“135”营销工作法岗位工作手册

“135”营销工作法岗位工作手册

目录

第一部分总则.............................

1指导思想...............................................................................

2适用范围...............................................................................

3组织机构...............................................................................

3.1机构设置.........................................................................

3.2部门职责.........................................................................

4关键岗位...............................................................................

4.1关键岗位设置....................................................................

4.2关键岗位定员定额标准............................................................

4.3关键岗位职责....................................................................

第二部分工作模式概述.....................

1专业分工...............................................................................

1.1分析.............................................................................

1.2计划.............................................................................

1.3实施.............................................................................

1.4评估.............................................................................

1.5改进.............................................................................

2团队协同...............................................................................

2.1分析.............................................................................

2.2计划.............................................................................

2.3实施.............................................................................

2.4评估.............................................................................

2.5改进.............................................................................

3分类培训...............................................................................

3.1分析.............................................................................

3.2计划.............................................................................

3.3实施.............................................................................

3.4评估.............................................................................

3.5改进.............................................................................

4绩能考评...............................................................................

4.1分析.............................................................................

4.2计划.............................................................................

4.3实施..........................................................................

4.4评估.............................................................................

4.5改进..........................................................................

第三部分岗位工作规范.....................

1品牌经理工作规范.......................................................................

1.1岗位组织关系....................................................................

1.2岗位能力素养模型................................................................

1.3作业流程与作业内容..............................................................

1.4服务营销策略作业标准............................................................

2内务信息员工作规范....................................................................

2.1岗位组织关系....................................................................

2.2岗位能力素养模型................................................................

2.3作业流程与作业内容..............................................................

2.4服务营销策略作业标准............................................................

3市场经理工作规范.......................................................................

3.1岗位组织关系....................................................................

3.2岗位能力素养模型................................................................

3.3作业流程与作业内容..............................................................

3.4服务营销策略作业标准............................................................

4客户经理工作规范.......................................................................

4.1岗位组织关系....................................................................

4.2岗位能力素养模型................................................................

4.3作业流程与作业内容..............................................................

4.4服务营销策略作业标准............................................................

第四部分附录............................

1客户分类服务体系.......................................................................

1.1分类目的........................................................................

1.2分类原则........................................................................

1.3分类标准........................................................................

1.4服务营销策略作业标准............................................................

2岗位分类培训课程体系..................................................................

3岗位绩能考评KPI指标体系..............................................................

3.1品牌经理KPI指标................................................................

3.2内务信息员KPI指标..............................................................

3.3市场经理KPI指标................................................................

3.4客户经理KPI指标...............................................................

第一部分总则

1.1指导思想

1.1.1坚持客我共同进展，建立“平等互利、长期合作、

共同进展“新型客我关系，提升客户盈利水平、提高客户满

意度、促进知名品牌成长。

LL2坚持资源优化整合，推动“专业分工、团队协同、

分类培训、绩能考评"新工作模式与岗位135工作法的有机

融合，促进服务资源的重新配置与服务系统的整体优化。

1.1.3坚持有用实效，以解决当前营销重点、热点、难

点问题为出发点，力求科学性、指导性、操作性与有用性的

有机统一。

1.1.4坚持精细管理，应用分析、计划、实施、评估、

改进五步骤管理方法，实现流程化操纵，信息化支持，标准

化操作。

1.2适用范围

本手册为指导性标准，对基层营销队伍建设所涉及的工

作模式、机构设置、岗位配备、工作职责、业务流程、客户

分类服务标准与服务营销策略标准等方面进行了规范，适用

于地市级烟草公司开展县级分公司营销队伍转型工作。

1.3组织机构

1.3.1机构设置

卷烟营销中心

------大-LM------------7—

渠道部,品牌部.,各户服务

‘响应中心

客户服务中心

「客引场部：

II

备注：画实线的部门为必设部门，画虚线的部门由各地根据实际情况设置。客户服

务响应中心从原订单部转型而来。

本手册组织机构要紧指基层卷烟营销队伍“135”工作

法推广中涉及的有关机构。组织机构设置表达分工协作，责

权一致，力求精简、高效与扁平化。

1.3.2部门职责：

1.3.2.1地市级营销中心部门职责

-根据国家局（总公司）、省局（公司）有关政策，拟

订公司卷烟经营方针与目标；

-负责全市卷烟营销业务与网络建设工作规划、组织、

指导与督促工作；

-负责对县级分公司营销业务进行统一管理、指导、

服务与监督；

一负责辖区市场保护与管理工作，组织开展卷烟市场

调查、分析与监控，并及时采取应对措施，不断提高市场操

纵能力与营销决策能力；

-负责全市品牌培养管理工作，组织开展需求预测、

货源采购、货源投放、订单采集、营销策划与实施等业务工

作；

一负责全市客户关系管理工作，完善客户分类服务标

准并组织实施；

-组织制定工业企业服务与管理策略并实施，协同营

销；

一负责全市营销队伍的建设工作。

1.3.2.2营销中心内设部门职责

1.3.2.2.1渠道部部门职责

一负责以零售客户为中心开展卷烟营销活动；

一负责全市终端建设规划、组织、指导与督促工作；

一负责组织全市客户关系管理工作，完善客户分类服务

标准与管理办法等并组织实施；

一负责组织开展市场调研，研究市场信息的采集、分析

与应用，监控市场特殊信息，为营销决策提供信息支持；

一协同开展品牌培养工作，根据品牌管理需求与客户需

求预测结果，制定货源供应策略；

一负责拟定电子商务推广、应用规划，并组织实施;

一负责组织全市营销队伍建设工作。

1.3.2.2.2品牌部部门职责

一负责以品牌培养为中心开展卷烟营销活动；

一负责卷烟采供，组织开展需求预测、合同管理、库存

预警等工作；

一负责卷烟品类管理与品牌生命周期管理工作，建立品

牌进入、退出与评价管理机制，并组织实施；

一负责全市品牌培养的组织、策划与管理工作；

一负责监控市场动态，组织市场调研与分析，实时掌握

重点品牌的量价存信息与市场消费热点等动态信息，并及时

采取应对措施；

一负责建立品牌培养示范户的进入退出机制及管理机

制，并组织实施；

一负责开展供应商关系管理，研究制定与工业企业的协

同策略并组织实施；

一协助渠道部制定货源供应策略。

1.3.2.2.3客户服务响应中心部门职责

一负责以响应客户服务为中心开展卷烟营销活动；

一负责全市客户订单采集工作；

一负责受理客户投诉、咨询、意见与建议，快速响应客

户服务需求；

一运用电话、网络等沟通渠道开展品牌培养、市场调查、

客户服务等工作；

一负责电子商务平台的信息保护与更新。

L4关键岗位

1.4.1关键岗位设置

关键岗位设置图为县级分公司推广“135”工作法设置

关键岗位提供指导，其他岗位由各地市级公司根据实际需要

设置。

在县级分公司层面设置品牌经理、内务信息员、市场经

理与客户经理（各地可依实际情况对客户经理进行分级管

理）四个专业岗位。其中，品牌经理与内务信息员职数可分

别设置1-2人，原则上年度总销量小于二万箱或者管辖零售

客户少于2000户的，品牌经理与内务信息员各设置1人；

原有客户经理人数在8人下列的县级分公司，原则上由客户

服务中心主任承担市场经理工作职责，不再专门设置市场经

理岗位；客服部市场经理可享受客户服务中心副主任待遇。

1.4.2关键岗位定员定额标准

部门岗位定员定额标准定员方式

客户服主任1岗位定员

务中心品牌经理1-2岗位定员

（客户内务信息员1-2岗位定员

服务市场经理5-8名客户经理/人劳动定额

部）城镇170—200户/人，

客户经理劳动定额

农村110—150户/人

备注：县级分公司客户服务中心可根据工作需要与网络

运行规范要求设置副主任与综合管理员。

1.4.3关键岗位职责

1.4.3.1品牌经理岗位职责

一负责区域市场的品牌培养规划与管理工作；

一负责开展品牌调研分析，形成品牌培养报告与建议；

一负责细化上级品牌策划方案或者根据辖区特点开展

品牌培养自主策划；

一负责组织、指导、督促客户经理开展品牌培养工作；

一负责品牌培养示范户的拜访与服务工作；

一负责客户经理与零售客户的品牌培养技能培训，推广

成功品牌培养方案与经验；

一负责监测与评估品牌培养效果，把握重点品牌量价存

信息、零售客户与消费者反应等市场动态，及时调整品牌培

养措施；

一完成上级交办的其他工作。

1.4.3.2内务信息员岗位职责

一负责各渠道信息的收集与分析，为其他岗位提供决策

根据与工作指令；

一负责从品牌、市场、客户三个维度进行数据信息的深

度挖掘与分析，响应其他营销人员的业务需求，准确定位目

标客户、工作重点、工作目标等；

一负责定期跟踪分析销售、网建关键业务指标的完成情

况，帮助其他岗位人员明确各项工作的薄弱环节；

一负责组织落实上级信息采集、提报制度，加强特殊信

息监控与信息分析应用工作；

一定期走访信息点客户，督促、指导客户经理开展信息

采集工作，验证信息质量；

一负责内务资料的整理与归档等；

一完成上级交办的其他工作。

1.4.3.3市场经理岗位职责

一负责辖区市场卷烟营销、网建工作计划的制定、分解

与组织实施，组织落实上级各项工作要求；

一负责辖区市场保护与管理，关注销售任务进度、卷烟

销售趋势、消费热点与消费环境变化等市场动态，并采取应

对措施；

一负责辖区品牌培养工作的组织、指导、督促与重点培

养品牌监控工作；

一负责组织辖区客户关系管理工作，加强重点客户群体

的管理与保护，打造示范片区；

一负责团队成员的组织管理、技能培训、业务指导与绩

效考评等工作；

一负责部门各项日常管理工作，完成上级交办的其他工

作。

1.4.3.4客户经理岗位职责

一负责在片区市场落实各项卷烟营销工作；

一负责片区客户关系保护，定期拜访客户并按照服务策

略开展经营指导与培训等工作，提升客户经营水平；

一负责执行品牌培养方案、措施，及时收集与反馈品牌

培养成效；

一负责落实市场信息采集工作要求，并提出初步分析意

见，及时反馈给有关岗位人员；

一负责执行终端建设工作要求，推广电子商务，收集、

反馈与管理终端资源信息；

一完成上级交办的其他工作。

第二部分工作模式概述

自2009年龙岩网建会以来，全省各地广泛深入开展了

营销队伍转型探索实践活动，在有效融合APDCA五步工作法

的基础上，促使专业分工更加精细、团队协同更加顺畅、分

类培训更加有效、绩能考评更加科学，进一步完善了我省营

销队伍的新工作模式。

在新工作模式下，营销中心是地市级营销队伍的神经中

枢。转型后，其职能要紧是为全市营销工作提供专业支持与

指导，着重突出品牌培养、市场分析、服务响应职能为领导

提供决策服务。其中，订单部从采集订单向客户服务响应职

能转型，品牌部从货源采供向品牌营销策划职能转型，渠道

部从客情保护向数据分析决策支持职能转型，为营销一线提

供后台强力支撑。

县级分公司是地市级营销队伍的执行枢纽，通过“135”

工作法的汲取与运用，在配备专职品牌经理与内务信息员之

后，更加突出对客户经理品牌培养与数据分析的专业支持与

指导职能，进一步强化了基层营销团队品牌培养、客户服务、

市场操纵与团队管理四项能力。

四个专业岗位构建三维双向、循环往复的协作机制。品

牌经理侧重品牌培养策划与组织实施，内务信息员侧重数据

分析后台支撑，市场经理侧重团队管理与整体推进，客户经

理侧重执行与反馈，四员之间各有侧重又互相支撑，团队协

作能力、品牌培养能力与执行能力得到进一步提升。

新工作模式以“专业分工、团队协同、分类培训、绩能

考评”为指导方针与核心构架，充分借鉴与运用“135”五

步工作法，力求实现激发团队活力、规范操作流程、提高工

作效率的目的。

2.1专业分工

2.1.1分析

原有营销工作模式在现代流通建设的初期，关于迅速占

领终端市场、提高客户服务水平发挥了积极的作用，但随着

行业进展与零售客户服务需求的变化，原有营销工作模式存

在的问题日益突出。具体表现为四个方面：

一是品牌培养能力与第一要务要求不相匹配，存在简单

培养、被动执行的情况；

二是终端服务工作中用固化的模式去服务千差万别的

客户，无效服务与过度服务并存；

三是原有片区负责制的模式导致客户经理工作重点不

突出，“繁而不精、粗而不专”，效率低下，“三个不够”所

导致的“三个不满意”日益突出；

四是上级营销部门对基层一线的品牌培养、市场营销的

专业支持与指导不够，行政管理多专业支持少。

实践证明，这些问题在原有的营销工作模式框架内是难

以得到有效解决的，务必从制度层面对基层营销工作流程、

职能定位、考核机制、目标导向等进行重新梳理，构建更加

科学、更加有效的新型营销工作模式。

2.1.2计划

开展专业分工应当系统规划、统筹安排、稳步推进，具

体可从五个方面入手：

一是制定实施方案，加强组织领导。推广新工作模式是

一项涉及多部门、多层级、多维度的系统工程，务必从整体

把握的角度制定一份组织实施方案，以加强组织领导、协调

各方关系、确保工作实效；

二是梳理工作项目，明确分工方式。要根据推广135工

作法与开展专业分工的工作要求，结合本单位实际情况，对

要紧工作项目进行全面的梳理与归纳，明确基层营销工作的

要紧项目与分工方式；

三是设置专业岗位，合理设置岗位职数。要根据省局（公

司）的指导意见与工作项目梳理的结果，合理设置工作岗位,

并根据本地实际情况，按照“因事设岗”、“能岗匹配”等原

则，综合考虑各岗位的工作任务量等具体情况，拟定各岗位

配备职数；

四是加强宣传培训，培养专业人才。要加强宣传发动，

让全体员工，特别是基层营销人员准确掌握推行新工作模式

的重要意义、新工作模式的基本内容与运作模式等，提高全

体员工参与工作模式转型的积极性，要开展必要的业务技能

培训、岗前培训等活动，及时培养与各专业岗位相匹配的专

业人才；

五是开展岗位竞聘，选拔专业人才。操作上，可先采取

意向填报的方式，在全体营销人员范围内进行调查摸底，掌

握各营销人员的任职意向，并根据日常绩效考核与能力测评

结果，掌握符合各专业岗位技能要求的人员情况，让最合适

的人做最合适的事。同时，按照“优中选优”的原则，在各

专业岗位候选人员多于岗位职数的情况下，可采取竞争上岗

的方式择优录用。具体可通过笔试、面试、演讲、业务竞赛

等形式开展竞争上岗活动。

2.1.3实施

在充分总结全省队伍转型试点经验的基础上，县级分公

司层面可设置品牌经理、内务信息员、市场经理与客户经理

四个专业岗位。

按照分工，品牌经理是辖区品牌培养工作的要紧策划者

与组织者，负责策划区域品牌培养活动、细化分解上级品牌

培养工作要求，并组织、指导、督促客户经理开展品牌培养

活动；

内务信息员是为团队开展各项营销工作提供后台支撑

的专业人员，负责关键信息的收集、分析与应用，并利用信

息分析模型帮助其他岗位人员明确工作目标与重点；

市场经理是区域卷烟营销工作的引领者，要紧负责通过

有效的团队管理工作，带领客户经理团队有效落实品牌培

养、终端建设、电子商务等卷烟营销工作；

客户经理是卷烟营销工作的要紧执行者，大部分卷烟营

销工作最终都须由客户经理负责实施落实，其岗位职能核心

在于品牌培养与客户服务。

2.1.4评估

专业分工的评估要紧从两个层面入手。一是针对分工合

理性、有效性、科学性的评估，在新工作模式推广初期，应

定期组织对职责分工是否清晰、流程衔接是否顺畅、要紧工

作是否突出等内容进行评估，这是阶段性的评估活动，在新

工作模式运转顺畅后，转为按需开展；二是针对各专业岗位

人员能岗匹配情况的评估，要根据各专业岗位的能力要求、

岗位业务KPI指标等，定期开展能岗评估活动，以确保各专

业岗位的作用有效发挥，这是日常性评估活动，应持续开展。

制度层面的评估要紧由地市级营销中心组织实施，在新

工作模式推广初期至少每月开展一次；各专业岗位能岗匹配

评估要紧由县级分公司组织实施，在新工作模式推广初期每

月开展一次，运行成熟后可半年开展一次。

2.1.5改进

根据评估结果，对应从两个层面进行改进。一是在制度

层面上，针对设计缺陷，及时采取调整职责分工、理顺工作

流程、丰富工作内涵等改进措施。二是在能岗匹配层面上，

建立与完善岗位流淌与退出机制，一方面关于不能有效履行

岗位职责的员工要及时退出或者者调整到其他工作岗位；另

一方面，对个人能力提升较快的员工，要加大培养与指导力

度，及时调整到更能发挥其特长的专业岗位任职。

2.2团队协同

2.2.1分析

在实施专业分工之后，对原有基层营销职能进行重新梳

理与划分，并设置了相应的专业岗位，有可能造成各专业岗

位之间的衔接不畅问题，具体表现在：一是随着各岗位的专

业性与独立性特征的逐步显现，可能会出现专业岗位之间

“沟通壁垒”的现象，导致岗位之间协同不畅；二是随着分

工的进一步细化与工作要求的进一步提高，各项营销工作都

需要各岗位之间的充分协同，可能会出现协同不及时的现

象；三是新工作模式下要求各专业岗位间在日常工作中开展

信息量大、频次高的沟通与协同工作，需要在硬件与软件方

面进行有效的支撑，以确保协同有效。因此，亟需设计一套

行之有效的团队协同工作机制，以进一步凝聚团队合力，提

高各项工作成效。

2.2.2计划

团队协同是一项系统工程，既要整体缜密规划，又要突

出关键节点，既要责任到人，又要组织推进。要确保团队协

同成效，可从三个方面入手：

一是明确沟通内容，突出抓好前后台工作协同机制。在

各岗位工作职责中，对各岗位的协作内容、协作要求、协作

标准等进行清晰的表述，重点明确品牌经理、内务信息员的

后台分析策划职能与市场经理、客户经理的前台执行反馈职

能，帮助各岗位人员明确协作内容，推动前后台顺畅衔接、

高效运作。

二是明确沟通方式与沟通频率，建立“月计划、周微调”

的衔接机制。在关键业务流程中，突出各有关岗位的流程协

作节点与时间、质量操纵规则，帮助各岗位人员明确如何协

作。建立“月计划、周微调”衔接机制，后台人员根据自身

职责与业务流程拟定月工作计划并分解至前台人员，前台人

员应及时将月计划融入片区拜访计划，并每周反馈执行成

效，后台人员则根据每周执行情况与上级工作要求，按需调

整工作目标与工作重点。

三是建立岗位及时沟通反馈平台。导入PDA、一体化管

理平台等各类有用实效的信息实时反馈手段与方式，实现工

作动态的可跟踪、可视化，增进岗位间互信懂得。

2.2.3实施

在新工作模式下的团队协同机制，是一种双向交互、多

维相扣的立体协作机制。

以品牌经理为出发点，市场经理（客服中心主任）在明

确品牌培养目标、方案策划建议等方面提供支持；内务信息

员通过数据分析，在辖区市场总体分析、同档品牌进展趋势、

卷烟营销机会收集等方面提供支持；客户经理则通过实践操

作，检验品牌策划的科学性与有效性，并及时反馈市场动态，

协助品牌经理及时完善品牌培养措施。

以内务信息员为出发点，市场经理（客服中心主任）在

明确指标任务、提出客户分类服务标准意见建议等方面提供

支持；品牌经理提供品牌市场表现信息，通过组织开展重点

品牌培养活动与内务信息员的分析结果相互印证；客户经理

则通过指令执行实践，验证与反馈指令的准确性与有效性。

以市场经理（客服中心主任）为出发点，品牌经理专职

负责品牌培养有关调查、指导、跟踪、督促、策划、落实等

工作；内务信息员专职负责关键信息的收集、分析与应用研

究；客户经理负责具体执行各项营销工作，验证品牌经理与

内务信息员工作指令的准确性。使得市场经理能够腾出更多

精力开展团队建设、业务指导与部门管理工作。

以客户经理为出发点，市场经理（客服中心主任）要紧

从整体角度帮助客户经理理顺工作思路，并以考核、指导、

督促等形式验证客户经理的工作成效，促使其工作能力与工

作成效不断提升；品牌经理对客户经理的日常品牌培养工作

进行跟踪、指导、督促，帮助客户经理提升品牌培养成效；

内务信息员则通过建立全面的客户资料数据库，及时收集汇

总各类市场信息，通过数据分析，帮助客户经理更有针对性

地对客户进行差异化服务与专业化指导，以实现精准拜访、

精准指导。

2.2.4评估

团队协同的评估既包含针对协作机制的评估又包含针

对各岗位人员之间协作成效的评估。具体可从下列三个方面

入手：

一是评估主体与范围。制度层面的评估由地市级营销中

心组织实施。团队协作成效的评估要紧由客服中心主任及市

场经理组织实施，其中客服中心主任负责对县级分公司营销

队伍协作成效的总体评估，市场经理负责对本部门客户经理

之间，客户经理与上级部门或者管理人员之间的协作成效进

行评估。

二是评估内容。在制度层面，评估活动要紧考察各岗位

之间的协作职责是否清晰、协作机制是否科学、协作流程是

否顺畅、协作标准是否明确等；在操作层面，评估活动要紧

考察各专业岗位人员协作职责履行是否到位，既要关注协作

结果又要操纵协作过程，要结合各岗位实际，围绕及时性、

准确性、完整性三项原则，拟定协作KPI指标。

三是评估频次。制度层面的团队协同评估活动在新模式

推广初期至少每月开展一次，待新工作模式运转顺畅后可转

为按需开展；操作层面的团队协同评估活动应当结合绩能考

评活动按月组织开展。

2.2.5改进

团队协作改进活动要紧根据评估结果采取有针对性的

改进措施以不断提升团队协作成效，具体措施常见的有下列

五种：一是发出加强协作指令，此指令在发现协作断点时发

出；二是明确岗位协作职责，此指令在发现协作职责不清时

发出；三是完善岗位协作机制，此指令在发现机制漏洞时发

出；四是规范岗位协作流程，此指令在发现流程紊乱时发出；

五是明确岗位协作标准，此指令在发现协作标准争议时发

出。

2.3分类培训

2.3.1分析

在新工作模式下，对品牌经理的营销策划能力、内务信

息员的数据分析应用能力、市场经理的团队管理能力与客户

经理的沟通执行能力提出了更高层次的要求，随着新工作模

式的深入推广应用与行业各项营销工作的深入开展，势必要

求各专业岗位人员不断提升对应专业领域的理论水平与操

作技能，以往“大锅饭”式的业务培训模式已经无法习惯新

工作模式下人员素养提升的需求，务必设计一套科学有效的

分层分类培训机制，以提高培训活动的针对性与实效性。

2.3.2计划

为了增强培训活动的针对性与实效性，根据岗位能力素

养要求及岗位培训需求的差异化特点，可从下列三个方面入

手构建分层分类培训机制：

一是分类培训对象。从全省营销队伍建设的角度来讲，

可将培训对象分为综合营销管理人员与专业岗位操作人员

两大类。其中，综合营销管理人员要紧指地市级营销中心正

副经理、县级分公司副经理、客服中心主任等；专业岗位操

作人员要紧指地市级营销中心各二级部门营销人员与县级

分公司各专业岗位人员。专业岗位操作人员又可分为品牌经

理、内务信息员、市场经理、客户经理四个专业岗位，其他

专业岗位操作人员可根据各自岗位职责或者具体培训科目

分别融入四个专业岗位的培训机制当中。

二是设计培训内容。培训内容应在深入研究不一致类别

培训对象的岗位能力素养要求、技能要求与培训需求的基础

上进行设计。综合营销管理人员应当侧重营销理论知识与沟

通协调、组织管理能力的培训，专业岗位操作人员应当侧重

营销实战技能与营销工具应用能力的培训；具体到各个专业

岗位，品牌经理应当侧重营销策划能力培训，内务信息员应

当侧重数据分析应用能力培训，市场经理应当侧重团队管理

能力培训，客户经理应当侧重沟通执行能力培训。

三是明确培训职责。从全省统筹安排的角度考虑，省公

司要紧负责综合营销管理人员的培训工作，根据具体工作需

要组织开展品牌经理、内务信息员、市场经理三个专业岗位

与对应有关专业岗位操作人员的培训活动；地市级公司要紧

负责组织各专业岗位操作人员的培训活动；县级分公司要紧

负责组织开展各专业岗位人员之间的内训与先进经验交流

传播活动。

2.3.3实施

在对分类培训进行科学有效的规划之后，可按照下列三

个步骤组织实施分层分类培训：

一是分层分类制定培训计划。根据各工作岗位的能力素

养要求、业务技能要求与培训需求，分层分类制定培训计划,

安排好培训对象、培训内容、培训方式与培训时间。培训计

划应至少每年制定一次，有条件的可制定中长期培训规划，

以确保人才培养的连续性。

二是分层分类规划课程体系。梳理归纳各工作岗位的职

责内容、能力要求，收集各岗位人员的培训需求，在结合各

阶段工作重点的基础上拟定各类别营销人员的培训课程体

系。培训课程体系应定期修订与完善。

三是分层分类建立培训师队伍。根据课程体系的细分项

目与具体要求，储备与培养内部师资力量，并建立内训师管

理制度，联系与储备外部师资力量，构建分层分类培训师资

体系。

四是分层分类开展培训活动。按照培训计划及时组织开

展各层级、各类别营销人员的培训活动。

2.3.4评估

分类培训的评估内容要紧包含三个方面：

一是培训对象分类是否科学准确，要紧考量培训对象分

类是否与各岗位的职责定位相匹配；

二是培训内容设计是否科学准确，要紧考量培训内容设

计是否能够有效提升各专业岗位的核心业务能力；

三是培训成效是否能实现企业、各岗位员工双方满意，

员工素养水平是否显著提升。

在评估组织上，评估活动要紧由省公司与地市级公司作

为评估主体组织开展。分类培训的评估活动每年开展一次。

2.3.5改进

根据评估的结果可采取下列改进措施：一是调整、明确

培训对象分类，要紧在发现培训对象分类模糊时采取；二是

修订分层分类培训内容，要紧发现在培训内容缺乏针对性、

系统性时采取；三是加大培训力度，要紧是在发现培训效果

不明显或者培训频次较低的情况下采取。

2.4绩能考评

2.4.1分析

在专业分工之后，对各专业岗位人员提出了更高层次、

更加细致的要求，各专业岗位之间的岗位职责、流程分工进

一步明确，如何针对各专业岗位的能力素养要求与核心职责

设计一套科学有效的绩能考评体系，确保实现专业分工目

的、提高团队协同效率，是新工作模式能否真正落地、有效

运转的重要保障。

在新工作模式下的绩能考评是绩效考核、能力评价的有

机统一，要求考评活动实现“三个转变”，即：从单纯关注

关键业务KPI指标考核向绩效考核与能力评价并重转变；从

要紧关注量化指标向定量考核与定性评价并重转变；从考评

指标设置的同质化向突出关键岗位专业业务指标与能岗匹

配要求转变。

2.4.2计划

构建科学有效的绩能考评体系，可从下列四个方面入

手：

一是完善考评指标体系。根据各专业岗位的核心职责与

能力素养要求，设定相应的关键业务KPI指标与能岗匹配评

价指标；

二是合理设定考评标准。在穷尽量化各项关键业务KPI

指标的基础上，有效融合定性评价指标，实现量化考核与定

性评价的有机统一。

三是明确考评主体与频次。各专业岗位的绩能考评要紧

由县级分公司组织开展，每月开展一次。

四是建立考评结果运用机制。考评结果应与员工职级晋

升、评优评选、岗位选任相挂钩。

2.4.3实施

绩能考评的实施要紧是指考评主体根据暨定考评机制

组织执行考评活动的过程，要紧包含考评发起、考评执行与

结果运用。

考评发起是指考评主体根据暨定的考评周期启动考评

作业过程。

考评执行是考评主体通过系统查询、员工评议与市场走

访等各类渠道收集各专业岗位KPI指标完成情况数据信息与

能岗匹配情况的过程。

结果运用是考评主体根据各专业岗位的考评结果，形成

绩能评价结果，并据此开展员工职级升降、岗位选任、评优

评先活动的过程。

2.4.4评估

绩能考评的评估环节包含两个层次的含义，一是在制度

层面上，指对绩能考评体系的评估；二是在具体操作层面上,

指具体考评活动中的评估环节。

在制度层面上，评估内容要紧包含四个方面：一是考评

指标是否具有科学性、系统性、完整性，既能准确定位各专

业岗位的关键业务KPI指标，又能有效表达各专业岗位的能

力素养要求；二是考评标准是否能够表达量化考核与定性评

价并重的考评指导思想；三是考评内容设置是否表达专业

性，能够根据各专业岗位的核心职能，设置具有针对性与专

业性的考评项目；四是考评方式是否高效、便利，既能准确

评判各专业岗位人员的工作业绩、能岗匹配情况，又能够高

效、便利地完成考评活动。

在操作层面上，评估内容要紧包含三个方面：一是考评

活动是否及时开展；二是考评过程是否公正、公开；三是考

评结果是否充分运用。

制度层面上的评估要紧由地市级营销中心组织实施，在

新工作模式推广初期应当每月开展一次，新工作模式应用成

熟后可每半年开展一次；操作层面上的评估要紧由县级分公

司组织实施，可结合具体考评活动每月开展一次。

2.4.5改进

根据评估结果，在制度层面上，可采取下列改进措施：

一是完善考评指标体系；二是调整考评项目；三是调整考评

标准；四是完善考评组织方式。在具体操作层面上，可采取

下列改进措施：一是明确考评时限与频次；二是加强考评过

程管理；三是严格落实考评结果运用机制。

新工作模式示意图

步骤专业分工团队协同分类培训绩能考评

现有模式存在问题：协同的可能出现的问题：分类培训的必要性：绩能考评体的必要性：

1.品牌培养功能不够突1.空间上沟通不畅；新工作模式提出更高专业分工后，更加需要

出；2.时间上沟通不及时；的专业化需求，原有根据每个岗位的专业特

2.无效服务与过度服务3.需要更加有力的硬件培训模式不再习惯，征与团队协同要求，建

分析并存；与软件支撑。需要建立针对性的分立一套科学有效的绩能

3.客户经理队伍“三个不层分类培训体系。考评体系，以保障实现

够”所导致的“三个不满专业分工目的、提高团

意”日益突出；队协同效率。

4.团队沟通协作不够。

1.制定实施方案；1.明确沟通内容，突出1.分类培训对象；1.完善考评指标体系；

2.梳理工作项目；抓好前后台工作协同机2.设计培训内容；2.合理设定考评标准；

3.设置专业岗位；制；3.明确培训方式。3.名曲考评主体与频

4.加强宣传培训；2.明确沟通方式与沟通次；

计划

5.开展双向选择；频率，建立“月计划、周4.建立考评结果运用机

6.开展岗位竞聘。微调”的衔接机制；制。

3.建立岗位及时沟通反

馈平台。

职责分工：具体协作规则：1.分层分类制定培训考评活动组织执行：

1.品牌经理侧重品牌培1.品牌经理为其他岗位计划；1.考评发起；

养策划与组织；提供品牌策划支撑；2.分层分类规划课程2.考评执行；

2.内务信息员侧重信息2.内务信息员为其他岗体系；3.考评结果运用。

采集、分析与应用；位提供信息分析应用支3.分层分类建立培训

实施3.市场经理侧重综合管撑；师队伍；

理与团队管理；3.市场经理为其他岗位4.分层分类开展培训

4.客户经理侧重具体执提供指导支撑与后勤保活动。

行。障；

4.客户经理为其他岗位

提供执行与反馈支撑。

评估机制：评估规则：1.培训对象分类是否制度层面上：

1.评估主体；1.评估主体与范围；科学准确；1.考评指标是否具有科

2.评估内容；2.评估内容；2.培训内容设计是否学性、系统性与完整性；

评估

3.评估频次。3.评估频次。科学准确；2.是否实现量化考核与

3.培训成效是否能实定性评价并重；

现双方满意。3.考评内容是否能够表

达专业性；

4.考评方式是否高效、

便利。

操作层面上：

1.是否及时开展；

2.是否公正公开；

3.考评结果是否有效运

用。

1.制度层面上，调整职责1.发出加强协作指令；L调整、明确培训对制度层面上：

分工、理顺工作流程、丰2.明确岗位协作职责；象分类；1.完善考评指标体系；

富工作内涵等；3.完善岗位协作机制；2.修订培训内容；2.调整考评项目；

2.能岗匹配层面上，建立4.规范岗位协作流程；3.加大培训力度。3.调整考评标准；

与完善岗位流淌与退出5.明确岗位协作标准。4.完善考评组织方式。

改进机制。操作层面上：

1.明确考评时限与频

次；

2.加强考评过程管理；

3.严格执行考评结果运

用机制。

第三部分岗位工作规范

新营销模式下，岗位工作规范按照“135”工作法“分

析、计划、实施、评估、改进”五个步骤要求，把“客户、

品牌、市场”作为分析维度与工作要点，对品牌经理、内务

信息员、市场经理与客户经理四个岗位的工作组织关系、能

力素养模型、作业流程、作业内容与服务营销策略实施标准

进行了优化与完善，形成了标准化操作规范。

3.1品牌经理工作规范

3.1.1岗位组织关系

市场量价存汇总信自

3.1.2岗位能力素养模型

能力层级要求内容

具有较强的营销基础理论、卷烟品类管理、卷烟品牌策

知识

划、客户关系管理等知识；初步掌握管理基础理论知识；

①营销策划能力：能够结合辖区卷烟市场状况，细化上

级品牌规划方案，组织开展品牌策划活动，并能有效跟

踪指导活动实施过程。

②市场洞察能力：熟悉市场调研与分析流程，善于总结

提炼，及时发现市场、品牌问题，提出可行性建议，并

技能拟定应对措施。

③沟通推荐能力：能够把握不一致对象的需求，针对不

一致对象进行技巧性沟通，传递品牌信息，指导客户经

理开展品牌培养工作，指导客户经营。

④知识传导能力：能够较快习惯品牌培养新形势，学习汲

取先进经验，并将所学的知识传授教诲给前台人员。

①反映评价：工作态度端正，受到关系人（客户经理、内

务信息员）较为确信的评价；

②社会比较：工作责任感强，愿意为社会、为企业、为

自我认知

团队服务；

③自我感受：工作充满信心，正确认识自我，正确对待

批判与自我批判。

特质创新、敏锐、激情、善于沟通。

动机愿意建立与谐团队关系、提升品牌价值感。

3.1.3作业流程与作业内容

3.1.3.1工作法结构图

主线步骤三要点」:作内容作业工具和模式工作要求目标

图2-1品牌经理“135”工作法结构图

3.L3.2分析

3.1.3.2.1作业目的

通过围绕三个要点，分析现状，找出存在的问题，分析产生问题

的各类原因或者影响因素，把握品牌市场整体态势，研究消费者需求

特征，熟悉零售终端需求，发现市场机会，挖掘市场薄弱点，为品牌

培养工作的开展、提升客户盈利水平、提高客户满意度提供根据。

3.1.3.2.2作业流程。

分析作业流程图

图3-2品牌经理分析流程图

3.1.3.2.3作业内容

(1)重点品牌表现分析。以月度为单位开展重点品牌表现分析,

从销售进度、市场份额、增长率、上柜率、重购率、动销率、断货率、

需求满足率、量价存、市场容量等定量指标，消费者卷烟需求与偏好、

购买行为特征、客户对品牌吸味、包装、价格等方面的反响、品牌生

命周期、竞品表现等定性指标，分析重点品牌在本地市场的表现，发

现重点品牌特殊情况，为品牌培养提供根据。

(2)品牌市场调研分析。根据需求定期开展，要紧通过新品上

市调研、重点品牌消费者调研等，把握品牌消费特征，掌握客户对品

牌吸味、包装、价格等方面的反响，为目标市场选择、品牌培养提供

根据。

(3)客户货源需求分析。以月度为单位开展，通过系统查询、

市场走访等方式，分析客户在货源满足、品牌信息提供的内容与方式

上的需求，为向客户提供标准化服务与差异化服务提供根据。

3.1.3.3计划

3.1.3.3.1作业目的

通过围绕品牌培养工作的开展，以目标、规划或者方案等形式定

下计划，协调各岗位之间的工作，提供监控各项活动的根据，最大程

度减少品牌培养工作失误的风险，提高品牌培养的有效性、成功率。

3.1.3.3.2作业流程

计划作业流程A

图3-3品牌经理计划流程图

3.1.3.3.3作业内容

(1)制定年度品牌营销计划。根据分析结果，结合公司规划与

本地实际情况，以年度为单位开展，通过对未来一年中整体性、长期

性、基本性问题的思考与考量，制定年度品牌营销计划，指导一年内

的工作开展。

（2）确定品牌培养目标。根据上级要求，结合本地实际，确定

年度品牌培养目标，并根据年度目标、上级要求，制定短期品牌培养

目标。

（3）制定品牌培养策划方案。根据上级要求、年度品牌营销计

划，结合本地实际情况，制定品牌培养策划方案，方案包含目的、目

标、目标市场选择、营销策略、具体措施、活动操纵等。

（4）制定卷烟品牌市场调研计划。根据市场调研需求及品牌培

养工作需求，制定新品上市调研、重点品牌消费者调研方案，确定调

查目的，对调查的内容及具体安排做出明确的规定与要求，以此来指

导整个市场调研活动的进行。

（5）制定品牌培养示范执行计划。以月度为单位开展，根据品

牌培养目标、重点工作、品牌表现分析，以所辖客户为要紧服务对象,

另根据品牌培养需求，动态选择部分典型客户为服务对象。根据客户

需求情况、品牌培养情况，制定客户拜访计划、经营指导内容。

（6）制定品牌培养技能培训计划。以年度、月度为单位开展，

根据品牌培养需求，结合客户需求，制定客户经理培训与零售客户培

训计划。客户经理品牌培养技能培训内容要紧是品牌培养技能培训、

品牌培养策划方案培训、上级品牌培养指导性精神解读等品牌培养方

面内训内容。卷烟零售客户品牌培养技能培训要紧以品牌培养示范户

为主，兼顾其他零售客户，培训内容要紧是品牌卖点、经营技巧、品

牌推介技巧培训等。

3.1.3.4实施

3.1.3.4.1作业目的

按照既定的计划，有序地开展各项活动，完成品牌培养预期目标。

3.1.3.4.2作业流程

实施作业流程

图3-4品牌经理实施流程图

3.1.3.4.3作业内容

(1)组织实施品牌培养方案。方案经审批后，严格按照方案中

规定的时间、对象、内容、形式、要求等开展，调配广告宣传物料，

收集客户经理、零售户反馈信息。监控客户经理执行方案过程，解决

执行方案过程中遇到的问题。

(2)组织实施市场调研。严格按照方案中规定的时间、对象、

内容、形式、要求等组织客户经理开展市场调研，收集、整理、过滤

调查数据，开展数据分析工作，得出调查结论，撰写市场调研报告。

(3)品牌培养示范执行。根据品牌培养示范执行计划，进行市

场走访，指导客户培养品牌，收集品牌市场反应、量价存信息及客户

反馈意见等信息。

(4)开展品牌培养技能培训。按照培训计划组织开展培训，跟

踪培训全过程，做好与参训人员的沟通互动，解决培训中出现的问题,

并记录培训情况。

3.1.3.5评估

3.1.3.5.1作业目的

评估各项计划执行结果是否达到预期目标，评估每项措施的有效

性，发现各项工作存在的问题与不足，为下一步的改进措施提供根据。

3.1.3.5.2作业流程

评估作业流程A

图3-5品牌经理评估流程图

3.1.3.5.3作业内容

(1)品牌培养效果评估。关注培养品牌目标达成率，查看品牌