【企业销售人员激励问题及策略探究：以查尔斯电子公司为例（定量论文）13000字】

企业销售人员激励问题及策略研究—以查尔斯电子公司为例摘要销售人员是企业实现企业长远计划的主要领跑者，他们在很大程度上决定了企业的成败。销售人员作为企业的中坚力量，对于企业来说是不可或缺的重要资源。因此企业应当思考如何留住企业的销售人员以及人才的招揽。在这之后对于销售人才的激励问题显然成为了企业首当其冲应该考虑的问题，激励销售人员的热情，激发其为企业工作的斗志，是企业高层管理人员值得考虑的问题。本文首先介绍了上海查尔斯电子有限公司基本情况以及人员结构；其次采用问卷调查和现场采访的方式收集该公司的内部数据，并以此为参考对公司销售人员激励的现状进行分析，并指出问题；最后根据调查出来的问题，从薪酬管理、绩效考核、文化构建、人员培训以及未来发展这五个角度提出解决问题的措施。该研究有利于上海查尔斯电子有限公司剖析自身存在的问题，并构建适合自身发展的员工激励机制，有助于企业的长远发展。关键词:销售人员，激励理论，激励机制目录 TOC\o"1-3"\h\u106281绪论 1132471.1研究背景 181531.2研究目的与意义 1126991.2.1研究目的 1222291.2.2研究意义 24041.3研究方法 2297661.3.1文献研究法 2155701.3.2问卷调查法 3217531.3.3访谈法 3317601.3.4SPSS数据分析法 3105862相关概念及文献综述 497862.1激励的概念 471822.2相关研究理论 4177042.2.1马斯洛需求层次理论 4313042.2.2公平理论 464162.2.3期望理论 5214862.3观点综述 5104022.3.1国外研究现状 5311802.3.2国内研究现状 6150853上海查尔斯电子有限公司销售人员概况及员工激励现状 8128953.1上海查尔斯电子有限公司概况及营销中心组织架构 8208583.1.1上海查尔斯电子有限公司概况 85153.1.2上海查尔斯电子有限公司组织架构 8113363.2上海查尔斯电子有限公司销售人员现状 1024423.3销售人员激励现状 12282933.3.1薪酬激励方面 12221443.3.2有相应的考核指标。 12292443.3.3晋升机制 1268313.3.4企业文化氛围 1226443.3.5教育培训 13114204上海查尔斯电子有限公司销售人员激励问卷数据情况及问题分析 14116594.1激励问卷数据情况 142784.1.1问卷设计 1467474.1.2调查实施 1435974.1.3数据分析 14171244.2公司销售人员激励问题分析 16187614.2.1绩效考核缺乏个性化激励 1623864.2.2薪酬激励性不强，缺乏公平性 17188754.2.3销售人员晋升与发展的机会有限 17226254.2.4竞争性的组织氛围，员工缺乏归属感 1821764.2.5缺乏有效的培训机制 18166045上海查尔斯电子有限公司销售人员激励策略优化 19263195.1优化绩效考核机制 19195405.2增加外在薪酬构成的多样性 2021415.3加强并规范对员工的教育培训 20303115.4关注员工职业生涯发展规划 21199805.5增强员工归属感 212371参考文献 221绪论1.1研究背景优秀的人才是公司竞争优势的重要因素之一。销售人员是即时联系客户的最重要人才，是公司向客户展示知名产品和优质服务项目经验的重要人力资源管理因素。销售人员的工作职责和综合能力会在客户心中对公司产生很大影响，公司的品牌形象会造成损害。为响应自主创新和营销渠道升级，营销和销售部门在公司的市场竞争中扮演着更重要的角色。销售人员将处理大量工作，加班次数将增加，业余时间也将大大减少。如果公司忽视了员工的情感变化，而过时的激励方式却不能激发员工的主动性和创造力，将导致公司面临员工换岗的风险。M集团公司人事部的统计信息分析显示，2016年上海查尔斯电子有限公司销售人员和员工的离职率分别为10.2％，2017年12.5％，2018年11.3％，在2019年为18.6％。到2020年，这一比例为19.7％，营业员和员工的离职率持续上升，并呈现出逐渐增长的趋势。根据相关人员的调查，发现辞职的员工大多在30至35岁之间，而且大多数都在市场营销管理职位上，带领精英团队独自工作。他们的辞职给公司带来了许多困扰：首先，大多数辞职人员都处于中高层营销管理职位，这个职位对综合能力有较高的要求，因此很难找到适合这个岗位的从业人员。其次，大部分中层管理人员都为企业工作了几年以上，他们都有自己领导的团队，中层管理人员的跳槽不仅仅是其个人的辞职，甚至牵扯到一整个精英团队。相对于公司来说就是损失了一大片市场。本文基于激励理论的基础，深入研究了上海查尔斯电子有限公司激励机制存在的问题，并在问题的条件下提出解决方案。1.2研究目的与意义1.2.1研究目的上海查尔斯电子有限公司作为M集团公司的下属公司，过去一直在M集团公司稳步发展的整个过程中充分发挥其关键功能，多年来也一直致力于提高公司的经济利益，在一定程度上，企业激励机制的改进忽略了企业激励机制的开拓和创新，掩盖了人才外流的潜在安全隐患。上海查尔斯电子有限公司近年来销售人员的离职率逐渐上升，特别是从2018年到2019年员工离职率有明显提高，从2018年的11.3％到2019年的18.6％，增长率到2020年将增长到19.7％。上海查尔斯电子有限公司和许多其他公司一样，在关注发展趋势的同时，一直致力于扩大对外开放的业务流程，但是却忽略了公司的发展趋势。内部控制管理，营业员的报酬机制不足。因此，有必要完善和升级上海悬崖电子设备有限公司的销售员激励机制，并在发展上海查尔斯电子有限公司的基础上，在激烈的市场竞争中促进核心竞争力。建立科学规范的销售人员激励机制，是公司必须仔细考虑并迅速执行的问题。1.2.2研究意义近年来，我国的家用电器行业遇到了很大的工作压力和挑战。如何在公司发展的全过程中创造科学技术，学习合理的激励机制已经成为一个突出的问题。如今，关于激励机制的参考文献不计其数。家电行业销售经理激励机制的科学研究太过缺乏。本文致力于考虑上海查尔斯电子有限公司的具体情况，并借助现代管理模式的最新科学研究成果来分析如何提高公司的绩效和激励机制，科学的研究销售人员激励机制基本理论在家电行业的应用，具有一定的指导意义。在运用管理理论的基础上，选择问卷调查，访谈以及从企业收集的第一手数据信息，并对上海查尔斯电子有限公司进行系统性的分析，掌握了上海查尔斯电子有限公司的若干因素，这些因素损害了鼓励销售人员和客户满意度的实际效果，并分析了该公司的激励机制存在哪些问题，并讨论改进方法，可以帮助上海查尔斯电子有限公司创建一套适合当前销售市场的激励机制。首先，有利于改善员工绩效管理，增强销售人员的积极性。其次，可以为公司吸引更多优秀的营销和销售人才加入公司，促进了销售人员队伍的发展和完善，使公司进入良好而稳定的经营之中。最终，实现上海查尔斯电子有限公司最终的目标。1.3研究方法1.3.1文献研究法在互联网和书籍上搜索了与管理理论相关的原材料，并掌握了该基础理论在世界各地的科研状况之后，以此为上海查尔斯电子有限公司制定了符合实际情况的人员激励。1.3.2问卷调查法制定相应的问卷调查对上海查尔斯电子有限公司的员工进行，获得员工的激励因素与激励程度并没有多大关系，为毕业论文提供可靠的依据。在对员工调查之后，掌握他们对公司当前标准激励体系的态度，并确定他们的需求。经过对上海查尔斯电子有限公司运营中心主任，区域主任等市场销售经理的采访，确定了公司激励机制的心态，掌握了员满意率，并征求了他们的明确建议。1.3.3访谈法经过对上海查尔斯电子有限公司运营中心主任，区域主任等市场销售经理的采访，确定了公司激励机制的心态，掌握了员满意率，并征求了他们的明确建议。1.3.4SPSS数据分析法在对调查数据和数据进行描述性统计分析和相关性分析的基础上，开发了一套切实可行的解决方案，以找到激励上海查尔斯电子有限公司销售人员的方法。2相关概念及文献综述2.1激励的概念“激励”一词最早出现在中国古代的《史记》中，意在激发人们的进取心和勤奋。此外，社会心理学首先明确提出了激励的定义。社会心理学科学研究的专家和学者认为，信念是操控个人行为的关键因素，信念是受主观因素操纵的。因此，我认为社会心理学上个人行为与主观因素密切相关。简而言之，激励是指公司根据自身的发展计划和员工的具体要求为公司营造良好的办公环境，并奖励或惩罚员工的个人行为。根据奖惩措施，提高员工的责任感，使员工能够在要求的范围内采取相应的行动，并确保公司朝着预期的方向发展。2.2相关研究理论2.2.1马斯洛需求层次理论马斯洛的理论必须是分层的，基本理论是1943年在美国所创立。马斯洛的理论认为，人类的追求可以分为五个领域。其中，生理需要是一个基本的水平，它是指每个人都必须生存，包括更基本的主题活动，例如进食和入睡，安全要求高于实际需求，并且是由对安全性的期望引起的；社交媒体需求是指情感需求，其基于爱和信任的需求，并且期望被理解，关注并被珍惜。价值要求具有各种含义，包括它们对自身的要求，期望别人评价的要求以及别人评价的要求。2.2.2公平理论公平理论始于美国，始创于1962年。个人行为生物学家罗素（Russell）明确提出了这一理论。罗素认为，充分发挥员工的工作积极性不仅关系到员工自身的报酬，而且与他人的报酬是必不可少的。在公平理论中，拉塞尔提出了公平正义感的必要性，强调公平正义感对员工的积极性和自我意识的充分发挥是极为重要的因素。其中，公平正义感也建立在社会发展的基础上。另一方面，如果员工感到不合理，他们会有破坏的心态。他们在总结中将缺乏主动性和自觉性。公平理论具有一定的创新性，但也有原始的缺陷和不足。在社会主义社会销售市场经济结构下，公平理论对企业管理具有一定的指导意义。参照公平理论的概念和核心概念，在企业管理的全过程中采用特殊的方法来优化公司管理，并注重公平的建设。公平的团队氛围和办公环境可防止员工感到不适。2.2.3期望理论期望理论于1964年在北美创立。先驱Froome明确提出了期望理论。1964年，《工作与激励管理》明确指出，激励管理方法将有助于激发员工的主动性和创造力。其次，在设计方案中必须重视员工工作的总体目标，充分发挥员工的主动性和自觉性。总体目标必须有效，并且不能过高或过低。如果它太低，则将缺乏正确的指导效果；如果它太高，则将不现实，并且将无法充分发挥正确的指导效果。再次，我们必须继续加强激励管理方法的有效性，并根据具体工作的要求继续完善激励体系管理，提高员工的工作效率和工作能力。2.3观点综述2.3.1国外研究现状国外关于激励管理的概念和内容的研究包括：1988年，专家学者库格尔进行了实地调查和科学研究。美国有1,800多名员工被用作科研样本进行比较和分析。他认为激励管理方法的个体行为和激励管理方法的实际效果是激励管理方法的要素。将关键级别作为级别并按降序排列。他们依次是工作中的自身要素，工作中的满意度要素，工作中的认同要素，个人晋升要素，领导素质，工作中的使命感，人际沟通，薪水和福利，福利保证，当前的公司政策和工作标准都与鼓励管理方法的效率紧密相关。专家学者GrahamLittle强调，管理团队的高效率和实际激励管理方法的效率是企业的非常明显的特征。对于企业角度的研究，伊万斯明确提出了激励多样化管理方法的必要性和重要性，并认为在公司实际运营的整个过程中，应根据公司的具体情况采用各种激励管理方法和对策。根据具体情况和不同人群，实施不同的激励管理方法，将有助于产生更好的激励效果。约翰逊和弗雷德分析了晋升激励管理方法，论证了促销的有效性和可用的标准，他们认为晋升并不是一种对每个人都有效的鼓励管理方法。道尔顿阐述了职业生涯规划的必要性，强调在公司的职业生涯规划中对员工进行有效的科学研究有助于激发员工的工作热情。美国企业管理研究领域权威专家彼得·德鲁克在有关公司团队激励方法的科学研究中认为，派遣员工去完成公司的重要任务是激发员工的积极性良好方式。他定义了领导能力包括激发主动性和鼓励管理人员工作的能力。英国专家和学者布雷顿·鲍文（BraytonBowen）在一篇论文中说：能力管理人员可以识别每个人的差异，适当地了解员工，并根据他们的特征，兴趣或工作能力分配工作，管理者激励和接受员工。经理们要提供各种选择和机会，必须充分重视员工，激励员工。总体而言，西方国家对团队激励管理方法的科学研究相对较为完整和健全。从国外关于激励管理方法的研究以及公司的激励管理方法可以发现，公司的管理重点是激励员工，而员工的激励管理要在物质供应和精神实质方面多管齐下。2.3.2国内研究现状市场经济体制变化越来越快，特别是我国改革开放的不断实施，我国公司激励管理方法问题的科学研究已逐步开展，基本形成了完善的理论体系。国内针对激励管理的概念、内容等层面的研究有：沉平提出了公司的定义，界定了在公司的出现和发展的全过程中，初始公司，公司和公众公司的概念。专家学者王选宇和楚晨德在他们的经典著作中都提出家族型，纯股份制，准股份制，混合型和上市公司是公司发展的历程。遵循这一发展历史，公司将不断发展壮大。在我国，许多专家学者认为上市公司是企业最终的发展趋势。在针对企业员工激励方法的研究上，张向前建立了一个激励我国知识型人才的实体模型：他认为，激励学习型组织优秀人才应坚持以人为本，依法教学，自助激励，公平和公正的四大标准。并明确提出了激励知识型型优秀人才的十个对策。赵静杰、史娜分析了公司和新员工的特征以及更敏感的激励因素，并明确指出激励公司关键团队的最佳方法是整合三种类型的激励：贷款激励，主导激励以及对学习和培训的鼓励。通过对组织支持基础理论和心理契约基础理论的具体科学研究，王思年认为，公司可以通过促进组织支持来公司核心成员的组织支持感知，进而增强心理契约。可以将心理契约作为员工激励体系的突破口，基于提出的以人为本的企业文化理念和管理方法，完成基于契约的团队激励。关于中小企业激励管理方法的科学研究，张敬堂对中小企业激励管理方法的问题进行了科学研究，提出受公司经营状况以及我国大中小型企业管理人员的素质和意识的限制，激励性管理方法存在的问题许多现有的缺陷，并且迫切需要改进和提升。殷俊明讨论了制定和完善经理人激励管理计划的必要性。具体提出了运营过程中完善薪酬结构，增加员工持股等管理方法。综上所述，随着我国市场经济的发展，关于企业和企业激励管理问题的研究也不断增多，为我国企业激励管理提供了指导，也为本文的写作提供了理论支持。3上海查尔斯电子有限公司销售人员概况及员工激励现状3.1上海查尔斯电子有限公司概况及营销中心组织架构3.1.1上海查尔斯电子有限公司概况上海查尔斯电子有限公司成立于2002年，隶属于M集团营业部。它的前身是中国家用电器市场部。上海查尔斯电子有限公司负责中国的市场推广部。它有业务部门，KA和渠道管理部门，以及业务流程适用部门（包括会计售后服务），并且在东西南北中共5大区域有30多家子公司。如图3-1所示，上海查尔斯电子有限公司的员工离职率在2016年为10.2％，在2017年为12.5％，比上年增长2.3个百分点。2018年员工流失率为11.3％，相较于去年有所降低，但仍高于2016年1个百分点。关键是在2019年，随着北方地区关键营销团队的辞职，上海查尔斯电子有限公司的员工离职率立即飙升至18.6％，比2016年增长了8.4个百分点。销售人员的大规模辞职对上海查尔斯电子有限公司构成了挑战。图3-1上海查尔斯电子有限公司2016年-2020年离职率3.1.2上海查尔斯电子有限公司组织架构图3-2上海查尔斯电子有限公司组织架构上海查尔斯电子有限公司分为三个主要部门：营销管理部、市场部以及业务支持部门。营销管理部门包括电子商务，KA（大客户）营销部门和模式营销部门。营销管理部门可命令中心经理，并有权对管理中心经理进行评估、任命和解雇，并有权向该中心分配资源；市场部门的工作职责是产品系列的总体规划，产品生命周期管理方法的制定以及产品推广策略；业务支持部主要任务为机构培训，材料保证，服务保证和财务支持。营销管理部的关键区域分为中部，东部，西部，南部和北部五个区域。从图3-3可以看出，上海查尔斯电子有限公司销售人员总数的地域分布处于均衡趋势。东南西北部以及中部地区的销售人员占比分别为22％，18％，19％，22％，19％。其中，东部和北部员工比例最大，南部最少。图3-4上海查尔斯电子有限公司销售人员区域分布3.2上海查尔斯电子有限公司销售人员现状3.2.1上海查尔斯电子有限公司销售人员基本情况企业运营中心目前有264名员工。其中，营销部门的员工总数为184，占所有团队成员的69％。可以看出，市场销售部门起到非常关键的作用。区域主管共有三个职位分别是区域经理，业务经理以及城市经理。实际的工作级别定义由中心主任负责。此次调查选取的对象包括中心主任，区域主管，以及销售人员，共144人。表3-1上海查尔斯电子有限公司销售人员岗位结构岗位名称分中心经理区域主管推广主管客服主管销售代表人数14114根据对上海查尔斯电子有限公司的访问和调查方法以及具体的采访方式，获取上海克利夫电子设备有限公司销售人员的信息内容和数据信息。上海查尔斯电子有限公司销售人员具有以下特点。（1）销售人员中男性员工占主体如图3-5所示，上海克利夫电子设备有限公司的大部分销售人员都是男性员工。性别比例主要是由于该领域的独特性造成的，除了中心主任，市场营销和促销负责人以外，平均而言，客户服务主管需要长期驻扎在受其控制的客户所在的城市。图3-5销售部门人员性别比例（2）销售人员呈高学历特征如图3-6所示，在上海查尔斯电子有限公司的销售人员中，64％学历为本科及本科以上。其中，48％具有学士学位16%有硕士学位。上海查尔斯电子有限公司的销售人员的选择趋向于高度化。在甄选和任命方面，公司关注具有相应销售技能的销售人员，并且还规定必须具有相应的现场技术专长和较高水平。综合能力强，较高的文凭意味着员工具有较高的现场素养和综合能力，而具有较高文凭的推销员通常对他们的职业发展有更高的要求。图3-6销售管理人员学历比例（3）销售人员呈年轻化，普遍为80后上海查尔斯电子有限公司营销团队的员工平均年龄相对单一，主要是80年代出生，尤其是关键销售人员。分中心经理和区域主管的出生日期在198年至1985年之间。特别是在该公司东部和中部地区这些经济发展相对较发达的地区，主要员工平均年龄在30至35岁之间。如图3-7所示，上海查尔斯电子有限公司的销售人员中77％人员的年龄在35岁以下。25%的员工年龄高于25岁并低于35岁，共有36人。此外占比最多的员工年龄为30-35岁，占公司销售人员总数的52%为75人。图3-7销售人员年龄结构3.3销售人员激励现状3.3.1薪酬激励方面如今，上海查尔斯电子有限公司营业员工资的主要构成包括以下三个因素：工资，奖金和综合补贴。工资是基础薪水，包括薪级薪水，工作级薪水，绩效考核薪水和佣金。奖励是年终奖励，它是基于公司年度利润来制定的。有关评估标准很明确：评估标准是根据一定的时间维度制定的。中心主任和区域主任分别具有每月和季度的评估标准，这些标准统一定义为全过程评估；第二个维度是中心主任的本年度评估标准。此外，营销推广负责人作为管理中心主任的关键助理，可以帮助中心主任管理，并承担关键责任。3.3.2有相应的考核指标。考核标准的计算方法：第二季度考核的平均分作为年终考核总成绩的标准。第一季度两项重要指标的总得分为每月平均得分*60％+关键工作评估的每月平均得分*40％。在年终评估期内，如果中心或辖区在今年全国排名前八位，中心主管和区域负责人将获得晋升和奖励；如果提货的总体目标少于85％，则中心主管和区域负责人被降级，甚至被免职。3.3.3晋升机制上海查尔斯电子有限公司拥有规范的促销渠道，一流的规格和清晰的规格。对于销售人员的不同职位，设置了各种资格标准，例如文凭，技术专业和工作时间。业务员的职位水平提升与评估结果、上海查尔斯电子有限公司的职位水平，市场销售经理的职位以及工作顺序的提升条件之间的关系与年终评估完全相关。最后，促销的等级和顺序将根据当时的实际销售额进行评估。关于营销经理的退休标准。中心主管和区域主任的退休标准也在一年的大部分评估期内，中心或辖下地区总共获得了两个黄色警告或年度任务未完成。满足上述条件之一，将被降级。3.3.4企业文化氛围上海查尔斯电子有限公司的企业文化与M集团的文化相吻合。公司秉承以下重要信念：为员工创造幸福的生活，为合作伙伴创造财富，为公司股东创造利益以及为社会奉献价值。3.3.5教育培训现阶段，上海查尔斯电子有限公司对销售人员的培训主要是人员培训和分阶段的业务流程技术培训。员工培训包括公司规章制度，公司文化，每个部门的操作步骤，公司产品培训，客户领域专业知识的学习和培训等。这部分由内部员工执行。由于上海查尔斯电子有限公司销售人员的工作内容通常分布在全国32个中心，因此每个中心都缺乏专业的学习和培训人员来制定内容设计计划和评估培训效果。公司总部负责学习和培训的人事助理只会安排时间，并通知所有相关的人员。在中后期，尚没有明确的奖励措施来衡量参加学习和培训的员工是否符合考试条件。4上海查尔斯电子有限公司销售人员激励问卷数据情况及问题分析4.1激励问卷数据情况4.1.1问卷设计问卷调查基于“ERG理论”，根据生存，内部联系和发展趋势为问卷调查制定设计方案。根据上海查尔斯电子有限公司的特点，联系以上分析，建立激励因素，设计客户满意度调查表，并向部分销售人员推广客户满意度调查表。问卷调查的关键包括在公司文化，薪资和福利，培训和教育，职业发展，团队氛围和绩效评估等层面上的“满意率”和“重视程度”措施，共有20个问题类型。4.1.2调查实施该调查是由集团公司的业务和人事部门在推销员微信聊天小组中进行的，通过公布所选员工的名单的方式来完成问卷调查的推广和数据收集。调查时间为3月16日至2021年。25日，发放了80份问卷，回收76份问卷。问卷调查的利用率为95％，有效率为100％。4.1.3数据分析首先，根据调查报告的统计分析，我们了解到，上海查尔斯电子有限公司的销售人员在企业文化，团队氛围，薪资待遇，培训和教育，职业发展和绩效评估方面具有很高的重视程度。分别是62％，55％，82％，64％，76％，78％。职员最关心薪水和福利，位居第一。绩效评估排名第二，职业发展排名第三，如图4-1所示。图4-1销售人员对激励因素的重视程度统计和分析数据显示，有60％的销售人员对当前的福利政策（雇员餐费补贴，定期体检，带薪年假，交通补贴）感到满意。员工一直将伙食和交通费视为一种福利，企业其他单位的员工无权享受这种福利补贴。但是对于员工收入和经营业绩之间的相关程度，参与调查表的销售人员中有75％表示他们基本满意。经过采访后，销售人员表明贡献和收益没有正相关。一线销售员为公司的创建做出了贡献。虽然取得了很高的销售业绩，但薪水和收益并不令人满意。问卷调查数据显示，绝大多数员工对公司内部培训系统的良好水平表示满意，而76％的销售人员表明，公司进行的培训效果评估并不令人满意。根据访谈，不参加培训的原因一半以上是因为销售人员感到工作忙碌而没有时间参加培训，并且有16％的销售人员认为学习和培训的方式无法吸引自己，如图4-2所示。图4-2对薪酬福利的满意度调查如图4-3所示，上海查尔斯电子有限公司业务员对绩效考核满意率的心态集中在不太满意和基本满意，而是非常满意和满意的人比例低于20％。这说明销售人员对绩效考核工资的计算存在疑问和不满，导致了员工对绩效考核管理规章制度的执行表示不满。绝大多数员工表示，他们对单位的评估机制没有很好的了解。负责人很少会与员工为了绩效评估而沟通。图4-3对绩效管理的满意度调查通过对上海查尔斯电子有限公司的问卷调查结果的分析，发现：工资和福利水平方面。销售人员的要求水平更加明显。对社会保险的福利支持总体满意率较高，但部分回报和收益的满意率较低。近50％的员工明确表示，当前的工资水平无法充分调动自己的积极性。绩效考核管理水平方面。将近80％的被调查员工非常重视公司的绩效评估管理。绝大多数员工表示，他们对部门的评估机制没有很好的了解。有时，高层领导会与员工就绩效评估进行沟通和沟通。绩效评估系统的实施与中心主任和区域主任的管理风格以及对管理方法的意识密切相关。与销售人员缺乏有效的沟通，对绩效考核规章制度的制定会产生不利影响。在职业发展方面。参加上海查尔斯电子有限公司调查的销售人员非常重视其职位的发展趋势。职业发展的要求水平仅次于薪资和绩效评估管理。销售人员对促销管理系统的满意度较低低。学习和培训方面。上海查尔斯电子有限公司尚未制定业务培训的实施计划，培训计划没有目的，学习和培训的目标没有建立，培训计划是根据行业的调整而保持一致的，而且没有明确的目标。企业文化水平。参与问卷调查的销售人员对团队氛围和公司文化的实施满意度较低，企业没有给员工带来足够的归属感。4.2公司销售人员激励问题分析4.2.1绩效考核缺乏个性化激励目前，上海查尔斯电子有限公司销售人员的绩效考核标准主要员工的销售业绩，并对所有人进行排名。上海查尔斯电子有限公司总和其在全国的所有销售人员的业绩进行排名，并以此为衡量任务分配比的标准，这种方式有缺合理性和公平性。因此现有的绩效考核方式忽略了以下问题:公司不同区域所处城市经济水平不一，比如北上广深等一线城市和内陆收入水平较低的城市相比，人们的消费水平，市场开放度等方面天差地别，由此导致销售人员的销售业绩也有很大差距。第二，不同地域的市场环境不同。消费者消费习惯存在差异，因此同一类产品在不同城市的受欢迎程度可能会存在较大差异，将会销售人员业绩上的差距。第三，公司对于不同地区的资源配比不同，一些需求量较大的地区，公司各方面基础设施、福利保障等资源相对丰富，而欠发达地区的资源水平就难以保证。同时公司知名度还会受到其建立时间的影响。4.2.2薪酬激励性不强，缺乏公平性从薪酬层面分析，当前阶段上海查尔斯电子有限公司在薪酬管理体系构建过程中存在着一些潜在的问题。第一，薪酬构成缺乏合理性，激励效果不够突出。上海查尔斯电子有限公司一线的销售人员的工资来源大部分为固定收入，占到全部薪水的70%以上，营销量的多少对于工资的影响并不不大，这导致了销售人员的积极性难以被调动起来，薪酬构成需要优化。第二，薪酬制度缺乏公平性。对于新入职公司的员工，大多没有自己独立的客户资源，大部分资源被掌握在老员工的手中，新老员工业绩差距巨大，形成了十分严重的两极化，因此对于新客户工作的开展造成了很大困难，也不利于公司的公平竞争。第三，薪酬设置过于刚性。上海查尔斯电子有限公司设置了岗位职级工资，工资的多少由岗位的大小决定，但目前P2级别和P3级别的销售人员的工作内容没有太大差异，但工资水平差异较大，容易造成员工的心理不平衡，破坏员工的积极性，不利于上海查尔斯电子有限公司的人员激励。4.2.3销售人员晋升与发展的机会有限上海查尔斯电子有限公司销售人员面对的职业环境复杂，业绩压力大，工作时间不稳定，收入浮动大，职业危机感普遍较强。与其他职位的工作人员比较，销售人员在个体成长和职业成长方面的需求更为突出。尤其是对于这样一群80后高学历的男性而言，分中心经理及区域主管除自身职位晋升以外更加看重公司能够为其提供的发展机会和平台。现阶段销售人员普遍反映公司不能为自己提供清晰的成长路径。评判销售人员能力最根本的指标就是销售业绩，甚至成为了唯一的指标。4.2.4竞争性的组织氛围，员工缺乏归属感通过访谈了解到，上海查尔斯电子有限公司销售人员普遍反映对企业的归属感不强。员工对企业缺乏认同感，很多与销售人员抱怨到感觉企业把自己单纯的当作赚钱机器，并没有设身处地的为员工着想。员工的归属感不强这突出反映了公司没有形成深入人心的企业文化。4.2.5缺乏有效的培训机制随意性的培训让新入职的人员感觉是在走形式，培训效果也不理想。同时对于培训内容，员工也不甚满意，销售人员特别是销售主管希望公司将产品知识的培训常态化，尤其对新产品性能、卖点、突出优势以及在推广方面的技术技巧方面需要定期进行专业化培训，邀请技术工程师定期为销售人员进行系统培训。区域主管渴望在关注市场、关注客户的层面上，能够获得及时更新的培训信息，使自身能持续提升自身业务能力，不断增强销售人员在市场上的竞争能力。5上海查尔斯电子有限公司销售人员激励策略优化5.1优化绩效考核机制考核机制存在的目的是为对员工的阶段性任务进行测试，为公司带来更多的效益，因此该体系的的完善需要参考公司自身的市场特点，来制定相关的指数。对于该指数的制定需要参考的因素较多，无论是市场的情况以及销售的情况都需要考虑在内，以保证该指数建成有一定的意义。对公司提供的相关数据信息分析我们发现，导致销售额度存在差异的原因主要是由于区域间的经济水平差异较大。因此公司在制定相关方面的指数指标是，应当根据当地消费水平的不同来做出合理的变化，制定不同区域的指数指标，保证对于员工的的考核绝对公平公正，进而有利于员工为公司创造更多效益。在制定区域的指标系数时，要根据当地的消费水平来设定不同的指数，既要保证考核的公平性还要保证员工的工作积极性不受影响，保证公司的利益。研究过程发现，与该公司竞争激烈的几家公司最关心的市场都为一线的城市，例如背景、深圳等地，在这些地区的销售人员在这一背景下工作的压力极大，竞争十分激烈，因此他们对于公司交给的任务完成起来难度系数更高一些。因此公司对于不同的区域考核的系数设定时需要多结合当地的市场情况。公司在这一问题可以制定相应的公司战略来应对此问题，以该公司为例，采取分级管理的方式。下表为分级管理的的具体应用情况:表5-1分中心分级管理规模类型分中心级别4亿以上进攻型（占比高）莞深、福建、广州、湖南、杭州特级2亿-4亿进攻型（占比高）广西、重庆、江西、陕西、佛山、云南A2亿-4亿攻坚型（占比低）济南、河南、辽宁、南京、北京、河北、苏州、湖北、安徽、四川B2亿以下改坚型（占比低）黑龙江、上海、天津、青岛、吉林、内蒙古、山西、西北C2亿以下进攻型（占比高）温州、海南、贵州D分级管理的实施需要注意的是，尽管每个区域的管理水平不同，存在差异，但需要注意的是最终的目的都是为公司创造效益，将公司的发展放在首要位置。5.2增加外在薪酬构成的多样性固薪。（1）固定薪资的安排根据员工职位的不同设定不同的金额，对于一些职位相同的员工，根据其对公司贡献情况以及在公司的工作年数来进行进一步的划分;（2）根据员工级别的不同设定不同的基本工资，对于一些在公司工作多年的老员工发放一定的福利，对于公司的新员工和老员工进行不同的待遇区分;（3）增加各职位之间的薪资水平差异，对于工作积极，业绩水平优秀的员工加以提拔，享受更高的薪资待遇，进而促进员工工作的积极性。提成。（1）区域主管的提成设计:对于现在的薪资水平不进行改变，根据相关区域的的业绩情况是否达标以及为公司创造效益的多少来决定不同的提成情况，进而促进主管工作的积极性，提升区域业绩;（2）分中心经理要多观察员工的工作情况，根据中心成员的工作水平，工作情况，对成员的薪资进行调整，调整的幅度不宜过大，控制在10%-30%之间，达到既起到激励作用，也能保证其他成员的工作积极性。5.3加强并规范对员工的教育培训公司在员工的培训方面存在一定的不足，公司根据这些问题进行分析，找到解决方案对培训进一步完善。公司将培训进行统一化，无论是内部的培训还是外部的培训都要参照统一标准。公司内部的培训多采用讲座的形式，意在员工对技能内容的了解，培训的内容主要包括技能培训、管理能力培训等。外部培训的培训内容主要参考公司的业务情况，并且外部培训的形式也相对较多，除讲座方式外还有公开课等形式。5.4关注员工职业生涯发展规划第一，公司要为员工制定相应的职业规划，为员工的工作设定目标，同时要让员工明白想要晋升就需要完成目标并且通过相应的内容培训。在这一过程中，多关注员工的自身特点，为其制定一套独特的发展规划，保证其工作拥有积极性并且能为公司创造效益，达到双赢的效果。第二，公司应当建立科学的职位评定体制，保证员工的利益，进而促进其积极性，促进公司整体的发展。第三，在员工职业发展规划体系的建设上，公司可以提供多种的发展通道，根据员工自身的特点及兴趣爱好，为其制定一套最适宜其发展的方案，进而为公司创造更多的人才，为公司发展奠定基础。5.5增强员工归属感目前公司内的一些员工存在恶性竞争的现象，为解决这一问题，公司应当多为员工灌输团队精神，让大家明白个人带来的利益远远小于团队带来的利益，让大家明白存在竞争是合理的，但是竞争的最终目的是提高公司整体的实力，公司为员工设定一个总体的目标有利于团队合作性的建成。另一方面，在分配工作时，尽量避免数量较多的员工处理相同的工