻进一辆被废弃的丰田汽车里美美地睡了一觉……

广岛人真不错，两个先生“生意”异常红火，一天下来他们对自己的聪明和不菲收入暗自窃喜。谁知傍晚时分，厄运降临到他们头上，一名佩戴胸卡和袖标、腰挎手枪的城市稽查人员出现在广场上。他扔掉了“盲人”的墨镜，摔碎了“盲人”的吉他，撕破了募捐人的箱子并赶走了他雇的学生，没收了他们的“财产”，收缴了他们的身份证，还扬言要以欺诈罪起诉他们……

这下完了，别说赚钱，连老本都亏进去了。当他们想方设法借了点路费、狼狈不堪地返回松下公司时，已经比规定时间晚了一天，更让他们脸红的是，那个稽查人员正在公司恭候！是的，他就是那个在饭馆里吃饭在汽车里睡觉的第三个先生，他的投资是用150元做了个袖标、一枚胸卡，花350元从一个拾垃圾老人那儿买了一把旧玩具手枪和一脸化妆用的络腮胡子。当然，还有就是花1500元吃了顿饭。这时，松下公司国际市场营销部课长宫地孝满走出来，一本正经地对站在那里怔怔发呆的“盲人”和“募捐人”说：“企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅要会吃市场，最重要的是懂得怎样吃掉市场的人。”

课后阅读材料2：角色扮演（时限20分钟）你任某厂长后，有一天刚上班就碰到以下事情要处理。试问：这三件事处理的顺序应怎么样？为什么？这三件事分别该怎么处理？材料一：主管生产的副厂长反映“一车间甲组工人认为车间在高温期间分配电扇不合理，他们组的电扇要比乙、丙、丁组少。甲组工人向车间反映多次，车间不解决，现只好向生产副厂长反映，要求厂部解决他们的降温问题，如果再不解决此问题，他们将集体怠工。”生产副厂长是一个刚任命五天的青年干部，以前从未碰到过此类问题，因此他问厂长该怎么办？材料二：主管技术的副厂长反映“有一批产品经质量科检验合格后，被送到了成品仓库。可是，成品仓库的检验员认为这批产品外包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。新上任的经营科长因产品不能按时出厂而向厂部反映了这一情