大型煤炭能源集团信息化总体规划项目建设方案（技术方案）

煤炭能源集团信息化总体规划项目建设方案投标文件（技术方案）投标方案投标人名称：****有限责任公司地址：****号二楼联系人：****投标日期：****报告说明声明：本文内容信息来源于公开渠道，对文中内容的准确性、完整性、及时性或可靠性不作任何保证。本文内容仅供参考与学习交流使用，不构成相关领域的建议和依据.目录第1章对Xx能源及本次项目的理解 271.1XX对煤炭行业的理解 27 1.1.2煤炭行业的行业特征和经营特征 27 311.2XX对集团管控的理解 1.2.1集团管控模式分析 321.2.2集团管控模式选择 1.2.3集团管控的关注点 381.3XX对XX能源集团特点的理解 1.3.1XX能源发展现状 40 401.3.3XX能源信息化建设的迫切性 421.4XX对本次规划及实施项目的理解 441.4.1XX能源信息化建设的价值所在 44 45 471.4.2对本次项目的特点分析 理念：管理先行 方针：业务导向 49 501.4.3本次项目关注的管理重点 51 创造一套可复制的管理模式 实现财务业务一体化 52 52加强风险管控能力，为企业发展提供保障 53 53制定全集团的信息数据标准及标准化管理体系 55 56集团公司集中管控信息系统一期实施方案及实施 571.4.5本次项目的交付品一览 57流程梳理及信息化规划 57 58第2章信息化规划编制方案 602.1对于信息化规划的理解 2.2本次信息化规划的内容要求及应对 2.3本次信息化规划的目标要求 2.4本次信息化规划的范围要求 2.5本次信息化规划的原则与策略 2.5.3信息化战略规划与业务相策应 71 72 2.7.1应用架构规划 752.7.2数据与集成架构规划 72.7.3基础设施架构规划 IT流程一IT流程管理及合规 91IT质量评估管理 922.7.5实施路径规划 项目价值/风险分析及优先级排序 94 952.8本次信息化规划的阶段工作说明 2.8.2阶段1:需求调研及现状评估 9企业战略及业务流程明晰 信息化现状评估及战略愿景明晰 2.8.3阶段2:蓝图设计及整体规划阶段 应用架构及集成架构规划 基础架构及信息安全架构规划 IT治理体系及数据管理体系规划 2.8.4阶段3:实施路径建议 信息化实施蓝图规划 信息化项目定义及投资估算 2.9规划落地保障体系建议 2.9.2信息化规划落地的保障体系建议 2.9.3规划结束的后续工作重点建议 2.10项目主要交付品 第3章管理流程梳理优化及集中管控信息系统总体建设方案建议(缺) 1143.1本次流程梳理优化及管控系统建设的内容要求 3.2管理流程梳理优化的总体理念 3.3内控体系建设的总体理念 3.4建设集团集中管控信息系统的总体理念 3.4.1十一纵之“财务管理” .1财务核算 .2管理会计 财务管理解决方案中的关注点 .1财务信息化与凤险管控相互促进 .2打造XX能源统一的核算平台方案 .3建立满足企业战略的集团财务管控解决方案 .5期初数据切换方案 3.4.2十一纵之“资金管理” 资金管理解决方案总体设计 资金管理解决方案中的关注点 3.4.3十一纵之“生产管理” 生产管理解决方案中的总体设计 生产管理解决方案中的关注点 .1主数据管理 .3销售与运作计划 3.4.4十一纵之“销售管理” 销售管理解决方案中的总体设计 225销售管理解决方案中的关注点 227.1销售组织结构设计 27.2销售流程管理 27.3销售凭证流 243 2443.4.5十一纵之“物资供应管理” 246物资供应管理解决方案中的总体设计 246物资供应管理解决方案中的关注点 256.1供应商评估 256.2采购模式 .3物料需求计划 259 261 .6采购框架协议(采购合同和采购计划协议) 262.7招投标管理 .8采购价格管理 264.9外协加工采购管理 265.10采购发票校验管理 266.11库存管理 267.12仓库管理 2713.4.6十一纵之“人力资源管理” 271 人力资源管理的解决方案中的关注点 274 .2人力资源管理与财务核算一体化 282.3优化操作模式，提高信息共享程度 290.4体现各单位实际需求，加速推广应用 3013.4.7十一纵之“客户及供应商及合同管理” 客户及供应商及合同管理的解决方案总体设计 305客户及供应商及合同管理解决方案中的关注点 308.2供应商管理 .3合同管理 3133.4.8十一纵之“投资及项目管理” 投资及项目管理解决方案的总体设计 319投资及项目管理解决方案中的关注点 3213.4.9十一纵之“计划及调度管理” 323计划及调度管理解决方案中的总体设计 323计划及调度管理解决方案中的关注点 327 327.2调运指派(派运) .3三方匹配 .4库存计划工作表 331.5需求与供应的库存地点余额计算 334.6海运计划 335 3373.4.10十一纵之“企业资产和设备管理” 339企业资产和设备管理管理解决方案中的关注点 344.1企业资产管理的主要内容 .2资产业务流程处理 345.3技术对象定义 .4设备 .5序列号 352.7资产层次结构 355 357 .10测量点和计数器 360.11文档管理 361 363.13保修管理 364 365.15任务清单 365.16计划文件 368.17计划运行 369.18结果评估及监控 371 .20维护工作业务流程 373.21维护通知单 375.22维护订单 381.23备件修复 398.24巡回检查 399.25系统架构 401 4043.4.11十一纵之“健康、安全与环境管理” 408健康、安全与环境管理解决方案中的总体设计 健康、安全与环境管理解决方案中的关注点 .2产品安全/有害物质管理 421.3危险品管理 422 424 427 3.5流程优化及整体方案建议的阶段工作说明 4303.5.2运营模式梳理 3.5.3管控模式及组织架构职责明晰 433 435 4363.7项目主要交付品 443 4.1.1企业所面临的信息质量的挑战 443 444 4464.2本次信息数据标准规划的内容要求 4.3本次信息数据标准规划的目标要求 4.5XX的信息数据规划框架及核心内容说明 4.5.1信息数据规划框架概述 4.5.2数据标准体系规划 453 454 454 460 4.5.3数据分类架构规划 4664.5.4数据治理体系规划 4.6本次信息数据标准规划的阶段工作说明 4.6.2数据标准分类架构规划阶段 479 479 4.6.4数据标准化管理平台方案选型阶段 481 4.7数据标准落地总体实施建议 4814.8数据标准落地与执行的约束力原则 483 483 4.8.2数据标准落地执行的监测与考核评价机制 484 4855.1企业财务管理框架 485 5.2财务管理报告方法 5.4全面预算管理方法 5.5项目管理方法论 492 4956.1项目实施总体原则 496 497 499 6.6组织及系统的实施范围 6.7系统实施功能方案建议 505 .4会计科目表管理 507.5会计凭证管理 509.6凭证分割管理 513 .8定期处理功能 514.9会计期间管理 515 517.2总帐和明细帐管理 519.3催款和自动信函往来管理 519.4信用控制管理 521.5应收票据管理 521.6信用证管理 522.1供应商主记录管理 522.2员工费用核算管理 523.3自动付款和内部控制点 524 527.1固定资产折旧管理 528.2资产分类管理 528.3资产主记录维护 529.4资产管理业务处理 5296.7.2煤炭营销管理信息系统 530 532.1销售组织结构管理 532 533 534.4销售订单管理 536.5销售价格管理 538.6订单执行管理 540.7开票管理 543.8退货处理管理 545 546 547 计划及调度管理解决方案中的关注点 52 563.1自营贸易和代理贸易 564.2双边贸易和单边贸易 566 6.7.3物资供应管理信息系统建设 567物资供应管理与库存管理总体需求 567 .1采购组织结构管理 570.2物料主数据管理 572.3物料分类管理 573.4物料代码管理 574.5供应商主数据管理 576.6货源清单和配额分配 578 .8采购计划管理 579.9采购申请管理 582.10货源确定/框架协议管理 583 585 588 589 590.15查询、统计和分析 库存和物流管理 594 .2到货检验管理 598.3入库管理 .4库存调拨管理 599.5出库管理 600.6库存盘点 600.7退库管理 601.9仓库管理-WM .11批次管理 6066.8系统实施技术方案建议 608 打印表单(Form) 608 609 609 610 610 610 611 6.8.5系统备份 613 616 617用户权限管理 618其他技术手段 618 620本阶段目标和任务 620 620.2工作策略 .3角色与责任 622确立客户方的项目组织 622 622.2工作策略 .3角色与责任 624 制定项目实施主计划书 625 625 626.3角色与责任 .5风险提示 召开项目启动会 629 629 .3角色与责任 631 6326.9.2业务蓝图阶段 633 安装标准软件产品 633.1任务描述 633.2工作策略 634.3角色与责任 635.4交付成果 636 637理念及产品培训 637.1任务描述 637.2工作策略 638.3角色与责任 640 .5风险提示 641 .3角色与责任 .4交付成果 .4交付成果 .4交付成果 665 .3角色与责任 667 668 668 668.2工作策略 .3角色与责任 669 制作业务应用标准操作手册 671.1任务描述 .2工作策略 .3角色与责任 .5风险提示 672 673 673 673 .3角色与责任 .4交付成果 676 677 677.2工作策略 677.3角色与责任 679 .5风险提示 680 681 上线后的支持 681.1任务描述 681.2工作策略 682.3角色与责任 .4交付成果 .5风险提示 项目总结 685.1任务描述 685 685.3角色与责任 686.4交付成果 686.5风险提示 687项目验收 687 .4交付成果 .4交付成果 6.10项目知识传递计划 6.11运营支持 7.1软件商资格与资信 7.2软件产品技术性能 7.4软件商实施能力 7.5软件商服务支持 7.6软件产品总结 第8章建议的系统环境配置软/硬件一览表(缺) 708第9章项目执行计划 9.1一)主体合同计划 7109.3三)核心业务管理流程梳理优化设计进度计划 9.4四)集团集中管控信息系统建设方案进度计划 7119.5五)信息数据及标准化体系进度计划 9.6六)一期建设项目整体规划进度计划。此计划包含：七)业务咨询进度计划、八)数据准备计划、九)系统实施进度计划、十)系统迁移进度计划、十一)系统测试进度计划、十二)系统(试)运行进度计划 7129.7十三)培训进度计划 9.8十四)培训进度计划 第10章项目管理方案(缺) 71610.1项目计划管理 71610.1.1阶段性成果计划 10.2项目组织与团队职责 71810.2.1项目组织 718 10.3项目质量管理 72110.4项目范围管理 10.5项目资源管理 72610.6项目问题管理 10.7项目绩效管理 72910.8项目沟通管理 10.9项目文档管理 73210.10项目风险控制 10.10.2主要风险及预防措施 10.11项目知识传递 10.12客户化开发管理 74010.13变革管理 74210.13.1转变促成 10.13.2中国企业实施ERP存在的转变阻碍因素 744 745 747 748 11.1新系统正式运行后的现场支持 75111.2问题跟踪与解决 75211.3项目总结与验收 75311.5XX的运维服务水平 756 758 76112.1财务集中管理详细需求响应表 76112.1.2应收款项管理 76812.1.3应付款项管理 773 12.2.4煤炭进口管理 12.2.5资源(库存)管理 12.2.8质量管理 12.2.9航运管理 12.4.1基本管理要求 12.4.2仓库分类 12.4.4移库管理 12.4.5批次与有效期管理 12.4.6工具及配件管理 12.4.7库存控制 第13章XX的咨询工具和方法论 13.1企业IT价值图 853 第1章对XX能源及本次项目的理解1.1XX对煤炭行业的理解划建设配套煤化工工业。产煤尽量本地消化。见下图。万吨以下的乡镇煤矿，下同)1.2万多处，淘汰落后生产能力3亿吨/年左右，2008年12月5日，国家发改委下发《关于做好2009年跨省区煤炭产高高运营控制型战略控制型财务投资型力控股公司低以上这三种管控模式的内涵差异主要体现在权责划分、总部职能设置以及汇报关系，可参见下表：运营总部职能设置汇报关系总部下属公司核心职能非核心职能核心职能非核心职能制型中心位绝大多数全部到总部策到总部层面决策战略控高管层和经营管少数绝大多数下属公到下属公司制型关键职能部门参与重大事务管理理层进行日常管理司高层或总部高层决策财务控较少或不自主独无无总部到下属公司制型参与立经营高层决策●其中运营控制型的企业集团总部积极参与业务运作的规划及考核，针对每月/●战略控制型的企业集团总部主要参与下属企业的战略规划，提供部分战略所●而财务投资型的企业集团总部主要以财务投资者的身份来管理所投资的企业，按照企业投资的原则与方向，兼并实际价值低于司，参与董事会决策，扭亏为盈后在适当时候出售，同时赚取股息。战略控制型运营控制型战略控制型运营控制型联想现.业务介入人事管理业绩管理资源及共享服务成功实践财务投资型.较少其中对于战略控制型和运营控制型的管控模式，由于在一个企业的发展过程中，总部与分部的功能和权责不断切分、整合，在变化中寻求平衡，因此在这两种管控模式之间逐步衍生出混合控制型的管控模式：高高总部控制性在上述企业管控模式分析中可以看到三种基本管控模式都有成功实践，因此企业对于管控模式的选择应从企业战略、业务环境和管理理念等一系列因素进行综合考虑，影响管控模式的主要因素可参见下图：企业战略企业战略业务环境管理理念影响管控模式的因素选择管控模式及总部角色求度作营高控制纯财务多元化全球低分散化低低高高高低率计划预算资本优化政策执行风险管理分析与考核财务机构管理以资(金管理为中心经营活动融资活动投资活动1.3XX对XX能源集团特点的理解1.3.2利用SWOT法对XX能源未来发展进行战略分析(Strength)、不足(Weakness)、机会(0pportunity)、威胁(Threat)。所谓●管理系统建设能力有待提高1.4XX对本次规划及实施项目的理解√提高集团综合绩效√规避企业经营风险分析数据的时间之比约为8:2,而采用了信息提高集团综合绩效项KPI指标进行预警，给出问题出现的大致原因；也可以通过预警，一层层追XX能源这样的大型煤炭集团企业由于其行业特殊性决定其业务通常会面有效的借助信息系统的分析与预警能力可以有效的大型贸易集团企业通常面临的主要信用风险的通常由两部分构成：客户信用风险和供应商信用风险。这两种如果不能及时有效规避将产生连带的应收账款风险和预付账款风险，具体表现在应收帐款和预付帐款坏帐时有发生；缺乏信用管理使得赊销业务受限，集团业务拓展受制，特别在分销业务方面；集团的资金优势难以充分发挥。合分析能力可以控制客户、供应商信用风险水平，进而降低应收帐款和预付帐款风险，减少损失，扩大业务发展空间。煤炭贸易价格波动将影响短期市场的供求平衡，市场价格风险通常来自于价格走势判断失误引发错误的存货储备决策。决策的失误通常会导致：存货积压，资金占压增加；存货不足，错失商机。借助信息系统的对业务数据变化的及时预警能力可以防范市场价格风险；利用商务智能系统柔性和联机多维分析等工具，可以识别代理进口中的价格波动风险，并提供决策支持有效风险防范信息。在资金、存货方面面临的首要问题是资金占用统计数据口径不一，从而导致集团对各种状态下的存货、资掌控不到位。借助信息系统的可以及时掌握集团资金与存货变化的趋势和现状，利用商务智能系统的数据挖掘能力，可以识别市场供求波动风险，并提供资金与存货配比决策支持，有效防范资金与存货风险。大型企业的信息不对称，通常带来日常经营中的种种不必要的误解和分歧。实施信息系统能全面为集团的顾客、员工、供应商、股东和相关大众提供关于企业及其业务状况的有用信息，使集团真正做到在正确的时间把正确的信息传达给正称性与一致性。利用信息系统，还可以增强集团的危机处理能力，及时发现处理问题在问题变成危机之前很快地对它们加以识别并解决。本次项目不是一个纯粹的信息化项目，而是管信息化不仅仅是技术实现的问题，更重要的是管集团企业未来的信息化建设要能有效支持集团的务?很多企业在发展过程中，规模不断扩大，涉煤炭行业的全价值链包括了“煤源、流通到消费”三个环节，而煤炭行业参照信息化总体规划中的应用集成架构设计，制定管控系统与业务系统的建立全集团信息化数据标准管理体系。搭建数据标准管理组织体系，明确根据XX省国资委有关要求，深入分析XX能源集团所处的行业市场环境和管理模式，提出企业管理诊断建议；根据XX能源集团集团化管理模式的要求，在充分分析业务管理现状的基础上，对主营业务(财务管理、煤炭营销、物资供应和人力资源等)的管理与业务流程进行梳理优化，提出主要组织机构和业务流业务对信息化的要求；制定核心业务管理信息系统的建设及推广方案。协助XX能源集团集团完成主要业务信息系统的软件、硬件平台选型，根据XX能源集团略规划蓝图规划实施规划《XX能源集团信息数据标准化管理体系咨询报蓝图规划实施规划优化及整体方案设蓝图规划实施规划业务蓝图培训计划上线计划第2章信息化规划编制方案资?求，评估信息化现状与信息化需求的差距；公司信息化建设价值；将根据实际情况从集团总部以及选取有代表性的下属企业中的作为样板进行调研，调研的具体内容包括：信息化现状、集团发展战略及模式、与发展战略相适应的信息化需求分析；根据企业发展战略、发展趋势、经营特点、信息化需求分析XX能源信息化建设的约束条件；并根据煤炭行业最佳实践提供一个目前现状和达到信息化战略所需要的信息化远景蓝图之间的差异对比分析。架，指导集团公司信息化工作的具体实施；总体规划设计一方面强调的是“总体”,即总体功能、化工程实施提供明确的思路与指导思想；信息化项目计划的依据；总体规划报告的内容包括但不限于：信息化管控规划、针对现状调研中发现的业务及管理问题，从流程优化、制度建设等角度提出解决思路；出系统化的解决方案；产生的数据)情况；新开发的建议；及技术架构；说明主要应用系统的部署方式、安全要求等；咨询设计成果满足支撑XX能源集团信息化系统招标采购要求。将在XX能源总体规划分析得出的最优化信息化体系架管理系统总体功能架构、信息管理系统总体应用架构、重，并据此列出详细的信息化建设步骤和计划；年经费预算表、每系统和项目的逐年预算表；理效益方面的分析，并提供量化和定性两方面的分析；供相应的防范对策。资源管理方案等。将规划与现代煤炭集团企业信息化建设相适应的信息化管理结构、执行机构和运维机构；规划相应的运作模式(如自维、外包等),提供各类管理制度、管理办法、管理规范、培训计划等，保证信息化建设的管理到位、人力资源到位、制度到位、设备到位；并提出相应的人员数量需求、人员素质需求、以及以提高IT运维、管理水平的信息化系统建设内容。业务驱动业务驱动IT建设：急以业务战略为导向协调与平衡：优先”T支撑业务发展：业务战略2.5.2以核心价值为驱动 (EnterpriseValueMapTM)为分析企业核心价值与重点业务目标并采取针对于企业领导有战略眼光、对企业信息化建设很支持、企业整体素质较高的企业，企业信息化建设可以选择从瓶颈突破。从企业独有优势入手。每个企业在市场上生存，能够适应竞争，一定有它独有的优势。从企业独有的优势入手，可以提高信息化建设的成功率，见效快，也为下一步企业信息化建设打下良好的基础，增强整个企业对信息化建设的信心。对于企业领导有战略眼光、对企业信息化很支持、企业整体素质不高的企业，可选择从企业的优势入手。企业价值体系市场收益成本构成资产效能股东预期000000①0000000000D0D00000000XX能源整体的企业信息化规划最终是为集团各业务板块发展服务的，必须要与各业务板块紧密结合，融为一体，不仅要支持业务的开展，还应该对业务起到促进的作用。XX特有的煤炭行业蓝本(IndustryPrintTM)具有业务最佳实践及其相应的数据库，能够在规划过程中帮助更好地理解和梳理业务流程，借鉴多年然而，信息系统的建设，往往与企业现有的业务流程重组，再进行企业信息化建设，可以使企业信的进行。因此，XX建议XX能源在信息化建设过程中选4.技术架构业务战略业务战略业务模式合作伙伴员工管理者客户1因此信息化规划的首要任务是了解、明晰公司的战略，确定信息化在公司战略中的地位及未来的建设方向。2公司战略的实现需要业务模式为载体，通过业务的开展来体现，因此信息化对战略的支持在很大划中必须对业务模式进行详细的了解和分析。3IT战略及建设方向信息化规划需要从公司的IT战略出发，并且为战略实现服务。因此信息化规划的首要任务是了解、明晰公司的IT战略，确定信息化在公司IT战略中的地位及未来的建设方向。4应用数据架构数据信息是公司的重要资源。应用数据架构包括数据信息的规范、标准，数据信息的产生、使用(分析、统计、挖掘)、修改、归档等的规划。良好的数据信息管理可以帮助打开市场、控制风4应用架构应用架构主要体系在对业务架构/流程的支持，与应用架构将明确未来的信息系统的蓝图，回答公司该建设哪些应用系统，每个应用系统应该实现怎样的功能，应用系统之间的关系如何等问题。4系统集成架构系统集成是避免信息及系统孤立的重要方法和手系统集成架构将明确哪些系统该集成，如何集是采用数据集成?应用集成?还是流程集成?4基础设施架构基础设施架构会包含网络、服务器及相关软件等部分，为了支持应用架构、信息管理架构及集成4IT治理体系信息化管理体系为信息化的实施及运营提供组织及人员的保证。包含信息化管理体系的建设，如管理规范、流程、制度等，也包含信息化队伍的建设，如组织机构、5实施路线必须在确定了未来“十二五”期间实施内容的基础上，才能针对每一个实施项目都提供与之相匹从而来确定XX能源未来整体应用、基础设施架构等架构实施计划，对集团未来的IT管控建设和优化也提出相应的实施计划和保障体系。资产管理系统电子商务管理平台采购管理系统企业管理层生产执行层试验章管理系统试验室管理系统企业集成服务平台紧是售器商过程控制层家统安全音理系统安全管理系统应收帐款番工文金，社保人力资游笆理模块采赐他理模块金图位息及噪行集成服务平台供应商信应乘集成服务平台投资模块理系统全面预算管理模块企业决需支持模块资金管理模块销他管理模块南计性理模块1财务管理模块传递财务月度、季度、年度核算数2息财务管理模块传递应收、应付信息，发票信息、3已结算证明信息 原则原则说明网络架构设计必须确保重点应用能优先使用网络资源，能够为核心业务和关键应用提供连续性的可靠的关键设备和模块在数量、性能、容量和链路带宽等方面上要有冗余设计；的可靠技术和产品；设计上坚持简单可靠的原则，尽可能减少故障网络的性能应满足未来应用不断增加和业务量高峰的网络在大负荷、大流量的压力下，能连续、稳定运而且不降低整体性能；能让用户体验到网络使用的方便灵活，体现网络为工贯彻“松散耦合”的整体设计思想，建设层次化、模块化、可扩展的网络。安全性原则网络的设计、规划与实施应考虑对内、对外连接的安全性，保证用户在权限之内的网络连接和对资源的访网络的设计应充分考虑相应工业标准，应尽可能地利用现有或未来工业标准以支持XX能源网络连接或对外客户、营运商或供应商的连接。的网络运维管理；确保应用的数据特征在网络中可分类、可识别，网络对应用的服务管理通过Q0S等技术手段逐步实现端到原则县WirelessConnectivtyZoneWANEQ\*jc3\*hps8\o\al(\s\up2(),n)EQ\*jc3\*hps8\o\al(\s\up2(),Se)客户信息、市场信息、销售的业务数据是XX能源最关键的数据。随着大容量磁盘冗余阵列技术和存储局域网(SAN)等技术的成熟，企业采用大容量磁盘原则原则说明数据存储与管理集中化这种模式有利于各项业务间的联动处理，并且有利于实现分级授权，加强控制和监督，提高集约化管理水平。全性原则在业务数据高度集中的系统，数据的安全是第一位的，必须从网络、操作系统、数据库、存储设备等方面建立起一套严密的保障措施，保证业务数据和用户数据的可用性，根据业务需要，对业务处理数据进行实时备份，提高数据资源的可靠性。设计方案的出发点就是要满足用户的信息要求，在考虑采用技术的先进、可靠的同时，还需考虑经济性，做到高性价比。原则随着业务的扩大，数据量的增加，存储系统的可扩展性尤为重要，良好的扩展性可以保证业务的连续性。能力原则能够适应企业网络系统发展的需要，具备高可扩充性与升级能力；存储系统必须是可以扩充的，必须具备较高的扩展能力，而且随着计算机技术的发展可以对存储局域网络进行升级。所采用的技术和选用的产品都必须是业界公认的主流，而且必须满足开放性的要求灾原则保持业务的持续性是当今用户进行数据存储需要考虑的一个重要方面，有效的数据备份手段，确保网络系统、应用系统的高度安全，建立自动化、跨平台网络备份管理系统有利于以后系统的发展要求，采取远程的数据灾难恢复手段，能够提高系统的高可靠性，真正保护业务持续性。息安全的漏洞，破坏信息的机密性(如客户信息泄漏)、完整性(内容被篡改)可用性(客户无法获得服务)都会大幅降低客户的满意度；另一方面，新兴电子信息安全目标响应IT战略管理体系规划开发能力能力业绩配置团结配置协同我们能够协助XX能源分析、评估现有的人才资源管理情况，包括人员结构、技√全面支持业务战略的实施，促进员工的个人成长及职业发展√增强培养内部人才的能力，更好的解决特定的业务需求，降低招聘成本√完全的员工投入，团结和培养关键的员工进一步满足公司的业务需求√掌握提高员工满意度、改进职业规划的职业发展工具IT管理流程是IT工作开展的保障，通过流程的规范和制度的制定，可以使流程最佳实践(ITIL和ITSM),并结合客户的实际情况对其IT管理流程进行有效的分析、梳理，建立完善的IT流程框架体系。在设计IT流程的过程中，我们也将充分利用XX知识库内各种资源和工具，如XX流程方面的行业最佳实践一IndustryPrint。IndustryPrint是一系列详细的针对不同行业的我们将主要参考煤炭行业流程模型中IT核心流程部分，包括主体流程模块以及serviceLevelSeviceCtg55se在流程框架的基础上，XX还能结合XX能源未来IT组织方式、人力资源等IT质量评估管理系统集成类项目2风险大风险小要引起此类项目方同时对变革管理要求不高，因此风行注意业务准备度的提高和业务部门的配合益中等，应投资规模等决定实施优实施价的项目能为集团产生益，但是在实业务准备及变的实施因此需价值大价值小O信息化制度体系建设项目业务运营类项目集团管控类项目集团高度重视3偏号项目偏号2009年6月2008年8月2011年10月2012年10月2012年12月2010年5月8数据仓库规划建设专题规划类项目稿号项目稿号2008年7月2009年3月2011年12月3规划项目实施管理2011年12月4信息安全体系建设2009年9月系统实施类项目项目2008年4月2009年12月2综合数据分析系线2008年7月2009年5月2008年7月2010年12月2008年7月2010年6月2010年1月2011年12月2008年7月2009年12月2009年1月2009年8月2009年4月2009年12月2009年1月2010年12月2010年1月2012年4月2009年1月2010年2月2008年7月2008年12月2009年1月2010年7月2011年12月2010年9月2012年6月2011年10月2012年6月2012年1月2012年8月2010年1月2010年7月2011年1月2011年10月因素。对于采用标准化套装软件的信息化项目，可以选取适合XX能源的具有代费用类别合计(万元)IT软件费用IT硬件费用IT实施费用IT维护费用合计万元)IT维护费用IT实施费用T硬件费用XX建议本次信息化规划咨询项目的开展可分为三个阶段，即：1)需求调研及现状评估阶段；2)蓝图设计及整体规划阶段；3)实施规划阶段。每个阶段信息化建设路线规划算项目启动为项目的初始准备阶段，通过项目目标、项目范围、项目计划的制定，为后续项目的开展指明方向；同时，通过项目组织设立、人员职责分工及项研及访谈打下基础。设立项目组织，配备项目资源；就项目研究方法、分析框架和实施方法达成一致；更管理等达成一致；基于项目目标及项目工作范围，明确支撑此次信息化规划咨询项目所需的信息、信息来源及信息获取方与XX能源确认项目目标、项目范围；制定并确认项目计划以及相关的资源安排；建立项目组织，明确项目双方人员工作范围及职责分工；进行项目动员并进行有关项目启动会议；制定项目管理方式、文档规范、汇报方式、例会制度等；确定所需的信息、来源及获取方式，设计相关的访谈提纲、调研问卷，配合集团制定调研及访谈计划；初步收集相关资料。确认项目目标、项目范围；确认项目计划以及相关的内部资源安排；明确项目双方人员工作范围及职责分工；参与有关项目启动会议。最终确认的项目目标、项目范围、项目工作说明书；详细的项目工作计划；项目启动会材料；项目管理章程；项目管理文档模板。理清集团整体发展战略及主要业务发展战略了解集团高层对于未来业务整合的愿景促进集团及主要业务单元高层凝聚共识。组织对集团高层领导、相关业务板块和职能部门领导的访谈(项目第一阶段访谈);收集及分析相关的文档和信息；建议举办高层研讨会对集团战略进行研讨理清并凝聚共识。安排高层领导及业务相关人员的访谈工作；提供企业战略、组织架构和业务模式相关的文档和信集团未来业务整合的愿景了解并评估集团管理信息化的现状，包括当前的信息化战略、数据体系、应用体系、基础设施体系及IT管理模式等；评估集团管理信息化现状与信息化业务需求之间存在的差距，并明确愿景规划的主要关注点；明确集团管理信息化的愿景、定位及战略目标。IT管理模式以及现有标准规范体系等；估结果的完整和准确性；根据业务需求分析的结果，明确为管理信息化需要努力的方向，从而明确集团制定管理信息化的愿景、定位和战略根据集团管理信息化现状和XX的煤炭行业信息化经验，明确集团未来信息化建设过程中必须坚持的原则，为规划和后续工作提供指导；安排信息化相关人员的访谈工作；提供企业信息化现状相关的文档和信息；安排沟通信息化现状评估结果和信息化战略和建设方向；审核确认IT现状评估报告。XX企业IT价值图XX行业蓝图XX企业价值图集团IT现状评估报告根据前一阶段的成果，对XX能源关键业务功能进行应用功能模块化；结合集团业务发展战略及生产经营特点，科学划分企业业务功能，提出企业业务功能框架；明确业务功能与应用功能的映射关系及功能定位；结合业界领先实践，确定各业务功能模块在应用系统中的归属(即确定企业业务功能架构与IT应用系统之间的映射),如人事、财务、供应链、数据仓库等；结合应用体系架构规划，明确支撑信息化业务需求及未来应用体系的数据体系及原则；明确规划的应用架构中各应用的数据流转关系及关键数据明确数据的主要分类，以及分布和交互机制；制定符合企业应用架构规划要求的系统数据整合及集成整合的规划方案；制定集团技术集成和整合架构和集成原则；与相关部门人员讨论、确认未来企业应用架构及集成规划。确认业务功能信息；XX行业业务蓝图XX企业IT价值图XX企业数据架构图数据主题库模型方法论数据管控方法论集团应用架构及集成架构规划报告了解IT业界基础设施的发展趋势，并结合当前IT系统基础设施架构搭建的普遍规则，对集团未来基础设施各组件，例如网络层设备、数据库服务器、应用服务器、系统集成服务器、客户端工作站、外设等进行规划；与相关部门人员进行讨论，确认基础设施体系架构规划；结合前一阶段的评估分析，以及信息化战略，明确白银集团信息安全管理体系，包括风险评估、安全控制、监控响结合应用架构、数据架构、集成体系和基础架构体系规明确集团信息安全技术体系，包括身份认证、访问控制、密码技术、脆弱性管理、审计监控和备份恢复等；与相关部门人员进行讨论，确认基础设施架构和信息安全体系规划。提供基础设施架构信息；审核和确认IT基础架构及信息安全体系规划报行业基础架构规划蓝图XX企业IT价值图集团IT基础架构及信息安全体系规划报告结合评估分析和远景规划，以及行业领先实践，明确集团未来的IT治理机制和数据管理机制，包括IT组织架构、业务职能、主要决策流程和考核机制等；与相关管理人员进行讨论，确认IT管控机制和数据管理机提供信息化管控体系信息；XX企业价值图XX企业IT价值图XXIT成熟度模型集团IT治理及数据管理体系规划报告根据XX行业经验、结合集团信息化现状，识别整体实施的关键成功因素，分析可能的途径和实施策略，并对不同的实施策略进行比较和评估，确定最佳的实施策略方案；线方案，并进行阶段划分、明确各阶段的目标和任务；制定集团信息化建设的具体实施路线和计划；与相关部门人员进行讨论，确认集团信息化实施蓝提供企业以往信息化实施计划和预算执行的相关文档和信审核和确认信息化实施计划方案一总体实施路线图部分。XX企业价值图集团信息化实施计划报告对集团到2015年的信息化须实施的项目进行详细定义；根据信息化远景规划和实施蓝图，分析未来所需进行的具体工作；的项目，定义项目名称并描述基本内容；结合各实施项目的实施权重、难易程度、依存性条件，排定实施项目之间的先后顺序；详细定义项目的目标范围、进度计划、资源安排、投资概算和风险分析；与XX能源相关人员共同讨论并确认项目的详细定安排对项目的详细定义的讨论；审核和确认信息化实施计划方案及投资测算。XX企业风险模型集团信息化实施计划报告风险说明IT机制IT组织职能不健全IT决策周期过长与用户部门不能理顺相互关系与供应商不能建立长期互信关系IT流程在规划、实施和运维之间不能形成闭环信息化管理职能的正确定位，积极推动形成组织和流程持续改进的文化IT能力能力需要建立适应组织需求的新型能力评估模型，将合适的人分洞察员工能力错位，不能胜任分配的工作不能有效倾听和把握用户需求理的职位进阶途径，培养懂业务、懂技术、懂管理的复合型人才，必要时应能借助外部公司或专家的能力对信息化建设方向的认识不能形成信息化建设的合力以信息化规划为基础，通过培训、沟通、项目实施报告等变革管理的方式将各部门的认识统一到同一个基线上，高层管理者应有责任确保自身成为变革管理的推动者。层次说明通过信息化实施过程中对规划、架构和年度计划的管理和更新，保持信息化规划的先进性、有效性，持续为XX能源信息化提供及时、正确的指导，主要的工作涉及：o年度计划和预算的制定提供支持；o规划内容和年度计划的定期更新；通过及时从各实施项目提供的信息，从整体角度对于计划的执行情况进行掌控，协调项目的资源和沟通，对实施风险和变更进行监控，确保信息化实施的顺利进行。主要工作涉及：o跟踪规划和计划的执行情况；o从各实施项目组获取和汇总所需的各种信息；o协调不同项目之间的资源、交流和沟通；为确保信息化实施在规划的框架内进行，遵循“突出重点”的原则，在实施过程中需要在总体把握的同时，程中去，保证项目的投资回报。主要工作涉o直接参与战略型关键项目的管理，确保项目按时、保质、在预算内完成；o为项目的实施提供专家服务(包括业务方案设ITIT规划项目1项目2项目#工作重点工作说明信息化建设已经是业务创新和变革的一个关键内信息化建设必须考虑规范与灵活的统一，先把规范化的作业流程“固化”下来，然后再逐步“优化”,取消不合理的环节，增加合理的环节，在新的技术水平上建立起新的业务模式。随着业务面向市场、面向用户的转型，需要设计更为灵活、功能、流程、数据共享的基础设施来满足业务多元化发展的需要。集成与整合是信息化建设一项长期的主题，从数据的整合、应用的整合到业务的协同是个持续不断的、循序渐进的建设过程。务驱动的IT建设原则，调动业务人员的积极性，平衡各方的利益，建立完善的信息化管控机制。团队的整体能力，做到知识共享，明确IT人员的职业发展阶梯。信息化建设应善于借助社会化力量，同政府、高校、研究机构、商业化公司展开广泛的合作，以增强自身的信息化建设能力。但在外包的同时，会碰到标准化、版本管理的问题，需要完善配套的IT制度与管理规范，用严格的信息化标准来规范外包商的工作流程，保障信息化建设的质量符合业务要求。项目工作计划项目经理项目经理业务分析与信息化评估报告咨询顾问信息化总体规划报告咨询顾问咨询顾问咨询顾问信息化建设五年实施规划报告咨询顾问第3章管理流程梳理优化及集中管控信息系统总体建设方案建议(缺)工作说明实现价值延伸核心业务流程梳理，包括财务管理、煤炭营销、物资标准化，推动资源整合强化针对上下游客户的业务流程优化明晰集团对XX能源的管控模式明晰XX能源各业务单位职能定位及组织结构3.3内控体系建设的总体理念风险管风险管控制理行层面理理理理商品价格和库信用证审批审批动性合同管理存货管理合同关闭业务操作计算机环境在XX能源试点及推广上新系统的过程中，内控专家对某些可能引发数据库职责分工收货3.4建设集团集中管控信息系统的总体理念客户及供应商及合同管理人力资源管理物资供应管理销售管理生产管理资金管理计划及调度管理健康、安全与环境管理企业资产及设备管理投资及项目管理财务管理 会计年历可以用于控制周期性的工作如期末结算等应收帐款会计(FI-AR)余额清单、日记帐、余额审计线索或若干相应重新估价外币项目验明有贷方余额的客户应收帐款会计核算不仅仅是正常会计方法的一个应付帐款会计(FI-AP)支付程序管理应付款，同时不断关注现金折扣应付帐款会计核算实时地同总分类帐集成。所有在应付帐款会计核算中为业务制证时，系统使用了重新评估价外币项目决定有借项余额的那些供应商应付帐款会计核算按照相应的会计原则负有保护新增资产费用报废资产会计是SAP中的基本计算单元。其任务是使资产数据以合适的形式来资产分类(AssetClass)在SAP资产管理应用程序中占据核心位置。一方在我们的解决方案中，资产管理模块允许灵活编码同时资产折旧功能针对中国公司可能需要同时按照多种折旧规则记账也提建和非基建)进行核算，也可以针对维修等活动进行专门的核算。在SAP系统中利润中心会计(EC-PCA)不同的组织单元的组合。通常而言，SAP推荐法定合并(公司)、区域合并、事业部合并(业务范围)、以及利润中心合并四种维度(分段报表在新总帐模块即使公司可对内部的各个组织机构、业务实体和多维度的数据基础矩阵式的组织结构(法人单位/利润中心)根据需要实现多种数据类别的合并(实际、计划数据..)使用报表及补充过帐作为其它数据来源并行处理计算主抑*通过图形显示从数货币转换内部往来抵镇内部收益抵销手工过帐图业计圳计划平街积分卡价值驱动树基于价值的管理报表SAPSAPEP(企业门户)SAPBI(企业门户)SAPERP(企业资源计划)财务核算其他系统元数据管理用友系统系统管理SAPNetWeaver我们建议采用SAPERP+SAPNetWeaverBusinessIntelligence(以下简XX将协助XX能源建立闭环的预算管理体系。针对XX能源全面预算管理也是架构在业务信息仓库之上的，全面预算管理和运营层面的计划工具不同，它不是分模计划应用(模板)和计划流程协调。计划结构建模包含两个层次，一个是在系统中对计划的层次进行定义。因计划结构建模和计划功能都是非常非常灵活的工板的形式体现在系统中。计划应用就是这样的模板。如下图所示，这是SAP全中心计划，投资计划，到财务报表计划(3张表)等等，系统中有完整的建模和计划应用(模板)计划应用(模板)的售数量预算界面SAPGUI嵌入式ExcelExcel客户端计划夹1)杜邦财务分析体系通计年①客户有效性财务过程安全性平衡计分卡为，下季度对xx的需求将大幅度增加70-和合公司整体绩效指标简称指标全称TronSenmiceSatsfac3战略实施不可能完全没有风险。风险管理能够为整个风险管理流程提供支持，具体包括鉴定业务风险与管理风险类别、风险分析与风险定量、企业单位风险分配以及风险削减活动。风险控制包括设置风险目标与评估目标的关系、例外报表、书面评估及沟通。如下图中，在仪表盘的首页显示出最需要关注的告警信Shtpi//.ophorholdin./binoajaato/aterpeio11/dotp1umh/m/…n3p7ridr-Morooft者页图序圆能控件下JAVA控件下報辞没害码往销oo总0增长率纳墙率流动性收益性总资产回常收周应收增比鱼名判比25.56%.360天以上应收帐款占比大于零。值：0.3696负360天以上应收帐款占比大于零。值：0.369%360天以上应收帐教金额，2220.85(万元)应收帐败想额，608012.76(万元)本月销售(万元)同期销售(万元)增减差异(万元)u的销固收入(万元)2008年04月2000年04月2000年04月2000年04月-0.15%2000年04月面和空间(%)24,005.经其以金在(万元)4)管理驾驶舱EQ\*jc3\*hps13\o\al(\s\up1(内),n)衰开店鬼获内机金面工堆训与情过市售入占比问目收入长肉际值目标值状态b期财务战略计划。模拟分析和预测分析(What-IF)分析流程控制以预算管理为核心，以成本控制为重点，以各项业务数据为基础，对企业生产经营全过程进行全方位管理控制。突出业务流程控制管理，业务流程内各业务操作批准权限能够进行按需设置，对经营业务能够按照权限大小进行分级操作控制。实现企业资源计划管理、日常经营管理和生产管理一体化应用。财务管理信息化流程要坚持内控优先、兼顾效率的原则，定义好每个流程的流转步骤及相应职能的控制点。系统控制数据安全可靠。保证及时性和稳定性，确保系统数据操作的准确性。不相容职能(如业务、授权、执行、保管和记录)的分管理控制加强内部审计，对会计资料定期进行审计，审查机内数据与书面资料的一致性，监督数据保存方式的安全合理性，监控与操作分实现系统内部的有效控制。通过信息化手段为管理流程中的风险管控点提供必要的信息化管控手段和提供必要的风险判断信息，从而建险评估反馈机制。实时性、综合性、灵活性等特点，既要满足XX能源集团财务统一管控、建立统.3建立满足企业战略的集团财务管控解决方案财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预于预测和规划企业的基本经济行为.全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。通过建立全面预算管理制度及信息化管理手段，从而为XX能源的集团战略实现起(1)提升战略管理能力(2)有效的监控与考核(3)高效使用企业资源(4)有效管理经营风险(5)收入提升及成本节约加强资金风险管控提升资金使用效率集团化资金运营涉及众多结算方式，需要强大的资金结算管理与业务系统紧密集成，通过将结算业务关联到贸易合同、采资金结算与财务核算的无缝集成，通过将核算逻辑内置到系统中实现自动生产管理解决方案中的关注点工厂2000工厂3000所有后勤组件使用。物料数据可使用于所有范围，如采购、库存管理、物料计划、发票确认票确认中过帐发票，在销售中处理销售订单，在生产计划和控制中计划需求和工作计划CBOM用途(1)8找到条目限制I厂12345678通用地点维护销售和分销成本核算空的更改编号有效起始曰18.01.2011显示物料BOM:表头总览显示物料BOM:表头总览数量数据可以根据数量区分版本，如BOM1从1到100PC,BOM2从101到500PC.可以根据时间段区分版本不受限制。有效起始日虚拟项目NN1☑N1☑☑N1☑☑行项目类别C兼容设备D文档项目I工厂维护结构元素K类项目L库存项目N非库存项目R可变大小项目T文本项目更改物料BOM更改物料BOM:初始屏幕 BOM用途1生产L对溢组件数量(CUn)1111111121212121211可21212121212121212112121212121生产线o装配线示例装配线9员工、员工组缺省能力成本核算和能力即品层次结构 概览一般来说用于计划调度能力会用到能力，它可以定义各种公式，计划用的HRMS品层次结构间隔和班次G间隔G可用的能力参数文件参考可用的能力G短文本APO资源能力类别001□共享能力分组51可用能力德国(标准)常规可用能力小时标准可用能力能力利用100休息时间02:30:00加工时间7,50能力7,50时Ip☑和有限计划相关过载☑可以用于一些工序☑长期计划HRMS品层次结构7厂7可选作业说明人力资源工作中心基本数据缺省值能力调度工作中心分配给HRMS中的组织条目对象类型为组织条目搜索字符串O工作中心○组织单位部门1部门2工作中心组1工作中心组10工作中心工作中心工作中心工作中心工作中心工艺路线是一系列工序，其说明了产品生产的工艺过程。在工艺路线中，可以对每个工序指定工作中心。就象处理BOM一样，可以定义工艺路线的有效期。一个产品具有不同有效期的几个工艺路线可以同时在系统中存在。可以按日期、批量或生产线自动地选择替代工艺路线。BOM、工艺路线等数据，用于生产计划、物流配送和成本计算与归集)要单进行追，不理于DOM历史追阴史方的费供更改记最饰和H配送计划发理舞销售订单道客龙哩基础数居硫程道过物料消耗与成本归集生产计划工艺路线包含待执行的工序、工序序列和与作业的标准值(次数),例如设置和处理隶属与该工序的物料部件执行该工序所必须的生产资源/工具执行工序检验的检验特性每步工序要做的指令执行工序所要求的技能举辩主新生产举辩主新生产r艺婚结工序10N4▶M口目口口参照温组件分配序列品生产期源/工具温检验特性昵品工作中心OpAc子序参照任务.参.工作中心非.控…分.对.长.P..工序短文本流.基本数里UoM更改生产线层次更改生产线层次2小工序提前期前容余0010订单提前期os订单开始日期sAPg站站uu通通估价成本控制：成本实体控制面向订单生产面向订单装配面向订单设计流程制遭重复制造工艺路线中的工序是通过成本中心和在工作中心中所维护的作业类型来与成本会计相联系的。如果