81个HR管理模型超全大合集OD、TD、LD知识图谱

木先生职业能力培训教材系列20,人

咨询管理模型

THEMANAGEMENTCONSULTINGMODELFORHR

LOGO

CHAPTER.01

OD组织友展模型

三CHAPTER.02

TD人才友展模王

有录

CONTENT

CHAPTER.03

LD学习友展模型

CHAPTER.04

其他管理模型

3

录

CONTENT

所和克人：21

站

组织变革推动

Crganization

[1

组织文化塑造

人才管理

组织战略洞察

人才建模

组织变革推动

人才测评

组织能力诊断

Organization人才盘点

组织绩效改进DevelopmentDeveJopment

组映发展人才发■

招聘管理learnma培训体系搭建

具也Development

■习友国

HR数字化培训需求分析

培训项目设计

学科研究理论

关键硼技术培训群睇

培训赋能开发

上人的长

国

I辐

地产开上友全产业链服务，

赋能地产和信，助力房企友展！

网名户，进入地产行业大咖交沈群

地产开友全专业内部资料

投资拓展一计划运言开发报建”成本管控招标采购

客关管理设计管理财税管理法律风险人资行政

工程管理营销策划物业管理商业管理产业新城

文旅小镇宏观政策组织管控战略管控品牌管理码上加入星球

q

清晰的严选的

人才标准人才招聘

外在的未来战略

人才

发展发展

内在的当下基础

大力正确

分配价值评价价值

From，;王成《人才战族》

高人才储备

Chapter01

组织

皮展

专业能为培训系列课程

Chapter01

组织

举展

专业能力培训系列课程

组织战略洞家

RS二：

攻光有

6

组织文化塑造:沙因文化睡莲模型

在组织文化领域中，艾德佳・沙因率先提出了文化本质的概念，对文化的构成因

素、形成根源和同化过程，都提出了独创的见解，

沙因睡莲模型(Waterlilymodel)认为组织文化是由三个相互作用的层次组成，并将

深层的处于组织根底的文化分成五个维度

物质层-文化的花和叶和站

可以被观察和感受的体系和过程，3中心人物如何看待姐织和环境之间的关

如技术产品、可见行为、组织架构四

现实和真实的本

组织中对于真实和现实的定义和判断标准

外显价值观-文化的枝和栋

人性的本质

群体生成的信念、意识与伦理规则，

非人性行W

如战略目标、质量意、指导折学人性的和非人性行为定义和本质候定

人类活动的本质

人的行为是主动或被动的、什么是工作等假定

潜在基本假设-文化的根

不易探寻、无意识的信念和价值观，

人与人间关系坊势、权威基础、权力分配等假设

组织文化塑造：丹尼和森组织文化模

型

瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森，在经过对1500多家样本公司的研

究后，指出：适应性(adaptability),使命

(mission)s参与性(involvement)与一致性(consistency),这四大文化特征对一个

组织的经营发展，具有重大影响

外部关注

形式-趋势-市志人

o将市场需求转换成行为”培养长期利益导向的组织

架构

”我们是否上顺应市场？*我们知道要去峙里吗？

稳定性

承诺主人萄精神-责任人

*节造员工能力、权属和责任心,构建核心文化的基础

价值和体系

”我们扫有高效率的体系吗？

*我们能齐心协力并信守承涛吗?

内部关注

组织文化塑造:

企业文化洋瓯模型

企业文化研究领域流行一种洋葱模型，存在许多版本，但基本上都分为由内而外四

层，能够比较简洁地理解文化的内涵和表现形式

物质层-文化外显(VI)

CIS企业识别系统

所用：企业产品、形象系统设计….

行为层-规范体系(B1)

所为：行为规范、人际关系规范

制度层-规范体系(BID)

所说:管理制度、组织领导体制

理念层-价值标准(MD)

所想：愿景使命、核心价值观.•…

组织战略洞察:业务领先BLM模型

业务领先/业务领导力模型（BusinessLeadershipModel）,是企业战略制定与执行连

接的方法与平台。从市场分析、战略意图、

创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、和氛围与文化以及领导力等八

个方面，进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪

领导力

战略:发展规划（做什么）执行;落实机制（怎么做）

T了市场结果

战略意图I人关键任务机制优化》

瑚

o机会

创新焦点资源保障

企业文化、价值观

组织战略洞察：商业画布BusinessCanvas

商业画布是一种用来描述、可视化、评估以及改变商业模式的通用语言，主要内容

由九大基本构造块构成，涵盖了客户、

提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力四个方面，可以方便地描述和使用

商业模式，来构建新的战略性蔡代方案

重要KP关键KA价值VP客户CR客户CS

伙伴KeyPartmership业务KeyAcyrvities主张ValueProposmions关系

CustolmerRelafionslyvp细分Cus5ormerSegments

有效运必所客的供应痪与合作伏伞成功运时必雪的重要业务棋寺

为客户创造价信和的产居或王务怒何与客户建立及礁乏关系

所服务的客户群体分类

内外产品研发用户类型拆分古，难，妓形唤因素

同业疝I（本（语11记

战略全钙吝者户开业折扣促销、会员积分，UGC

等全放生

REB响者准科者

核心KR渠道CH

ERVIP号的行使用者

客户主交争资源KeyResOUrce5s全仙矶三通路KRChannek

全模式运转所必需的资源企业骤务度程中的客户接号点

3上

价值类型拆分

区三广玛将实体资源：上氢资源:找上摆削：城下渠道:

ER4人力.物力。知识FT电商，媒体、。。直营、代

理、划分依据;付费方式、

全se拘二半交x关加I的全二第三方平台第三方合作享受的价信主

张兴型

成本结构C$《CostStructure收入来源RS$Revenue

Strearmx

商业模式运转下所引发的成本企业汀过向客户性供价馈主二

而获得的收入

已全天用、若业敬用，制造才用与生产成本直接相关的蒜用科目，直

接淖绩失全入下村下本

包括喜接人工/材料、畏动或本、

收入分县

是室等科目中的加定资关折扫、管再加下

促销项用、销告提成工资等

人员生副、办公装用、租爹等

组织战略洞察：波士顿和矩阵BecGMatrix

波斯顿矩阵BCGMatrix又称四象限分析法，是由波士顿咨询公司创始人布鲁斯-亭

德森首创，他认为一般决定产品结构的基本

因素有两个：即市场引力与企业实力，通过这两个因素相互作用，会出现四种不同

性质的产品类型，形成不同的产品发展前景

9

QuestionMarks

市坟贝会大，但市场于到存在问驳

率该妥取选择性投资战覆

市场占有率高

各

识极扩大经济烧喇，以发元利益为

明星产品

Stars

.让

稚高贞场点有这，j区竞争地位

销售增长率低

如

瘦狗产品

Bogs

区过

全标雪道壹产亲，无法管状地

过及导探瘟战临:氨进，和转移或整

进

市场占有率佐

4销售增长率高

现金牛产品

CashCow

和争联更多利渤，为企业温供资金

-步市场纪分，办接现存水场所天亩

组织战略洞察:卡诺KANO模型

卡诺KANO模型是东京理工大学教授狩野纪昭(NoriakiKano)发明的，对用户需求

分类和优先排序的有用工具，以分析用户

需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系，最

终可以将产品服务的质量特性分为五大类

A魅力品质

AttractiveQuality

1无差异品质

届IndierertQuality

Mst-beQuaily

R反疝品质

aity

Reversal

产品/眼务需求晶表

正向：

如果X产品

具备X功能

您的评价是

负向：如果X产品不具备X功能，您的评价是

很嘉欢理应如此无所亩勉强接受”很不喜欢

很喜欢良站

A

R1

无所请RI

R1

很不喜欢RR

11

11

11

R有R

四分位图：Better-Worse系数分析

需求1“

需求3本

组织变革推动:戴维・尤里奇变革能力打造

老戴认为响应变革的方式分为3种：行动适应、流程适应和文化适应，HR人员作

为变革推动者应培养企业处理这3类变革的能力，

在行动和流程变革中，HR打造变革能力的第一个步骤，就是确定打造变革能力的

关键成功要素，这七个关键要素值得借鉴和参考：

-打造变革能力-

领导变革建立共同需求塑造愿景动员承诺改变体系和结构

监控进展延续变革

淮来负责发起理解变革的原因清新描述变革识8师|益相关者使用HR

和管理工具确定义标准和里程碑。。计划执行追踪和持续

/领导变革行动激发变革的需求的期靖成果推动参与和承港。。。

保变革根植于组织中。以评价和展示进度承诺，确保变革落地

斗特组织变革革模模型

领导研究与变革管理专家Kotter的研究表明，成功的组织变革有709%~90%是变

革领导成效，还有109%~30%是管理部门的努力。

组织变革失败往往是由于高层管理部门操作不规范，通常犯了许多错误，Kotter为

此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：

持续并巩国变革的成果

促进组织对于变革的投入

<

痢

SA

攻

创造有利于变革的

56

授权实施行动以固短期成果二区

区

汉(3要

7ee

1交34

攻本

提高危机章识建立领导团队识塑造正确愿景沟通取得认同

再接再厉变革深植企业文化

GetRigieVisonCommmunicate/By-inEmpowmerAction

IncreaseUrgencyDentitet口屯Makoe让Shick

组织变革推动:卡斯特组织变革过程模型

卡斯特FremontKast提出组织变革系统理论，在更大的范围里解释组织变革过程

中，和输入、变革元素和输出等之间的相互联系和影响，

并提出了实施组织变革六个步骤。另外，沙因Schein的组织变革适应循环模型，

主张的步骤和方法与此比较相似，只是着重点各有不同

找出现状与期望间的差距,输出变革的新产品及新成果,

分析所存在的关键问题对其进行评价并实行反名

瓣明反馈

二在

请允织中存在问题

根据所选方法及方案，

确定给织变革需要；觉察实施变

划行动;在实际

并向有关部门提供问题

变革中要尽量控制因

有关变革的确切信息

变革而产生的负面作用

实行V审视

变革*状态

对组织内外环境进行回顾、

提出和评定多种备择方法，

评价和研究，洞察产生的变化经过讨论和绩效测

昌作出选择

组织能力诊断:韦斯伯德六盒模型

韦斯伯德六盒模型，也称“六个BOX”，是阿里六个盒子的原型，可以帮助我们盘

点组织现状，建立全面的组织视角，

从解决单个问题到更全面看组织，与业务更好地进行日常对话或专业研讨，非常适

合与业务伙伴战斗在一起的HRBP

Box1:使命/目标输入

组织是否有清晰的使命y员工是否理解并认同公司的使命？f

Be

Box2:结构/组织1使命/目标

团队内部工作是如何被分配的?人力资源分配是否合理？Br

各单元协凋的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾？站,

Box4:奖励/激励，国三纪在Eye

任务是否都有对应激励措施?奖励是支持还是阻碍任务达成?

支持/工具

rBox5:支持/工具ee

支持组织工作的系统和流程是怎么样的？奖励/激励2

输出

Box6:管理/领导力3

其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡要采取怎么及时修正？

寺全攻寺

组织能力诊断:麦肯锡7s模型

7s模型(Mckinsey7sModel)是麦肯锡顾问公司研究中心设计的，指出企业组织在

发展过程中必须全面地考虑各类情况，

包括战略strategys结构structures制度systemx风格style、员工staff,技能

skill、和共同价值观sharedvalues七大要素

strategystyle

结构共同价值观

structuresharedvalues黠

制度

system疑

组织能力诊断：组

织能力杨三角

管理大师杨国安认为，组织能力的培养，需要由外向内地思考，而且要有与战略相

关的组织能力，提出了他著名的“杨三角”理论：

由员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个方面组成，这三个部分都要强大,

同时要与公司的组织能力和战略布局进行匹配

员工最关心追求和重视

的事情是否与组织目标一至

企业成功=战略X组织能力

路

了

小

员工知识、技能和素质

能否做出与组织能力相

匹配的能力与行为发挥

所长、执行公司的战略

组织绩效改进:平衡计分卡BSC

BSC即平衡计分卡(BalancedScoreCard),是从财务、客户、内部运营、学习与成

长四个角度，将组织战略落实为可操作的

衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。发展至今，平衡计分卡+战略地图+战略

中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想

o总成本是低

”产品创新和领导

*全面解决方案

心系统锁定

要实现我们的愿景，

应向客户展示什么？

人力资本

"o信息资本

*,姐织资本

要取得业绩成功，

应向股东居示什么?

为实现战略和愿景，

要如何革新和发展？

o收入增长

o长期股东价值

内部运营

为满足客户和股东需求

应在哪些业务处于领先?

。蓝管理流程

“客户管理流程

o创新沪程

o社会流程

组织绩效改进:HCD模型

HCD即期望Hope、沟通Communication和行动Do。在一个组织中，愿景到行动

会经过三个层面:公司层面思考企业的

使命、架构、价值观等，部门层面思考部门目标、胜任力、行事原则等，个人层面

思考个人目标、个人能力、个人意愿等

ERY

公司HR是否转型和预期。，如何就HR转型在企业内部达成共识7。，一，如何

对组织架构

层面达成企业什么战格目标？如何形成共同的沟通语富？进行相应调整？

1SA

--HR转型的目标？4O怎样与其他部门合作和沟通？4和ee需具备什么胜任力？

CR

我准备好去做了吗？小。我知道为什么吗7党。我能败到0?

行动

组织绩效改进:Burke-Litwin组织绩效与变革模型

伯克与利特温(1992)的组织理论着重研究，成功变革努力中的转变和交易两种因

素。转变因素主要指内外部环境变化促发

的新变化，如领导、文化和使命与战略等;交易因素则强调心理变量和组织变量，

如管理实践、结构、体系(政策和流程)等

CO

愿景/使命/战略领导力组织文化

让---------------------CR

组织结构管理实践体系（政策/流程）

PReePP

I，”团队工作氛围

re

o岗位职责/能力要求有效激励-个人价值观

PPPIPEPPPEPER

个人/组织绩效

组织绩效改进:BEM绩效改进模型

吉尔伯特的绩效管理理论基础是BEM行为工程模型，尤其是在绩效改进环节。

BEM模型倡导“能技控就别人控”，将影响组织

或个人绩效结果的因素氛围两大类（环境因素和个体因素）六个维度，强调环境因

素才是真正管理因素和绩效改进的核心要素

两大因素六大维度维度嗓义影响比重

信息层面数据、信息、反钙标准工作要求，明确期望，及时反馈和获取信

息渠道

Se资源、流程、工具满足任务所需的环境和工具、充足人力和标准流程

后果、激励、奖励依钻绩效而定的金钱/非金钱激励、品业发展机遇等

区世

知识、技能学校或社会散得的知识和技能

个体天喇、潜能个性特质，包括性格、智商、情商等

[3

态度、动机对于工作认可度、态度和内在驱动力

组织绩效改进:HPT续效模型

国际绩效改进协会于1992年发布的HPT(HumanPerformanceTechnology)模型，

该绩效模型是通过运用涉及行为心理学、

教学系统设计、组织开发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施，

该模型强调对目前以及期望达到的绩效水平

进行严密分析，找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施，指

导变革管理过程并评价其结果。

绩效分析原因分析设计开发执行改

革

ab,

期望康效

续效支持虹菅理

缺少环境支持

工作设计过程咨询

缺少素质行为

器距分析

环境分析

形成性.®结住.诊断性等方面的元评价质认

o人了人官年

o人才建模

*。人才放评

o人才舟操

Chapter02

人才

皮展

专业能力培训系列课程

Chapter02

人才

举展

专业能力培训系列课程

人才管理:ATD人才发展能力模型

（能力沁）

ATD人才发展能力模型明确提出了学习和发展专业人士需要具备的23项能力，所

有能力分为三个方面:个人提升能力、专业发展

能力和组织影响能力。ATD的研究表明成功的人才发展专业人士，需要同时具备

这三个领域的知识和技能才能最有效的开展工作

情竣&决策

I詹作&储导力

2文化意识上&包合

TheTalentDevelopmentCapabilityModel”

人才管理：ATD人才发展能力模型（能力浜）

ER

Personal

Capabijity

[ee

EmotiorelatefhgefCe芭DeclioeIshek

Colatxormngen4tondershtp

CsralAwWaeren655芭Inciuson

Prefect性snag6rneed

Compkance上EllycsiBehsvier

外

有

能为提升

]

倩商与决策

LE

交化意识与包容

项导管理

合规与滥每行为

终身学习

Professional

人才管理:DDI人才战略发展模型

DDI人才战略发展模型主要逻辑是“上接战略、下接运营”，并从四个方面进行设计

和人才管理;商业环境分析一一战略思考、

人才需求分析一一组织思考、打造成长引擎一一人才培养、商业成果回顾一一结果

导向，并配套相应人才培养和落地执行方案

人才战略

战略2本

招培育

更点趋势任用'发展

业务供求供求1威功）员工商业

文化组织接珀AN、_A绩效

~s~占现状传承管理

人才战略思考人才盘点与人力分析制定人才标准与方案创造商业成

功

。，WHAT*识别需求与人才趋势“成功典范。衡量成功

公司愿景、战覆方向与目标应短中长期失业方向所党的为关键岗位定义

成功标准二机和轴

人才趋势与专业要求

oHOWT-客户满意度、市占率

厘清落实策政与目标”检杭组织现状，执行方案-图任率、阁

业度、满意度

下少久导者的于点人才专业、流动、退休执行各项人才选育用

留方案-续效雪现、国队基了

su国以盾补机构成长的人才落差

领导者达成目标的行为与方案。发现供求落益-其他

人才建模:领导力概念甸

领导力战略在企业里面的地位无容置疑，国内外有各种研究理论，不同咨询机构也

有不同体系和模型，但可以先了解领导力概念定义，

这与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同

构成了领导力概念链，并诠释领导力诸要素的关系

第二展-领导过程的产物

领导能力决定领导行为质量/效果，

领导行为是领导知识的主要来源，

领导知识是领导能力的元素/基础

核心层-领导过程

领导过程由具体的领导行为构成,

领导过程通常也代表着领导实践

第三层-领导过程的环境

领导情境是确保领导过程正党运行

的环境因素的总和，是领导行为、

能力和知识形成和发展的重要基础

人才建模:领导力五力模型

根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，领导者必须

具备对应群体或组织的目标和战略制定能力作只力）；

对应或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力（记召力及影响被领导者

和情境的能力（gp力；对应于群体或组织目标实现过程

的能力，主要包括正确而果断决策的能力（快折为和控制目标实现过程的能力蛤制

力，这五种关键领导能力就构成了领导力五力模型

领导感召力

感召力是最本色的领导能力，领导学理论中

最经典的特质论研究的核心主题就是感召力

领导决断力

感召力决断力是针对战略实施中的各种问题和

突发事件而进行快速和有效决策的能力

领导前瞻力时

前瞻力从本质上进是一种着眼未来、

预测未来和把握未来的能力必

领导控制力

控制力是领导者有效控制组织的

发展方向、战略实施过程和成效的能力

领导影响力决断力

影响力是领导者积极主动

地影响被领导者的能力

人才建模:领导力经典理论(特质派)

领导特质理论(TraitsTheoriesLeadership)也称素质理论、品质理论、性格理论，着

重研究领导者的品质和特性，其理论基础来源

于Allport人格特质理论。20世纪早期的领导理论研究者认为，领导的特质与生俱

来，只有天生具有领导特质的人才有可能成为领导者

现代特性理论一一日本企业界观点示例

十项品德站

1.使命感6.公平1.判断能力6.劝说能力

2责任感7.热情2.创造能力7.对人理解能力

3.依赖性8.勇气3.思维能力8.解决问题能力

4积极性9.忠诚4规划能力9.培养下级能力

5.进取心10忍耐性5.洞察能力10.，调动积极性能力

人才建模:领导力经典理论(行为

领导行为理论是由爱荷华大学的Lewin、LippitttWhite(1939)所开创，领导行为即

通过研究领导者在领导过程中具体行为，和不同

行为对下属的影响，寻找最佳领导行为。领导行为基础是领导特征和技巧，领导风

格是领导者特质、技巧及和下属沟通时行为的统一体

经典理论研究者关键内容

三种领导方式理论罗夫怀特、罗纳德李皮特权威式领导、民主式领导及

放任式领导三大类领导方式

领导连续流理论坦南狗姆、沃伦施密特根据领导者运用群力的程度和下

属享有的自由度区分7种主要的领导模式

四种领导方式理论利克特以工作为中心

与以员工为中心两种基本领导方式产生4种管理方法

不成熟一成熟连续流理论阿吉里斯有效的领导者应该帮助人们从不

成熟或依赖状态转变到熟状态

二维构面理论美国俄亥俄州立大学领导行为可以用两个构面加以描述:

关怀&定规，可分为四种领导方式

管理方格理论家布莱克、穆顿“对人的关心程度”和“对工作的关心程

度”二维面组合成81个方格

三维构面理论备定

任务导向、关系导向和领导效能三维构面分成4种基本领导方式

人才建模:领导力经典理论（权变派

领导权变理论亦称“领导情境理论”，该理论认为不存在一种绝对的最佳领导方

式。领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的

动态过程，领导有效性=f（领导者*被领导者*环境）。领导效果与领导者所处具体

情境和环境有关，要根据具体情况来确定领导方式

低成熟员工

Ml

中等成熟员工

Me2/3

过要注六

M4

人才建模:拉姆查三领导力模型

管理咨询大师拉姆-查兰以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分从普通员

工-业务经理-部门总监-事业部副总经理-事业部

总经理-集团高管-CEO六个领导力发展阶段，并从领导技能、时间管理能力、工作

理念三个方面进行了分析，提出了改进建议

首席执行僻

（管理全人加）培养胜任新职务所需要

阶段6的新能力，提升领导力

（ut

事业部总经下阶段5

本（管理事业国生王新配置时间精力资源，

ee:决定如何高效工作

能厚I局

总监阶段3

阶段2更新工作理念和价值观，

Ce和让工作聚焦重点

个人贡献者阶段

人才建模:胜任力模型构建

胜任力模型(Competencemodel)也是人才发展的关键工作内容，一般企业会根据业

务特点和人才需求构建不同的胜任力模型，

但是构建流程基本上也是大同小异，最底层理论基础都是依据冰山模型或洋葱模

型，所以这里先介绍这两个经典的能力素质模型

个性/动机

Trails/Motive

自我形象self-imge

价值观Value

态度Attitude

技能Skills

知识knowledge

知识

技能

角色定位、价值观

自我认知

个性特质

动机

人才测评:厂义与狭义概念

人才测评技术与岗位分析评价技术是人力资源管理传统两大技术，很多人会直接等

同于心理测验，从严谨的广义概念来说，

心理测评只是其中一种方法，资料分析、笔试、面试等针队人才的定量或定性评

价，都是人才测评，有必要系统了解全狐

”个人履历：基本资料、教育背景、工作经历……和”知识考试:

基本知识、专业知识、管理知识

,成长档案；业绩考核、项目实践、培训记录考试。能力测试;

综合分析能力、文字表达能力....

,针对高级管理人员最有效的测评方法人才测评，”标准化测

验:智力测验、人格测验……

“心理测验、面试、情景模拟等系列评价和*。投射测验;:

TAT、RIBT.,.….

,文件管作业，管理游戏由Ta"”结构化面试:标准命顾、标

准评分.…

模拟评价

,无领导小组讨论，角色扮演，非结构化面试:全主观/即兴

发挥.…

人才测评:心理测验类型

重点讲一下心理测验吧，谁叫我是心理学专业，这也是一门很深奥的学科，标准化

心理量表现在真有成王上万，但每一份标准化量表

背后需要大量的常模研究和专业设计来保证信效度，任何学科里面的经典都很难被

超越只能被模仿，这里重点介绍心理测验经典代表

o自陈测验，16PF、MMPI、DISC、MBTI、

□智力测验:SPM、WAIS-RC,比奈IQ量表..

智力测验和-4人格EPPS、PDP、HBDI、CPI、Ninehouse..

,:尖|im

特殊能力；西肖尔音乐测验、霍思美术测验，报侧册办:

TAT_RIET

oOPQ管理潜质、贝尔宾团队角色、管理心理测评心理

SCL-90,SDS、SAS、

TKI冲突模式量表..，测验Wo健康BAI、TAI、HAMA..

,。，SDS、GATB、KOIS、HA、职业锚测验、职业*。，

LSAS、IAS、TS、SSRS.

咨询四

盖洛普优势识别器、MBTI职业测验..

人才盘点:人才盘点四重［

近年人才盘点非常热门，在《人才盘点：创建人才驱动型组织》书中指出，人才盘

点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。

在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才

发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和

激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的

人才，以落实业务战略，实现可持续地成长

1.战略洞察

洞悉企业战略目标、理解核心

业务定位和业务增长策咯等

内部培养

2.组织设计与盘点

本

os2晶EE

职级/岗位设计要服从业务战略战继任计划

落

略地

3.关键岗位人岗四配

关键岗位的标准确定和星任力

模型搭建，进行有效人才评价

4.人才地图

人优化结构、提升人效从续效、能力、溢力建立各层级的

轮岗、吾升和差异薪机

根据业绩、能力、洪力等标准，组织最大化产出ROI等维度深入盘点人才

高洪核心人才库有效地激励和保留人才

标选高潜质人才形成人才地图

人才盘点:人效提升盘点模型

在另一本书《人才盘点：盘出人效和利润》中提出以提升人效为方向的人才盘点模

型，整体分成6个步骤，以“战略与组织分析“

作为启动人才盘点程序的输入项，因此，人才盘点工作的第一步就是分析当下的战

略需求方向，寻找组织能力及组织瓶颈在哪里

强升人效

人才盘点:经典人才九宫格

在人才盘点中应用最广泛的是人才九宫格中，能直观看到人才的位置及分布情况,

人才九宫格是“人才地图”应用形式之一。

所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使

用和发展策略的工具，都可以称为人才地图

站

过人豆奸过二台

过仆证

3

关注人才

2

关注人才

待嬴篙人才嬴人才

低绩效中绩效高绩效

人才盘操:华为人才管理体系

华为人力资源管理水平有目共睹，有自己的人力资源体系理论建树，并有许多最佳

人力资源时间实践，与其业务成功相互正相关

华为人才管理体系主要分为人才战略、人才规划、人才管理实施和人才管理评估，

人才管理评估的持续改进有利于优化人才战略

人才规划2人才管理评价

组织入人才取1

了未六o志客户满意度评估

3数员要求人才上监管人才流动

战过所5

略人才11员工数业度凋

研

1人才人才Eee

到位节夫能力标准站经理人反馈计划

Re和了了

国人才发展必

氛围

Chapter()3

字习

皮展

专业能力培训系列课程

Chapter03

学习

举展

专业能力培训系列课程

培训体系搭建

过需求分析

首溃项目设计

SG

于汉分

o关键培训技术

o培训赋能；

友

培训体系搭建:培训与学习发展工作认知

本章节内容是我十年HR工作中最重要的一块，所以不会只归纳别人的模型，没注

明的内容都是我自己的专业理解和创造成果，

尊重权威但不必迷信权威，我相信人人都可以是创造者，也许只是我一家之言，如

果你有异议，我不听我不听我不听.…

o学习型组织建设

o组织变革推动

o能力效能提升

o企业文化塑造

o培训体系规划

培训体系搭建el

o高潜人才培养项目

o专业能力养成项目

o新员工培养项目培训项目管理

o各类专项培养项目

o培训8P:需求收集和响应部门等

o培训癸务:计划、实施、评估竺

二,培唐据;授课记录、学员档案等

：ai培训运营管理，培训成本;资产管理、费用报销等

二，。培训文档:服务协议、文件入术等

*HRBI/云平台

,oLM学习管理平台

,KM知识管理平台

。部门培训愤能平台等

*失多制造业公司吉应对客户册DZ家会阴护

培训平台和资源建设

培训体系搭建培训与学习发展工作理念

培训”上接战略，下接绩效

和

培训资源“内外兼顾，用户共仓！r

培训运营“专业高效，持续改善”

培训运营

培训体系搭建:

培训与学习发展工作目标

六中长但

岗位提升部门业绩。公司经营组织发展

奔怪请念

培训体系搭建:培训与学习发展工作原则

o创新成果：

重点关注，创新突破

o特色亮点：

打造品牌，工作亮点

20x%

标准化流程

o工具化操作

重点

♦工作

o创新性突破

80%

*。高效执行：

提高效率，节省精力

*。智力资本：

注重传承，持续改善

下14洒zz直。|立＞|ESE|aaa

下12全3才下j|APA汪11-了习

培训体系搭建:培训体系案例学三

本来想放我设计的培训体系，但这个含金量跟公司实力息息相关，想想还是放我之

前去听腾讯学院马院长讲座时的做的笔记，

我做的《腾讯学习之道》完整版PPT源文件可以在我的微信公众号或者

PPTSTORE主页免费下载，培训体系其实都大同小异：

了呈

55

对内7

课程体系站ET

区PE

ET

1站

下有

创意马拉松

2esataeES

们IIOA3

人2

Se

校企合作公开课

3er

羡+锅本日

国共社会招募新人岗前培训

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各BG展开针对性的新人岗位培训

毕业生回归日

校园招募新人岗前封闭式培训

Ta

有，必

校园招募新人岗前封闭式培训腾讯达人次和删讯大学

TREEPRTCTTTTTTEEEE大学网站+公众号

大学网站+公众号

培训体系搭建:培训体系案例学习

从单点到体系

从课堂授课

到混合式学习、知识沉淀

从课评导向

到用户画像、业务分析

从学习发展

到全面人才管理

从公司体系，到三级覆盖

腾讯十年践行十变化

值得借鉴的发展理念

从PCGC的单向学习

至ijUGC+PGC的社交学习

从独善其身到助力生态

从课程经理到咨询顾问

从延揽贤才到兼有人才输出

从摸索学习到业内认可

培训需求分析:戈德斯坦三层次模型

IL.Goldstein,E.P.Braverman和H.Goldstein经过长期的研究将培训需求评价方法系

统化，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、

人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化，该模型由

三部分构成:组织分析、任务分析和人员分析

培训需求原因培训的环境分析需求评估结果

法规、制度.培训目标/方向

.岗位技能欠缺.培训范围/对象

.工作绩效半・培训尖型/内容

.新技术应用培训次数/频率

.客户需求外部/内部开发

■新产品2借助培训/其他手段

.训导..

谁需要培训需要哪些培训培训需求分析:GAPS模型

GAPS,即Goal、AnalyzesProblemxSloution的简写，GAPS模型源于美国变革合

作伙伴公司Robinson,虽在帮助企业

培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题并据此设计培训项上

目，确保学习活动与业务绩效提升的成功联系

GoalAnalyze分ProblemSolution

界定目标析现状找出原因解决方案

010203W04J

了解理想目标分析当前现状探求差距原因选择学习目标

*组织目标”组织现状。界定差距”设计方案

*”绩效目标”绩效现状*”分析原因”组织学习

*业务目标*业务现状，挖掘根源，*缩小差距

冲满淤洁类发

培训需求分析:基于胜任力的培训需求分析模型

基于前瞻战略、绩效差距、企业文化、职业生涯等各种逻辑，个人觉得基于胜任力

的模型让培训需求更加标准化和具体化，

胜任力模型搭建是人才发展的工作内容，对于胜任力模型的信效度要求会比较高，

但人才发展与学习发展本来就不分家

组织战略/业务目标

岗位绩效目标

确定绩效差距

胜任力模型

确定发展全景

1”发展潜力分析

尝时和弃朋关他

糙寺硅艾硬带

培训项目设计:学习项目设计6D法则

“6D法则”是美国6D公司开发的版权课程，也是一项高效学习项目设计的方法，

6D提供了一套完整、系统的学习发展设计流程

主张要“以终为始”界定业务收益，“从始至终”设计完整体验，把重要精力放在学习

转化上，用主客观数据评估培训成果和影响力

Dz2

上

Delivet

D4

Drive

推动学习转化

DnvelemmingTenH”

D3

Deliver

引导学以致用评估学习结果

D5

Deploy

实施绩效支持

DeployPerfcxmanc*Support

D2

Design

界定业务收益设计完整体

验引导学以致用

DefineBusinessOutcomesDesignCompieteExperience

DelmwerforApplication

下碌

培训项目设计:4D学习项目管理

在实际培训与学习发展项目设计中也不都是大活，且我一直觉得超过5条的东西都

有要流敲之嫌，大部分人只能记住7+2组块。

PMP项目管理、PDCA等都是异曲同工之妙，我在日常的项目管理采用4D逻辑，

项目目标-设计-实施-成果闭环的管理模式

DID2■•吉D3D4

vv-全本宇

培训需求培训设计培训实施培训评估

DEMANDD-1DRAWE县浊［本好生

需求&目标逻辑&企划管控&调整效果&效益

*项目背景*逮辑思路*培训基备*”一级反应评估

”业务需求”方法选择”培训过程。二级学习评估

”用户画像，”资源管理”培训成果*。三级行为评估

”培训目标”计划制定”培训定传”四级成果评估

培训项目设计:PMP项目管理体系

质量（四沟通

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成本\/

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管理人/》管理

范围｝.，人整体

-项目管理的五大过程-

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-项目管理九大知识领域-

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培训效果评估:柯氏四级评估

肯定首推柯氏四级评估，至从唐纳德,L.柯克帕特里克在1959年提出，已成为目前

世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域

具有难以撼动的地位！因为大道至简呀，我坚持的首要理念必需是简单原则，管理

是为了提高效率，一旦复杂就肯定很难落地和推广

本

知识技能