服饰绩效管理手册

文件编号Q/EAWD0SC-001-2009

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标题绩效管理手册

第一章总则

1.1绩效考核意义

第一条绩效考核目的

♦通过对个人绩效进行管理与评估，提高个人的工作能力与工作绩效，从而提高

组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。

♦绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况与效果的考核方式,

通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工

作积极性与制造性，提高员工工作效率与基本素养。

♦绩效考核使各级管理者明确熟悉下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估,

管理者能充分熟悉本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于

提高本部门的工作效率。

第二条绩效考核用途

♦熟悉员工对组织的业绩奉献；

♦为员工的薪酬决策提供根据；

♦熟悉员工与部门对培训工作的需要；

♦为员工的晋升、降职、调职与离职提供根据；

♦为人力资源规划提供基础信息。

1.2绩效考核原则

第三条绩效考核原则：

♦公开的原则：考核标准的制定是通过协商与讨论完成的，考核过程是公开的、

制度化的；

♦客观的原则：用事实说话，评价推断建立在事实的基础上；

♦沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进

行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理,

能够促进绩效改善；

♦时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之

前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或者比较突出的一两

个成果来代替整个考核期的业绩。

1.3绩效考核周期

第四条绩效考核时间安排

♦公司绩效考核包含季度绩效考核、年度绩效考核。

♦季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度

结束后第一个月，具体如下：

第一季度考核时间是3月31日一4月15日

第二季度考核时间是6月30日一7月15日

第三季度考核时间是9月30日一10月15日

第四季度考核时间是12月31日―第二年1月15日

♦年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日一笫二年1月31日

1.4绩效考核适用对象

第五条绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于下列人员：

♦公司董事长/总经理

♦兼职、特约人员

♦试用期员工

♦公司临时工岗位

♦季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核

♦年度考核期内累计不到岗超过3个月(包含请假与其它各类原因缺岗)的员工

不参与本年度考核

1.5绩效考核关系

第六条绩效考核关系

♦被考核者是指同意考核的对象，包含公司总经理助理、副总经理、各部门经理

与普通员工；

♦绩效考核者是被考核者的直接管理上级,绩效考核者需要熟练掌握绩效考核有

关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考

核工作；

♦考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，要紧作用是对考

核结果的审核，同意被考核者对考核结果的申述；

♦人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报董事

长审定；

♦董事长/总经理是考核结果的最终审定者。

第二章绩效考核内容

2.1季度绩效考核内容

第七条季度绩效考核内容

♦季度考核内容是KPI(KeyPerformanceIndicator),即关键业绩考核指标

♦确定KPI应以岗位职务说明书为基础，全面熟悉该岗位二作内容并找出要紧工

作产出

♦在能够反映被考核人的所有评价指标中,选择最重要的2-5个最能反映出被考

核人业绩的评价指标作为KPI指标

♦制定KPI指标应兼顾公司长期目标与短期利益的结合

♦选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工

作时间的工作内容

第八条KPI指标介绍

KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了表达岗位具体特点的KPI指标，为表达某总

部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标。

♦季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理（或者部门第一负责人）

及以上员工时使用，要紧考核该季度计划任务完成情况，包含完成的数量、质

量与效率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价根据，该报告包含计划

内容与计划完成情况、该季度的工作总结、与下季度的工作建议及计划；直接

上级参考季度工作总结报告进行评分

♦内部满意度：内部满意度包含部门满意度与子公司满意度

1.部门满意度：部门满意度由本部门以外的全部其它部门评价，评价部门

负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；全面内容见

《部门满意度调查表》；

2.内部满意度评价对象：部门内部员工对部门管理者的评价，部门满意度与

内部满意度各占50%的权重；

3.内部满意度统计：人力资源部收集各部门满意度评分，并进行汇总处理；

直接送交总经理，由其进行结果处理；

♦其它KPI指标：除了季度工作评价与满意度调查外，其它的KPI指标根据职位

的具体工作而定

第九条KPI指标体系

♦KPI体系包含KPI构成表与计算方法说明表

♦KPI构成表：KPI构成表的内容包含KPI指标名称、指标说明、权重、信息来

源、计算方法与考核目的；其中，KP1指标说明是指KPI指标的具体内容；权

重是指每一项KPI指标所占的比重;信息来源是指评价该项指标所需数据或者

信息的渠道；计算方法是指评分的根据与标准

♦计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进

行评分的维度，内容包含评分项目、权重、得分与加权得分

2.2年度绩效考核内容

第十条年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包含年度工作评价、能力、态度与季度

KPI考核平均成绩

♦年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工

作总结，内容包含本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、与下

阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分

♦季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值

♦能力考核：能力考核要紧对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核

♦态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度与努力程度；态度考

核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动

性等

第三章绩效考核评分

3.1考核评分标准

第十一条季度考核评分

♦KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等

级的标准如下：

1.出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现:

在规定的时间之前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的

标准，得

到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益

2.优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格

按照规定的时叵要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获

得客户的满意，超过公司预期目标

3.良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本

上达到规定的时间、数呈、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司

预期目标

4.需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现:

偶有小的疏漏，有的时候在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，

偶尔有客户

的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响

5.不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列

表现：工作中出现较大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的

工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较

大的缺失或者不良影响

6.差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下

列表现：工作中出现大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作

标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造

成大缺失或者不良

影响

♦考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10与2、0时务必有具体的事例

说明

第十二条年度考核评分

♦年度工作评价：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30%

♦态度考核评分：评分参照季度KP1打分标准，该项权重占年度考核成绩10%

♦能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》，该项权重占年度考核成绩

10%

♦季度KP1考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术立均成绩，该项权重占

年度考核成绩50%

3.2季度与年度考核总分~P值的处理方法

第十三条季度与年度考核总分一P值的计算方法

♦被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值

第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级

♦S代表卓著，对应的考核分值为7.50<PW10.00

♦A代表优秀，对应的考核分值为6.50<PW7.50

♦B代表良好，对应的考核分值为5.50<PW6.50

♦C代表不合格，对应的考核分值为4.50<PW5.50

♦D代表不胜任，对应的考核分值为PW4.50

对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分

进行排队划分

第十五条等级强制分布

♦考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A

级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结昊为C级员工的比例不

得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员

工总数的5%

♦假如考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行

♦假如员工考核得分整体偏高或者偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排

歹U,并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核

结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%：考核结果为A级员工

的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于

被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数

的5%

♦在划分等级时，S等级能够空缺，D等级不可空缺

♦关于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，能够由该员工直接上级向人力资

源部提出申请，并提供事例证明，由董事长审批确定

♦董事长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整

3.3考核等级评定中的注意事项

第十六条考核评分注意事项

各级考核人在评分时应该合埋客观，自觉操纵比例经人力资源部核实，关于打

分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请董事长批准，对考核人的当期考

核结果降一个等级处理

第十七条关键事件说明

♦当被考核人的单项考核指标得分为10与2、0时，考核人需要有具体的典型事

例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部

♦当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或者大于等于8分时，考核人

需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力

资源部

第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通

第十九条当员工的考核等级为S级与D级时，需要由堇事长进行最终审定

第四章绩效考核实施流程

4.1绩效考核实施的各阶段

第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环o这三个阶段是:

计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段计划沟通步骤

♦第一步，考核人与被考核人进行上一个考核期的目标完成情况与绩效考核情况

回顾

♦第二步，考核人与被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的

目标

第二十二条计划实施阶段

♦被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标

♦考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的

工作表现

第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核与结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被

考核人在考核期内的工作表现与考核标准，对被考核者评分

♦结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，日考核人与被考核人进

行沟通，并讨论绩效改进的方式与途径

4.2季度考核结果使用

第二十四条季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例

♦季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的

150%

♦季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的

125%

♦季度绩效考核等级为3级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的

100%

♦季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的

50%

♦季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分

4.3年度考核结果使用

第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级与培训的根据

♦年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业进展序列中

晋升二级，并相应调整标准工资等级

♦年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业进展序列中

晋升一级，并相应调整标准工资等级

♦连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100乳在本人所在职业进

展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级

♦年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训与转岗，或者者在

原岗位留用但职业进展等级降一级，并相应调整标准工资等级

♦年度绩效考核等级为D级或者连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排

待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准

♦年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金

第二十六条人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向董事长提交员工调薪提案，董事长

最终确定员工调薪名单

第二十七条人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务

部

第五章绩效考核申诉

5.1申诉条件

第二十八条在季度绩效考核与年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或者

对考核结果感到不满意，有权在考核期间或者考核结束10天内直接向人力资源

部申诉

5.2申诉形式

第二十九条员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考咳申诉表》，提交人力

资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》与申诉记

录提交人力资源部经理

5.3申诉处理

第三十条申诉评审

♦人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领

导、申诉人跨级领导与人力资源部经理构成的申诉评审会，对申诉评审处理

第三十一条处罚措施

♦假如申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将根据

有关制度规定进行处理

5.4申诉反馈

♦人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人

第六章绩效考核文件使用与储存

6.1绩效考核文件储存

第三十二条绩效考核文件由人力资源部统一储存

6.2绩效考核文件查阅权限

第三十三条考核结果保密

♦季度绩效考核与年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知

被考核者本人，不得告知第三者

第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于

有关员工查阅文件；查阅权限分为查阅与复印二种，查阅或者复印考核文件都需要

查阅人签字

♦各部门经理在下列情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅

1.为熟悉下属员工历年绩效考核情况

2.在岗位轮换过程中，为熟悉有关部门员工的绩效考核情况

♦堇事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件

♦董事长、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在董事长授

权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件

第七章附录

7.1考核手册修订

第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改

方案，提交董事长审批后执行

7.2考核指标调整

第三十六条当因公司经营策略变化需对考核指标与权重进行调整时，由总经理提出调整意

见，人力资源部拟定调整方案，经董事长审批后实施

第三十七条当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标与权重进行调整

时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案,

经董事长审批后实施

7.3考核手册解释

第三十八条本考核手册由人力资源部负责解释

附件:

附件一、季度考核表

编号

年季度某公司员工考核用表

部门岗位姓名

KPI权重(100%)加权得分

权重

KPI内容得分

(100%)

KPI1

合计

权重

KPI内容得分

（10。%）

KPI1

合计

权重

KPI内容得分

(100%)

KPI1

合计

权重

KPI内容得分

(100%)

KPI1

合计

权重

KPI内容得分

KPI1

合计

权重

KPI内容得分

(100%)

KPI1

合计

总计

考核人签名

考核等级

人力资源部意见

附件二、年度考核表

编号

年某公司员工年度考核表

部门岗位姓名

考核项目

权重

加权得分

权重(100%)

考核内容得分

(100%)

年度工作评价30

能力10

合计

态度10

合计

季度KPI考核平均成绩（人力资源部填写）50

总计

考核人签名

人力资源部意见

附件三、绩效考核汇总表

年某公司员工绩效考核汇总表

各季度考核成绩季度年度年度

—KPI成考核考核

部门岗位姓名二三四

绩平得分等级

成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级

均

附件四、部门满意度调查表

某公司部门满意度评价表

评价-部门被评价部门评价时间

评价项目得分

1对公司内部各部门服务与工作支持的主动性

2部门内人员的专业技能、工作方法

3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升

4部门间工作任务承诺的实现

5部门整体工作效率

7部门间业务信息的传递与沟通效率

8对工作意见的采纳并应用于工作中

9从公司整体利益出发处理部门之间事务

总计

备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源

部的评价得分结果，直接送交总经理

附件五、部门满意度调查汇总表

某公司部门满意度调查汇总表

被祠F价音B门

原生品市财办人CI审监技进企证期总董

评价

料产管场务公力委计察术展划券货经事

部门

部部部部部室资部室中部部部部办长

源心办

部

原料部

生产部

品管部

市场部

财务部

办公室

人力资

源部

CI委

审计部

监察室

技术中

进展部

企划部

证券部

期货部

总经办

满意度

得分

附件六、子公司满意度调查表

I编号I

年某公司子公司满意度调查表

评价公司评价部门被评价部门

权重

项目内容得分

(100%)

需求熟悉积极主动熟悉子公司工作上的需求10

及时性10

工作指导内容适用、权威有效性10

合计

解决问题有效率10

解决问题解决方案合理有效10

合计

信息沟通主动、及时20

人才培养注意子公司人员的知识技能的提高10

工作态度与方

态度积极，方法有效20

法

总计100

备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力

资源部的评价得分结果，直接送交总经理

关键事件说明表

1.评分为10的评价项目的事例说明

2.评分为2、0的评价项目的事例说明

评价者对被评价者的工作改进建议

附件七、子公司满意度调查汇总表

某公司子公司满意度调查汇总表

被评价部门

子公司

人力资技术

名称原料部生产部品管部市场部办公室财务部

源部中心

满意度得

分

附件八、考核申诉表

某公司考核申诉表

部门岗位申诉人

申诉项

申诉内容事例证明

目

申诉项

目1

申诉项

打2

申诉项

目3

人力资源部

意见

跨级领导意见

附件九、KPI考核评分标准表

分值评分标准

出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之

10前完成任务，同时完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高

度评价，给公司带来预期外的较大收益

优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间

8要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司

预期目标

良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时

6

间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标

需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，

4有的时候在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没

有给公司造成较大的不良影响

不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出

2现较大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击

完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的缺失或者不良影响

差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中

0出现大的失误，或者在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观

原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大缺失或者不良

考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10与2、0时务必有具体的事例说明，

备注

并填写关键事件说明表

附件十、能力考核评分说明表

人际交彳主能力

关02345678910

系刚愎自用不易与较为自我，不易能够与他人建立易与他人建立可信赖的

建他人相处，自我与他人建立长期可信赖的长期关积彬2进展的长期关系

立封闭关系系

02345678910

团

不能与他人很好团队合作精神不能够与他人合作善于与他人合作共事，

队

合作，独断专行强，对工作有影共事，相互支相互支持，充分发挥各

合

响持，保证团队任自的优势，保持良好的

作

务的完成团队工作氛围

02345678910

解

遇到矛盾不知如解决矛盾手法生能够解决己发生巧妙地与建设性地解决

决

何解决硬，影响工作顺的矛盾，不致对不一致矛盾

矛

利进行工作产生大的负

盾

面影响

02345678910

不太关心他人，有的时候能关心能关心他人，体对他人较关心，容易感

敏

对他人的需求亳他人，体会人的谅他人，领会他知别人的办法，体谅他

感

无感受苦衷人的请求，有的人，善于领会他人的请

性

时候帮助想办法求，并付之于适当的言

解决行

影响力

02345678910

团无法与人协调尚能与人合作，能够彳民据公司要易于与他人沟通，积极

队但协调不善，影求努;力促进团队促进团队协作，在团队

发响工作的协彳乍与沟通，中是自然的核心人物，

展使工彳乍顺利开展并能引导团队达到组织

目标

02345678910

说

无法说服别人，说服别人比较困能说手艮下级、同能够表述自己的主张、

服

或者咄咄逼人，难事、.上级同意某论点及理由，比较容易

力

或者躲避退让一看*去与意见的说服别人同意某一看

法与意见

推断与决策能力

战02345678910

略对公司的将来不太要紧忙于事务性工能够根据现状，熟能透过现象看本

思关心，也不注意工作，有的时候也会悉组织面临的挑战质，把握组织面临

考作上可能出现的机注意公司的前景与与机会的挑战与机会，兼

会与挑战计策等问题顾短期与长远目标

02|345678910

因循守旧，墨守成安步就班，很少提工作「।能够努力学工作「।能不断提出

创

规出新办法、新措施习，提出新办法、新办法、新措施，

新

与新的工作方法新措施与新的工作善于学习，注意规

能

方法并有风险意识避风险，锐意求

力

新，在工作中有较

大创新

低目标高

02345678910

应待人处世刻板，对公司的变化或待人处世较灵待人处世很灵活，善于

变习惯性差者角色的转变不活，能够根据公审时度势，很容易习惯

能太习惯，工作开司要求，认可公岗位、职位或者管理的

力展有困难司变化所带来的变化所带来的冲击，并

冲击，并能顺利能顺应其变化很快习惯

的完成转变环境，取得主动

影02345678910

响对他人几乎无影有的时候能影响能以自己积极的能积彳极影响他人的思维

能响力或者完全操他人言行带领大家努方式-与进展方向

力纵利用他人力工作

领导能力

02345678910

无法正确评估他能够』饯公司要求能较为合理的评能合1理评价他人的技能

评

人对他,人作评估价他人的技能与与绩，效，使下属心服口

估

绩效，指出其不服，-并能使下属明确努

足力方向

反02345678910

馈对下属的工作无不能很好的利用能够彳棋据实际情善于熟悉下属需要，通

与反馈与培训反馈与培训的手况，J通过培训与过一对一的反馈与培训

培段反馈-常助他人成以帮助他人成长与进展

训长与J些展

02345678910

不善分配工作与欠缺分配工作、能够J质利分配工善于分配工作与权力，

授

权力，缺乏指导权力及指导部属作与权力，有效弁能积极传授工作知

权

员工的方法，内之方法，任务进传授.工作知识，识，引导部属完成任务

部时有不服怨言行偶有困难完成王务

02345678910

工作要紧靠命令有一定的制度，有制度，能够利熟悉他人的需求，善于

激与指示但不能充分发挥用奖励与表彰等引导下级积极主动地工

励作用，无改进措方式提高员工积作，用奖励与表彰等方

施，员工积极性极性式提高积极性，并使员

不高工积极努力地工作

低目标高

02345678910

建无法给员工建立能够给下属订立能够与员工沟善于与员工沟

立期望工作标准与分配通给卜属为立明通给卜属诃立明

期任务确的期望目标与确合理的工作目

望