2024年管理项目制度

2024年管理项目制度

管理项目制度1

一、一般规定

1、信息管理应适应项目管理的需要,为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。综

合部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。

2、综合部应及时收集信息，并将信息准确，完整地传递给使用部门和专员。

3、项目信息应包括项目经理管理过程中形成的各种数据，表格，图纸，文字，音像资料等。

4、综合部应配备信息管理员，项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训。

5、综合部应负责收集，整理，管理本项目范围内的'信息实行交响曲分包的项目，项目分包

人应负责分包范围的信息收集整理，承包人负责汇总，整理各分包人的全部信息。

6、项目信息收集应随工程的进行，保证真实，准确，按照项目信息管理的要求及时整理，

经有关负责人审核签字。

二、项目信息的内容

1、综合部应收集并整理下列信息：

⑴法律，法规与部门规章制度

⑵市场信息

⑶自然条件

2、综合部应收集并整理下列工程概况信息：

⑴工程实体概况。

⑵场地与环境概况。

⑶参与建设的各单位概况。

（4）施工合同。

⑸工程造价计算书。

3、综合部应收集并整理下列施工信息：

⑴施工记录信息。

⑵施工技术资料信息。

4、综合部应收集并整理下列项目管理信息：

⑴项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息。

⑵项目进度控制信息。

⑶项目质量控制信息。

⑷项目安全控制信息。

⑸项目成本控制信息。

⑹项目现场管理信息。

⑺项目合同管理信息。

⑻项目材料管理信息，构配件管理信息和工，器具管理信息。⑼项目人力资源管理信息。

(io)项目机械设备管理信息。

(11)项目资金管理信息

(12)项目技术管理信息。

(13)项目组织协调信息。

(M)项目竣工验收信息.

⑹项目考核评价信息。

三、项目信息管理系统

1、经签字确认的项目信息应及时存入计算机。

2、综合部应使项目信息管理系统目录完整，层次清晰，结构严密，表格自动生成。

3、项目信息管理系统应满足下列要求：

⑴应方便项目信息输入，整理与存储。

⑵应有利于用提取信息。

⑶应能及时调整数据，表格与文档。

⑷应能灵活补充，修改与删除数据。

⑸信息种类与数量应能满足管理全部需要。

⑹应能使设计信息，项目结算信息，项目统计信息等有良好的接口。

4、项目信息管理系统应能连接项目经理部各职能部门，项目经理与下属各职能部门，项目

经理部与商务合作层，项目经理部与上市公司各职能部门，项目经理部与监理机构等；应能使项

目管理层与上市公司管理层及商务合作层信息收集渠道畅通，信息资源共享。

管理项目制度2

为维护**外观形象的统一、美观，保障小区的正常使用功能不被破坏,将从实际出发，以小区结

构、设施、外观为装修工作的监管重点，对经营者及业主装修实施严格的管理。依据我们多年来

所获得装修管理的经验与教训,将在宏博金海岸的装修管理上实施‘一把手工程'，由主任亲自抓装

修管理，着重抓装修宣传培训--装修审批--装修跟踪--违章装修即时处理--装修验收五个环节的

工作，力争服务在一线,监管在一线。为正面引导经营者及业主装修，我们将为经营者及业主提供装

修咨询、装修设计服务。

拟采取违章装修控制措施：

a）经营者及业主办理入住手续；

b）对经营者及业主、装修施工队伍进行装修须知培训；

0申报装修严格方案审核、签订装修押金为,理入场手续;

d）装修监督:环境、治安、消防；

e）发现违章,立即发出通知，上门工作，晓之以理、动之以情，说服经营者及业主整改,说月艮无效,

配合有关部门，以经济、法律手段解决。

为加大装修宣传培训的力度，我们将充分发挥市场社区文化的导向功能、约束功能，并架起管

理处与经营者及业主的桥梁，真正提高经营者及业主按章装修的自觉性。

为做好经营者及业主的装修培训工作，我们将提前对每一个经营者及业主进行培训，向业主和

装修队发放《装修管理规定》，明示装修规定、违章装修的.危害性和处理措施。

1装修审批，严格把关

针对装修管理上对房屋结构、外观保护的特殊要求，我们对经营者及业主申报的装修方案进

行严格审批，并加强装修审批人员的内部管理，以确保装修审批严格把关。装修审批重点如下：

1.1保证房屋设施的正常使用功能。审核重点:房屋结构、管线，电梯、供水、供电、供气管

线。

1.2保证房屋外观统一美观。审核重点:阳台、窗台、空调安装、晒衣架、遮阳蓬安装及管线

走向。

1.3装修材料符合防火规定。

2建立细致严密的装修跟踪监管体系

经营者及业主装修、施工指定专职责任人，实施‘全过程’追踪监管。每天巡视施工现场不少于

2次，通过现场巡查及时与经营者及业主沟通，了解施工方案及装修工程进展,把违章装修消灭在初

始阶段。

3处理违章装修的四个手段

3.1情理手段

经营者及业主出现违苣装修，做到以理说服经营者及业主，以情感化经营者及业主，争取经营

者及业主的支持和理解，让经营者及业主自觉接受整改的要求。

3.2经济手段

在经营者及业主装修申报时，详细告知装修注意事项和影响安全的禁止行为，如出现违章装修,

除了采取说服教育、行政压力促使其整改外,针对违章情况，采取返还原状和经济赔偿等经济手段

控制,从经济上控制经营者及业主的违章装修。

3.4法律手段

在经营者,业主装修申报手续中，管理处分别与在经营者,业主和装修施工单位签订具有法律

效力的《装修协议书》和《装修责任书》，划清管理处、业主、经营者、装修施工单位之间的责、

权,对市场，住宅装修进行法制管理。对违章装修并无视一切的经营者及业主,我们将通过法律途径

予以解决。

管理项目制度3

一、制度目的

为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、

系统安全性，使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，公司根据企业实际情况和研

发产品的特点，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程。附件涵盖《产品需

求申请表》模板，《产品设计PRD文档》模板，《产品测试文档》模板.

三、制度说明

1、本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造。

2、本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目

计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实

现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。

3、各软件开发项目组应严格遵循本制度所附流程和模版，若需调整需经过相关评审。

四、开发管理过程

（-）需求管理

依据公司业务开展及软件产品应用现状所提出的需求，均须遵循本制度内容执行。

1、需求分类：

（1）根据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求；

（2）根据其实施优先级，分为紧急、高、中、低级四个级别；

2、审批流程

（1）需求申请人提交《产品需求申请单》（详见附件1）至业务归管

部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。

（2）产品技术中心根据产品需求进行分析，形成评审报告进行内部评审，评审通过后列入

部门工作计划，并提交至公司中高决策层。评审报告内容主要包括预计工作量和成本、风险、可

行性分析等（详见附件2:《产品需求文档（PRD）模板》）。

（二）立项管理

经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交公司中高决策层，讨论通过后立项。

（三）项目计划与监控

对于产品需求，软件开发采用项目形式管理，项目经理负责整个项目的‘计划、组织、协调

和控制。

技术总监配合项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划和工

作方法上达成一致。

（四）系统设计

1、在系统设计阶段中，邀请用户或者业务一线人员充分参与，确保系统设计能满足系统需

求。

2、项目组结合需求规格说明书或者系统原型，进行数据库设计和功能设计，并形成《DB

设计书》。项目组组织相关人员对核心功能的相关设计进行评审，出具《评审报告》,评审人员

应对评审意见签字确认。

3、项目组进行详细设计,出具《单元测试案例》。《详细设计说明书》中，需要定义系统

输入输出说明和接口设计说明。

4、详细设计评审和DB设计评审均以《业务需求规格说明书》为依据，

确保系统设计满足全部需求。

5、对已确认的系统设计进行修改，需项目经理及技术组负责人及测试负责人审批。

（五）系统实现

1、系统实现包括程序编码、单元测试和集成测试。

2、在系统实现时保证开发、测试和生产环境独立，为各环境建立访问权限控制机制，并明

确项目成员的职责分工。对生产环境、测试环境与开发环境在物理或逻辑方面应该做到隔离。

3、项目组进行单元测试和集成测试，出具《单元测试报告》、《集成测试报告》和《系统

测试用例》，测试人员签字诵认测试结果（详见附件3:《xxx系统J则试报告》、附件4:«xxx

系统一测试用例》）。

4、项目组完成《用户隰作手册》（参照附件5）,凡涉及应用系统的变更，应对手册及时

更新。

（六）系统测试及验收测试

1、项目测试组依据项目整体计划制定项目测试计划。

2、产品技术中心确保开发、测试、验收、上线运营环境独立，为各环境建立访问权限控制

机制。

3、搭建验收环境供内部测试，网络运营中心在验收测试环境进行验收测试，并在《验收测

试报告》签字确认。

4、业务部门邀请合作伙伴参与测试，确保与系统控制活动相关的功能得到充分的测试，确

保系统生成的与编制财务报告相关的报表的正确性。

5、验收测试通过后，进一步完善《用户操作手册》。

（七）系统试运行

1、网络运营中心井艮据项目规模及影响决定试运行策略。

2、研发事业部组织制定《试运行计划》并提交网络运营中心审批。

3、研发事业部进行相关系统部署工作，准备培训资料，对相关用户和信息技术人员进行培

训I。

4、试运行达到《试运行计划》规定的终止条件时，项目组编写《试运行报告》。此报告应

由项目组和试运行单位审批确认，并提交系统主要使用部门负责人审批。

（A）系统验收

1、研发事业部及业务归管部门组织验收小组，从业务需求和功能需求及技术需求进行系统

评估验收。

2、验收小组依据验收情况整理形成《产品验收报告》提交信息系统研发事业部及业务归管

部门审阅.

（九）系统上线

1、系统上线应遵循稳妥、可控、安全的原则。

2、研发事业部提交系统上线发布申请。

3、研发事业部在系统发布前检查经测试人员、相关业务归管部门负责人审批确认的《系统

发布申请》、相关《测试报告》是否齐全，并提交公司决赁层审批确认。

（十）数据转换

1、研发事业部配合数据转换/初始化各相关部门，根据网络运营中心和研发事业部负责人签

字确认的《数据迁移计划》/《数据初始化计划》进行

管理项目制度4

一、抓好项目部的各项管理工作，以提高经济效益为中心，以抓好工程质量、安全生产、资

金催收、工程承接为工作重点，奖优罚劣，完成上级各主管部门下达的各项计划指标。

二、带头执行实施分公司的各项文件和管理制度，并及时传达和落实公司的会议精神，对项

目部的生产经营有领导权和指挥权，及时处理好甲方、监理关系。

三、组建好项目领导班子，负责好工地之间的人员调动，保证充足人员合理安排调动督促人

员及工序穿插，保证充足资金及各种材料供应确保各项生产按计划顺利进行，对项目班子成员有

翻奂的权力。

四、抓好项目部的财务管理、资金催收工作，严肃财经纪律，定期检查财务管理工作，对财

务帐目心中有数，杜绝^生产性开支及其它违法经营活动。

五、抓好经营核算及成本分析工作，每月进行成本分析，对比找准原因奖罚分明，制定好劳

动定额及人工费价格，搞好产值、人工费、材料费及报销里据的审核，抓好项目部的经营管理，

按照成本控制流程定期每周三召开项目部会议，重点抓好过程控制，提高经济效益。

六、抓好质量安全管理确保质量安全目标的实现.确保不出现任何质量及安全事故的发生，

认真宣传企业文化提高公司的社会信誉。

七、抓好职工的思想教育工作，严明奖罚制度，招用好生产人员确保生产顺利进行，充分调

动广大职工的积极性和能动性，确保工程按期交工。

八、搞好产值、二包人工费、点工及零星用工工费、材料表及报销单据的.审核工作，抓好

各种材料的质量、价格把关工作。抓好食堂的管理工作，堵塞一切漏洞。

九、负责好各单项工程的生产人员安排和调动，督促施工工长搞好各工种工序之间的穿插，

确保工程J顺利进行，抓好劳动定额制定及人工费价格的制定，确保经济效益。

十、制定项目部管理细则，做好项目部管理人员指标考核。

十一、努力学习业务知识，协调周边关系，减少工作矢误。

十二、认真完成领导交办的各项工作。

管理项目制度5

1、在物管部部长的直接领导下开展管理工作。

2、独立处理管理范围内的日常管理工作，包括定期巡楼处理投诉，保安监察，检查清洁编写报

告,完成领导分配的工作任务。

3、工作岗位细则

(1)巡楼检查:按规定的巡楼路线和要求，每天上下午各巡楼一次。巡楼做到不放过任何一个细

节问题。

(2)清洁检查:注意入口大堂、升降机内外、各层走廊、墙壁、消防喉辘、灯罩、楼梯扶手等

清洁工作情况。

(3)设施检查:检查电梯房设备是否正常;各层走廊及楼梯电灯、电信箱、消防设备器材是否完

好;升降机(指示灯)运行是否正常;大厦入口大门是否正常;对讲机监控系统是否损坏;中央排风是

否正常;玻璃窗、墙壁及地面、天花板、物业范围内的其他设施有否损毁。以上各项如有问题，应

立即登记、发单，通知有关部门处理，并做好跟踪工作，多次未能解决问题要向领导作出书面报告。

(4)保安监察才佥查保安员的值岗情况，保安员是否留意出入大厦的人员，是否按照巡逻路线巡

视,交通管制情况，如实填报巡逻表。

(5)投诉处理:业主如有投诉，应做好记录，及时正确处理如不属本公司责任，应解释清楚，并将

所有投诉记录在投诉日记中。

4、熟悉掌握各业主的基本情况，包括业主姓名、方位、物业经营情况及租金、管理费、水电

费交纳情况等。

5、认真做好每月定期的有关工作，比如抄水、电表，并统计。报领导核对，整理管理费的单据

并发至业主;发催交单、上门催交管理费，对迟交和欠交管理费的'业主要深入了解提出解决办法,

既要及时处理，又要做好耐心细致的思想工作，如期完成管理费交纳任务。

6、按有关规定严格管好各商铺装修工程监督工作，随时检查防火及安全措施，切实要求做到

工程规范化。

7、检查监督维修工作的质量，提出处理意见。

8、熟悉掌握国家的有关法规法令和物业管理的有关规定，维护公司利益和声誉。

9、严格遵守各项规章和奖惩条例。按时编制管理报告参加有关会议,积极参加集体活动。

10、密切与保安队、维修队、财务部门联系，协同工商、税务等单位搞好市场的经营管理。

管理项目制度6

项目主任、副主任岗位职责

项目办主任代表建设单位(业主)行使法人职权,副主任协助主任负责做好工程建设中的全

面管理及项目办内部管理工作。

一、组织召开项目办工程例会和其他工作会议.

二、掌握工程进度、工程质量动态及资金利用情况，最大限度的发挥有限资金的作用。

三、负责对工程变更设计的审批与上报工作，并参加组织好有关工程原设计变更的'一切活

动。

四、负责对公路工程建设采用新产品、新工艺、新技术的可行性研究及对重大技术问题的研

讨、论证和处理。

五、负责协调各方面的工作关系。

六、完成上级领导交办的其他工作。

管理项目制度7

第一章总则

1.1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真

正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本

管理办法。

1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》（以下简称施工合同）后，从项

目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管

理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。

1.3XX公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：XX公司

直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。XX公司直属项目由XX公司直接管理，分

公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论XX公司、分公司的工程项目都要

减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。

L4XX公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有

序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理

工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要,

1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目

经理和项目部的基本依据。

1.6XX公司服务控制、项目授权管理。XX公司与项目经理部（以下简称项目部）是项目管理

目标责任监管与执行、服务与月员从的关系是有限授权与被授权的关系而不是利润承包的关系，

更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业

内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。

1.7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制

和项目成本核算制。XX公司对工程项目要一个项目一核算;，一个项目一审计;,一个项目一兑现,

项目竣工后一封帐;。

1.8XX公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管

第一责任人。

1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力

支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照XX公司有关制度的具体要求

执行。

第二章项目管理策划

2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管

理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。有效指导项

目未来工作的开展和项目管理目标的实现，通过加强项目管理，优化项目资源配置，以发挥企业

优势，达到XX公司资源共享，增加项目收益的目的。

2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的

目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在

项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南.

2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。

2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中

予以确定。

2.3.2施工组织设计，对投标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完善。其编制和审批执

行中XXO

2.3.3项目经营策划，其策划是围绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工

程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的，对成本管理计划、二次经营措施和实施重要新

技术及针对施工重点、特点、难点等内容的策划。

2.4项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要组成部分，其编制应严格执行

国家现行的施工技术标准、验收规范以及《建筑施工组织设计规范GB505024和XX公司的

《施工组织设计管理办法》；

2.4.1根据国务院令393号《建设工程安全生产管理条例》中第二十六条及建质87号《危

险性较大的分部分项工程安全管理办法》的规定，特殊、重大施工组织设计或专项施工方案应经

过专家论证；

2.4.2项目应当积极利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，推广应用新材料和

新设备，推广建筑节能和绿色施工；

2.4.3项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用先进的项目管理手段（如6

软件等方法），科学配置资源，合理布置现场，通过多种实施技术方案的比较确定最优方案，使

项目达到最佳的技术经济指标；

2.4.4以下（不仅限于此）需要大量进行设计、计算、仿真模拟类型的工程应重点进行技术

方案的策划和准备工作；

2.4.4.1深基坑支护:根据基坑周边环境、地质条件组织专家制定出完善的基坑支护方案（包

括监测）并做出详细的设计图纸；

2.4.4.2模板工程及支撑体系、脚手架工程高大模板及其支撑架、脚手架的强度、刚度和局

部稳定与整体稳定性计算与验算；

2.4.43起重吊装工程起重机械的选择应根据现场作业面条件及施工工艺要求,合理选择起

重机械的类型、数量，吊装方案要有完整的计算书；

2.4,4.4网架结构、大跨度桁架和桥梁工程施工对结构吊装、合拢、卸载全过程作计算机模

拟仿真以及完整的力学分析计算书及结论，并根据计算结果选择对结构应力、应变进行监测的各

种仪器设备并制定监测方案；

2.4.4.5对高层、超高层建筑工程应使用计算机模拟技术，实现虚拟施工，在计算机上执行建

造过程，对工程项目的施工方法、施工过程进行模拟及施工方案优化等，并实现构件、管道、缆

线、设备等碰撞检查等；

2.4.5对于XX公司范围内技术能力不足或达不到的技术方案制定，如设计、计算、受力分

析等工作,应聘请外部有资质的专家,在外聘专家的带领或指导下进行或委托科研院所等单位。

2.4.6工程项目从投标阶段开始即进行项目实施过程中的初步技术创新策划，中标后及项目

实施前期提出详细的科技创新项目方案。

2.4.6.1找出该项目的创新点，工程项目中要优先应用国家住建部和地方建委重点推广的新

技术，确定技术方案中所采用的新技术、新工艺、新材料、新装备。找出该项目的创新点，并制

定出拟攻关技术题目和技术创新成果（专利、工法、科技成果奖、论文等等）计划。

2.4.6.2工程项目策划时要根据本项目的实际情况确定要申请加计扣除项目费用列表，以利

财务账目的处理和技术资料的准备；

2A6.3工程项目上所采用的技术（或关键技术）为XX公司目前尚未掌握或达到XX公司先

进水平、有一定经济效益或社会效益的项目，可提出XX公司当年或下xxxxxxxx年度重大技术

研发课题立项申请。

2.4.7施工组织设计中除主要的技术方案外,还应着重以下几方面：工期计划，至少还应包

含以下内容：条形图或网络图（建议使用6）:基于业主的合同工期计划；人员计划：说明管理

人员和作业人员及其各工种的计划人数各个工种的总工时做出劳动力工期计划曲线:或直方图）,

时间以月、周或日为单位；做出一个近期工作计划（36个月），说明合同签订后近期的主要工

作，包括人员、设备、材料进场、材料采购等；

2.4.8分包计划（如果有分包的话）；

2.4.9应有临建设施计划；在业主指定区域内所有的临建设施，包括总布置图，办公室、库

房，停车场，卫生间，更衣室，门卫室，制作场地，堆场区域；临建设施要求的面积汇总表；临

时施工设施的进场、退场计划；临建设施区域和施工区域的水、电力计划和配水、配电系统；

通讯和办公（电脑、网络）系统计划；围挡和保安系统；

2410应做出一份计划使用的施工机械清单，包括设备性能描述、生产厂家的名称、型号、

出厂日期、自有或租赁的、数量、使用期限等；

2.4.11应做出安全、健康、环境计划；安保应包括：员工身份识别系统，现场的进出管理

制度。

2.4.12应做出采购计划，至少应包括以下内容：合格的供应商清单，并从供应商清单中选

择供应商，并要提供供应商的报价、供货周期的优势等；预计工程需要的主要采购清单，包括每

个采购单签定日期和交付现场日期；主要定单的催货和检验计划；在采购计划里要有采购条形

图（最好集成在6中）；

2.4.13应做出设备、材料管理计划，显示项目对甲供材和自供材的综合控制管理，计划应

至少包括以下内容：设备、材料的领取、验收、运输、保管、发放等程序；对于设备和材料在仓

储期间和安装后提供维护和保管工作制定对仓库的要求包括仓库的平面布置图、围墙保护等，

特殊材料诸如焊接气体、油漆、化学品存放要求等；设备类型、数量和来源，如何运输。

2.5项目经营策划应依据中标通知书、项目投标阶段经营策划资料、施工合同、设计图纸文

件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。（编制内容见附件：项目经

营策划书提纲）。

2.6编制项目经营策划前基础工作

2.6.1市场开发部门进行经营交底，其内容包括：

2.6.1.1建设单位招标资料资格预审公告或招标公告招标文件及其补遗书、澄清、修改、答

疑等建设工程施工合同书（合同协议书、合同商务谈判备忘录等）、专用合同条款、通用合同条

款安全生产协议书、廉政彷议书、履约担保、预付款担保工程量清单：（工程量清单投标报价汇

总表、工程量清单计价表、甲供材料数量及价格表、甲供设备数量及价格表、甲控材料表等）招

标图纸

2.6.1.2设计单位资料单项概算表综合概算表招标控制价（或限价）详细工程量清单设计总

体思路和原则、设计特点、特殊设计情况（新材料、新工艺等）、业主关注点、设计总体负责人、

各专业及工经负责人，联系方式等有关经营关系情况。工程当地自然资源情况、社会及自然环境

情况（社会环境是否复杂，是否潜在施工干扰；地质条I牛是否复杂，是否具备更多的变更理由）

2.6.1.3本单位投标资料报价分册（报价编制说明、降本措施、各类材料数量及价格表、运

输方式、工程量清单计价表等）技术分册（项目工程简介、施工组织设计）商务分册投标人澄清、

补充的确认资料投标报价交底资料（盈亏分析、合同风险提示、经营策划、现场调查等）

2.6.2全面系统研究通用合同.

2.6.2.1收集构成合同文件的全部协议书、文件。

2.6.2.2合同整合将合司协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效合同，分发给分公

司有关职能部门负责人、项目部领导、各部门负责人，共卮研究合同条款，结合自己的工作职责

分工，找出合同中前后矛盾或对我方有利的条款，归纳可以突破的关口，积极创造效益。

2.623全面研究合同，找准切入点研究合同条款

1）有利与不利合同条款分析，重点对可调整合同条款进行分析，确定二次经营工作方向。

2）变更索赔条款是现场变更设计的关键性规定，是否有利，如何变通执行，要认真分析，

提出具体思路。

3）业主验工计价管理，可以看出业主对投资控制的态度和意向，对变更索赔工作方向具有

重大影响。

研究费用情况

1）工程量及费用、不平衡报价情况，量差、盈亏分析，其它事项；

2）了解本项目的激励约束机制考核费金额，业主是如何使用该费用的，我们可通过哪些方

式要回来；研究计量规则、投标报价说明重点是认真研究工程量清单中的项目特征描述。明确各

项合同单价包含哪些子项目和工程内容，确定合同中缺单价工程项目内容，提前着手增加缺单价

工程项目数量和新增单价的编制工作。分析清单单价根据现场实际工料机单价分析成本，并结合

清单单价，明确合同中哪些单价较低，可做负变更减少亏损或利用相关合同条款调整单价；哪些

单价较高，可多做正变更争取最大效益。

进行风险评估

1）工期风险

2）安全、技术、质量风险

3）盈亏风险

4）审计风险

2.6.2.4熟悉冶金项目、公路项目、市政、房建项目等行业变更索赔调差相关规定。

2.7项目经营策划编制的过程

2.7.1进行合同和实施条件分析。

2.7.2确定项目经营策划的目录及框架。

2.7.3分工编写：项目经营策划由项目经理主持编制工作，按照专业和管理职能分别由项目

部的各部门编写。分公司相关职能部门共同参与编写。

2.7.4汇总协调：由项目经理协调上述各部门的编写工作，编写完成后，由项目经理指定专

人汇总编写内容，形成策划书。

2.7.5审查：由分公司职能部门对项目经营策划进行审查，结合分公司对项目部要求,提出

审查意见。

2.7.6报批按审查意见由原编写人修改完后，由项目部报送分公司领导批准项目经营策划。

2.8项目部按照管理策划要求认真组织实施，XX公司两级监管职能部门定期对项目管理策

划编制及评审进行检查和考评。在项目管理策划实施过程中，依据策划内容进行服务、监督、检

查、考核和评价。对重、大、特、新项目（业主重大建设项目、重点工程项目；大型或特大型项

目；涉及市场开拓、科技创新、企业品牌、XX公司信誉、难点特色等有特殊意义和重大影响的

项目；新领域、新方式项目），由XX公司确定并组织XX公司领导层、相关职能部门、技术专

家等共同对其项目管理策划进行评审,提出意见，优化完善。分公司及项目部应制定相应的检查

规定和奖罚办法。对项目管理策划实施情况进行定期检查，将实际情况与策划要求进行对比，判

断是否有偏差，是否要纠正偏差，或对策划进行调整。

2.9项目管理策划实施完成后，应按DCA循环原理进行总结，总结出在项目管理策划编制、

实施中的经验教训I,新技术应用成果，技术和管理创新成果等，形成文件。也可制定工法，报有

关部门审查、鉴定、批准。在以后的新项目中应有效利用这些资料，作为改进后续工作的参考和

管理资源的储备，使XX公司的项目管理能够持续改进。

2.10项目管理策划中的项目实施总体安排、风险管理、成本笆理、合同管理和技术经济分

析等内容只作为XX公司和项目内部管理资料。

第三章项目经理责任制

3.1项目经理是企业法人代表在工程项目上的委托授权代理人,是工程项目实施全过程的组

织者，是实现项目管理目标的第一责任人。项目经理必须在授权范围内行使授权，履行职责,承担责

任。

3.2项目经理必须接受XX公司的领导,对工程项目从开工准备到竣工验收，实施全过程全面

管理;全面负责工程进度、质量、安全、成本控制,合同信息和现场管理，内外组织管理协调工作,

确保项目管理目标的实现。

3.3项目经理的基本素质要求

3.3.1项目经理必须持有建造师资格证书和建设行政主管部门颁发的三类人员安全生产考核

证书，建造师资质等级应与承担的工程类别和规模相适应。

3.3.2项目经理既要具备工程技术管理和经济方面的专业和经验，还要有较强的组织协调能

力和丰富的工程管理实践经验和业绩。

3.3.3项目经理应具有良好的职业道德品质，遵纪守法，爱岗敬业，身体健康。

3.3.4分公司党政一把手原则上不能担任项目经理如遇特殊情况时，应报XX公司审批c

3.4项目经理的聘任

3.4.1项目经理是岗位职务，项目经理的产生采用择优选聘和竞争上岗相结合的办法。

3.4.2对大型综合性工程或重点工程，由XX公司或分公司根据项目经理资质和业绩择优选聘

项目经理。

3.4.3其他工程项目，项目经理的产生采用竞争上岗的办法,XX公司或分公司应根据施工合

同，明确工程项目的成本、质量、工期和安全等责任指标，通过内部招标方式，公开招聘，择优聘任项

目经理.

3.4.4项目经理聘任，应报XX公司人力资源管理部门和工程管理部门备案。

3.4.5项目经理在同一时间内只宜担任一个工程项目的管理工作。如遇特殊情况时，应报XX

公司主管施工的副总经理审批。

3.5项目经理的主要职责

3.5.1代表XX公司实施工程项目管理。贯彻执行国家法律法规方针政策和强制性标准执行

XX公司各项管理制度，维护XX公司的合法利益。

3.5.2在XX公司的授权范围内,全面履行施工合同、分包合同，全面完成工程项目质量工期成

本安全等各项指标。

3.5.3主持编制项目管理策划书，认真贯彻XX公司的三标管理体系文件，负责企业各项业务

在项目上的贯彻执行，及时汇总、上报各种业务报表。

3.5.4根据合同规定的质量目标和工期要求，建立相应的质量保证体系和进度控制体系;根据

工程的特点，建立安全生产保证体系,切实搞好安全生产;全面负责内外组织管理协调工作。

3.5.5建立项目成本控制体系,组织编制项目成本控制措施，严格履行与XX公司或分公司签

定的项目管理目标责任书，按时足额上缴XX公司的各项费用。

3.5.6强化合同意识，加强各种合同制定、签定和履行的全过程管理，防止合同纠纷的发生才妾

受XX公司的审计和考核。

3.5.7负责工程项目的竣工验收和结算，移交资料,清理和处理一切债权债务。

3.5.8负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题，回收工程款，并做好保修期间的有关工

作。

359强化管理，带好队伍，诚信经营，沟通和协调好与业主、监理等外部关系，管好用好施工机

械设备，推行安全质量标准化管理，树立企业形象。

3.5.10项目经理必须如实、定期向XX公司（分公司）汇报项目管理工作情况，接受XX公

司（分公司）的监督和检查。

3.6项目经理的权限

3.6.1有权提名组织项目班子，经XX公司（分公司）审批后组成项目班子；有权择优聘用和

解聘业务管理人员。

3.6.2有工程项目的生产、经营指挥权,调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械

设备等生产要素。

3.6.3依据XX公司的有关规定，对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。

3.6.4在XX公司的授权内，协调与项目有关的内外部关系,签定有关业务文件。

3.6.5企业法人授予的其它权力。

3.7项目管理目标责任书

3.7.1项目管理目标责任书是XX公司或分公司与项目经理签定的明确项目经理部应达到的

成本、质量、进度、安全和环境等管理目标极其应承担的责任的文件，并作为项目完成后审计评

价的依据。

3.7.2工程项目中标后，在标后预算的基础上,XX公司或分公司的合同管理、工程管理和财务

等部门及项目经理对中标的工程项目进行评估、分析、论证、预测和计划，确定项目实施的管理

目标，并在项目管理目标责任书中确定。

3.7.3XX公司（分公司）对工程项目实行一项工程签订一项项目管理目标责任书。责任书

一式三份，XX公司（分公司）执两份，项目部执T分。

3.7.4XX公司对项目管理目标责任书的内容和条款做了统一规定，分公司必须认真执行。

项目管理目标责任书的内容和条款见附件。

3.7.5为了完善项目的激励和约束机制，增强项目部的成本意识和风险意识,XX公司对项目部

班子实行集体风险抵押制度.风险抵押金总额与建设工程施工合同价款挂钩.（建设工程施工合

同价款、应交风险抵押金总额依据工程实际情况制定标准，建议明细）

3.7.6风险抵押金由项目部班子集体交纳，项目经理交纳比例为应交总额的xxxxxx%。项目

部班子其他人员交纳抵押金比例，由项目经理确定。风险抵押金必须由本人交纳，不得借用或变

相借用公款交纳。风险抵押金上缴项目所属分公司财务部门统一管理。

3.7.7项目管理目标责任书签订后，项目部发生下列情况之一的，XX公司需终止责任书的

执行，XX公司将视情节轻重限定项目经理资质升级、不予审检、吊销项目经理资质证书、给予

行政处分（通报批评、警告、记过）等处罚，并解聘项目经理，项目经理风险抵押金不再返还。

3.7.7.1发生重大质量事故、安全事故和媒体曝光，造成直接经济损失,对XX公司信誉造

成重大影响的；

37.7.2施工生产管理混乱、工期延误，已对施工合同履约造成重大影响的；

3.7.73项目成本不清、不实，非正常原因严重透支的；

3.77.4严重违反本办法规定，有章不循、滥用职权、违章指挥的；

3.77.5有较严重违法违纪行为的。

3.7.8工程项目竣工结算后，必须坚持先审计，后兑现的原则。

3.7.9工程项目竣工结算并经XX公司终结审计后,工程项目完成各项项目目标指标时，债权

债务清理核实完毕，项目部公章交回XX公司后,XX公司将风险抵押金本息（按银行同期活期利率

计息）一次返还个人。超额完成降低成本指标（超额完成项目收益指标）时，XX公司对项目经理

及项目部按有关规定进行奖励。

3.7.10工程项目竣工后回收的资金，必须先偿还债务，在还清债务的前提下,XX公司再按回收

资金的比例兑现奖励，直到工程款回收完毕，项目兑现奖也支付完毕。个人所得税由XX公司代扣

3.7.11项目管理目标责任书考核实行成本一票否决制,工程项目成本超支出现亏损由项目

部集体承担责任,XX公司将根据工程项目的亏损情况进行经济处罚,XX公司以扣除风险抵押金为

最高限额。项目经理50%，项目部班子其他人员50%。扣除的风险抵押金上交XX公司财务部。

3.7.12施工过程中原施工合同内容和价款有较大变动而对责任书的执行有较大影响时，项

目部应及时向XX公司或分公司报告,XX公司重新评审合同后面XX公司或分公司根据实际情况

适时调整项目管理目标责任指标。

3.8XX公司严禁项目经理的下列行为：

381项目经理不得以项目部名义自行对外签订施工合同；

3.8.2项目经理不得以项目部名义对外提供担保；

3.8.3项目经理不得以项目部名义对外借款；

3.8.4未经XX公司同意，项目部不得私自刻制、使用各类公章。

3.9项目经理的离任条件

3.9.1工程竣工验收，并办理竣工验收证书。

3.9.2项目部对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。

3.9.3对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向XX公司办完移交手续。

3.9.4竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。

3.9.5工程回款完毕，质保期结束后。

3.9.6如遇特殊情况离任，须经XX公司或分公司批准。

第四章项目管理组织

4.1项目管理组织设计

4.1.1工程项目中标后,XX公司（分公司）及项目经理部应根据工程特点，规模大小、难易程

度等进行项目管理组织设计，筹建精干高效的项目管理部。

4.1.2项目管理组织设计指导方针是：目标统一性，分工协作性，责权对等性，指令统一性兼顾

管理层次与管理跨度的适当性。

4.1.3项目管理组织机构设置程序流程是:按照项目管理规范要求，确定工程项目的进度、质

量、成本、工期等各项管理目标;划分项目管理的责任、义务、权力;制作工作任务分配表;确定工

程项目管理流程;建立规章制度;设计管理信息系统。

4.1.4项目管理组织设计的原则是:组织与机构科学合理,有明确的管理目标和责任制度项目

成员具备相应的职业资格,保持相对稳定并根据实际需要进行调整。

4.1.5项目管理组织机构一般采用矩阵组织结构模式。

4.2项目经理部

4.2.1项目经理部是项目管理的中枢，在项目启动前建立,在项目竣工验收、审计完成后解

体。

4.2.2项目部的组建

4.2.2.1特大型、大型综合性工程或重点项目，由XX公司负责或委托分公司组建，其它类别的

工程由分公司自行组建。

4.2.2.2大中型项目部的机构一般设三部一室，既工程部、经营部、物资供应部和综合办公

室,一般工程或专业单一的项目部可不设部室，只配备专业管理人员。

4.2.23项目部必须配备技术负责人、安全经理和经营负责人，财务主管由XX公司或分公司

委派。项目部业务人员实行双重管理制，既XX公司或分公司业务部门与项目部共同对业务人员

进行管理与考核，以项目部管理为主，业务人员既要对项目经理负责，又要对业务部门负责。

4.2.2.4项目部应合理设置管理机构和岗位，主要管理人员应具有相应的岗位资格，人员可以

兼职，一人多岗。管理人员中的高级职称人员原则上不低于10%。

4.2.2.5特大型、大型综合性工程项目可设常务项目经理、项目副经理、项目总工和副总工。

422.6通常情况,项目总工（副总工）按以下原则配置，其职别同项目副经理.按项目合

同总额,5000万元合同额至少配置一名项目总工；10000万元以上合同额至少配置两名总工（-

正一副），30000万元以上合同额至少配置三名总工（一正两副）。XX公司对其配置进行监督

和检查。

4.2.2.6项目经理或项目班子成员的子女、配偶及亲属不允许在该项目上从事财务和物资采

购工作。不允许分包工程或变相分包工程，不允许提供材料供应和机具及设备租赁，一经检查发现

XX公司要严肃处理。

4.2.27制定项目经理部工作制度、考核制度、与奖罚制度。

4.3项目部的运行

4.3.1特大型大型综合性工程

4.3.1.1应设立总包项目部，参与施工的专业分公司设立专业分包项目部；

4.3.1.2为了有效解决项目指挥协调难度大，多头管理和内耗等管理问题，总包项目部和专

业分包项目部应避免职责重叠,岗位重复设置，以提高管理效率，使总分包项目部形成有机的整

体,共同实现项目管理目标。

4.3.1.3总包项目部代表XX公司全面负责组织实施项目总承包管理，统筹部署和实施总包

项目经营管控，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指

挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织协调、监管、服务。

4.3.1.4专业分包项目部要接受总包项目部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目部

负责，充分发挥专业分包项目的专业技术管理优势，负责分包专业工程的技术、质量、安全、进

度、成本和安全质量标准化管理。

4.3.2中小型的工程项目要推行一级化管理，项目部只能有一个管理层，不允许层层设管理

层。

4.33项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理DCA的持续改进过程.

4.3.4项目部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，保证项目管理工作的连续性，

个别因工作需要调动的需办清全部手续后，经项目经理同意，XX公司或分公司安排人员接替后

方可调动，工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清,项目经理、技术负责人、经营管理

人员不能调离项目部。

4.3.5项目经理要确保项目经理部运行的高效化，根据项目的实施情况及时调整经理部构成,

加强对现场资源的合理利用和动态管理。

4.3.6未经XX公司同意，项目部不得进行购置固定资产等活动。

4.3.7项目部是成本中心，XX公司是利润中心，XX公司监督服务于项目部，项目部一定要

遵守XX公司各项制度，接受监督。

4.4项目团队建设

4.4.1项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。由于项目的特

殊性，特别需要强调项目团队的团队精神，团队精神对项目经理部的成功运作起关键作用。

4.4.2项目经理在团队建设中起主导作用，对团队建设负总责，项目经理应通过奖励、表彰、

集中办公、召开会议、学习培训等方式和谐团队氛围，统一团队思想，定期评估团队运作绩效，

最大限度地调动每个成员的工作积极性和责任心。

4.4.3项目团队的分阶段建设

4.4.3.1项目形成阶段：主要依靠项目经理来指导用1构建团队为共同的目标而奋斗，团队成

员来到后，进入团队磨合阶段，成员与成员之间需要磨合，成员与内外环境之间需要磨合，项目

团队与XX公司、上级、业主、监理等需要磨合。

4.43.2团队规范阶段：项目部的各项工作进入有序化状态，各项规则已经建立，成员经过

认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化，新的工作规范，培养了初步的团队精神。

4.4.33团队表现阶段：团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率大有提高，工作效果

显著。

4.43.4休整阶段：项目工作即将完成，进行项目总结表彰工作，如有新的工程项目，经过

团队整顿后，准备接受新任务；如果没有新项目，团队面临解散，要为团队成员下一步的去向考

虑。

4.4.4项目经理部应通过改善工作环境、为成员提供培训与教育、表彰与奖励、项目团队建

设的检查与反馈等持续培育团队的凝聚力、战斗力。

4.4.5项目团队建设的标准

4.451团队成员有明确共同的奋斗目标，团队和谐一致,项目管理高效运行；

4.452团队成员有合理的分工和合作；

4.4.53团队各层次具有相应的权利和责任；

4.4.5.4团队成员有高度的凝聚力；

445.5大家积极地参与团队建设，从而产生强大的战斗力；

4.456团队成员相互信任，民主气氛浓厚,大家能够进行有效的沟通；

4.4.57学习和创新能力持续增强。

第五章项目内分包管理

5.1为了维护企业的整体利益，保持企业的综合和专业技术优势地基基础处理、市政路桥、

钢构制安、机电安装、炉窑砌筑、管道、压力管道、压力容器及特种起重机械安装等专业工程只

允许内部分包，即由专业分公司组织施工。

5.2区域分公司（含直属项目部）和项目部要按专业分工的要求进行专业工程内分包，做好

组织协调和管理，不得擅自外分包和转包专业工程。5.3专业分公司要做专做精，加强与区域分

公司和项目部的合作，充分发挥专业技术优势，支持总包项目部的工作，确保专业工程施工的顺

利实施.

5.4对总包项目部与专业分包项目部实行契约化管理，双方必须签订内部专业工程分包协议

书，以明确彼此之间的责、权、利关系，并严格履约。

5.5内部专业工程分包的价格原则上按下列公式计算:内分包项目综合价格专业工程分包价

专业工程项目管理费其他直接费综合项目收益40%专业工程分包价按XX公司制定的《企业工

程项目成本控制指标》（见附件5-1）执行。遇有特殊情况时，由总包和分包项目部按照实事求是;

的原则，并结合工程的实际情况，双方协商确定。

5.6在内部分包协议书履行过程中，总包项目部负有对专业分包项目部进行服务、监督、管

理、协调的责任，内部专业分包项目部要服从总包项目部的协调和管理。

5.7内部分包协议书约定付款率不能低于与业主合同付款率，因业主实际付款率低于合同约

定付款率不能履约时，总包应积极与专业分包单位沟通、协商妥善解决实际问题，确保工程顺利

进行，专业分包单位不能因此而停工。

5.8专业内分包工程完成竣工验收并移交工程资料，总包项目部与业主完成了竣工结算的三

个月内，必须与专业分包项目部完成内结。

5.9总包项目部必须依据实际工程形象进度，对内部专业分包进行月度结算，跨年度的工程

应进行内分包年度结算。本着风险共担、利益共享的原则，合理公正进行最终结算，总包单位不

能将自营专业的亏损转嫁给专业分包单位。由专业分包单位取得的专业工程超额收益，专业分包

单位与总包单位按7:3分配。

5.10总包项目部与专业分包项目部发生争议时，由总包项目部与专业分包项目部协商解决。

经协商双方达不成共识时，由XX公司工管部进行仲裁、调解。调解不成时，由双方报请XX公

司领导裁决。

第六章项目外分包管理

6.1工程施工外分包分为专业工程外分包和劳务作业外分包（统称外分包）.工程施工外分包，

是指项目部依据工程的具体情况；I各总包和专业承包工程中的部分专业工程或劳务作业发包给具

有相应资质、成建制的其它单位完成的施工活动。

6.2项目部应严格执行XX公司《工程施工外分包管理办法》的有关规定。工程分包应由分

公司和项目部组织招议标，分包队伍、分包价格（不得超过工程分包指导价）确定，应由分公司

经理批准，分包合同应经分公司评审报分公司经理批准签订。

6.3工程外分包的原则：

6.3.1确因施工力量不足，不能保证施工合同履约的工程。

6.3.2XX公司尚未取得专业施工资质的工程。

6.3.3由于特殊原因，XX公司审批的分包工程。

6.3.XX公司禁止挂靠转包，禁止转让、出借企业资质证书或以其他方式允许他人以本企业

名义承揽工程。

6.4合格外分包商的评价准则：

6.4.1具有三级（包括三级）以上施工资质,且能够满足分包施工要求的能力；

6.4.2各种证件有效齐全，包括营业执照、资质证书、安全生产许可证、法定代表人的授权

委托书；

6.4.3近两年无质量、安全和其它重大事故；

6.4.4已取得09001质量管理体系认证证书及具有同类工程相关施工经验的分包商优先；

6.4.5专业分包商应具有与分包工程相适应的项目负责人、技术负责人、质量安全管理人员

及特殊工种作业人员,必要的机料具，专用工器具，一定的'流动资金等；

6.4.6与本企业或其它企业合作的业绩，合同履约信誉良好。

信誉包括：

a）服从项目部协调和管理情况：

b）遵纪守法及信用。

6.4.7工程外分包施工要求的其他条件。

6.5外分包工程的招投标

6.5.1外分包工程必须采用招投标或议标的方式，运用竞争机制，择优选择信誉好，技术能

力强，管理水平高，报价合理的外分包单位。

6.5.2建立外分包方的选择、准入和淘汰机制，建立合格外分包商清单，并进行动态管理。

6.5.3项目部必须在本单位和XX公司合格外分包商清单中选择使用外分包商。

6.5.4如合格外分包商清单不能满足要求的分公司可引进新的外分包队伍，但必须先评价，

后使用。

6.5.5项目部在工程实施中原则上只能进行劳务作业分包，以降低施工成本，提高项目创效

能力