年中人才盘点

如何将人才盘点结果落地生效笔记员熟悉整个流程及资料记录讨论中的关键信息、简明扼要保持冷静客观，必要时引导讨论正常进行将记录内容进行多方确认，总结陈述主持人介绍会议目标、流程、原则引导讨论分析优劣势、发展建议公司该岗位整体水平，关注内外部人才资源团队管理者介绍被盘人的业绩-能力-潜能提供行为事例，用工作或项目成果举证提供并优化建议评审委员会（组织最高管理层、HR）了解关键信息、深入讨论平衡与解决分歧校准盘点结果O

探讨统一对人才标准的理解O

结合业务实际讨论人员优势、短板O

识别高潜、骨干员工，形成人才策略O

调整预盘点九宫格人才盘点会议角色潜力绩效高中低低高②

核心人才探索职业发展愿与企业共同发展综合能力尚可⑤核心人才上级关注辅导

通过激励可发展①明星员工承担更大的责任个性化保留策略激励倾斜③核心人才给予历练机会合理激励④关注人才共同分析愿意对企业认可

考虑转岗可能⑦自我提升人才上级关注督导严格要求业绩提升可培养改善⑨提升绩效人才确保继任者降职离职或辞退⑧稳定人才现任岗位使用保持业绩稳定适度表达认可中⑥稳定人才现任岗位发展严格要求能力提升稳定激励主持人汇报团队数据分析和结果主持人开场12高管当前未来组织架构、关键岗位能力要求主持人引导讨论单个人才团队管理者介绍干部的能力和潜力情况5HR总结6人才盘点会议话术开场：尊敬的各位领导，大家好，首先感谢大家参加本次人才盘点会，我们本次盘点会的目的是帮助我们了解人才现状，帮助和发展人才，从而构建腾邦人才梯队。前期通过胜任力模型构建确定了我们的人才标准，并结合人才标准进行了360评估，首先，我这边会进行团队数据的汇报，然后我们在结合每个人的在线测评结果和实际工作表现，进行人才盘点，从而建立我们的人才档案，帮助我们更好地进行人才管理。汇报团队数据和结果：结合团队报告进行数据汇报和探讨。单个人才盘点：首先由主持人汇报在线评估结果，引导高管和团队管理者就盘点信息进行补充和印证。团队管理者介绍：①态度、品格：对腾邦核心价值观的认可度；②在核心能力方面的优劣势情况；③业绩：1-2年内的考核曲线走向；突出贡献的事例。团队9宫格位置调整和总结：主持人引导盘点会成员就团队成员的能力和潜力达成共识，对团队成员在九宫格的位置进行准后或调整。两图两报：人才盘点的核心结果人才盘点整体报告CA苦恼业绩3分以下

能力排名10-20%BA核心骨干业绩3-4.5分能力排名10-20%AA展翅高飞业绩4.5分能力排名10-20%能力CB消极业绩3分以下

能力排名20-60%BB工作能手业绩3-4.5分能力排名20-60%AB业绩成就业绩4.5分能力排名20-60%CC消极停滞业绩3分以下能力排名60-90%BC积极停滞业绩3-4.5分能力排名60-90%AC业绩创造业绩4.5分能力排名60-90%绩效绩效+能力，双字母表示法人才盘点：九宫格人才地图人才盘点时间节点图12月1月2-3月4-5月6-7月10-11月9月8月半年度

Review绩效计划组织与岗位盘点全年过程人才校准会人才地图九宫格、持续的教练、反馈、培养、发展搭建胜任力模型人才测评绩效评估经验盘点搭建潜力模型搭建潜力模型人才战略人力规划人才地图人才梯队导师制学习地图人才结构储备人才干部管理“我们寻求良好的职业道德—其它方面都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或没有正式培训每个人都与其所在小组有同一目标(如工厂管理人员共同负责工厂资产回报率)根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性的排名很大程度上依部门完成指标情况给予工厂经理最高为三倍底薪的奖励报偿(根据Nucor公司的股东回报给)精明、富于创造力的人才，本质上正直，值得信赖只招聘刚入行者，完全是提升经常听取经理人员的意见，每年针对11个“业绩因素

”进行正式的考核为不同层次员工提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8-10个目标，它们通常与业务单元的策略相联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多–真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型招聘策略考核方式培养措施目标管理评估排名奖励激励人才战略 人力规划人才地图人才梯队导师制学习地图人才结构储备人才干部管理一、调查成点2、对标公司名称、目标候选人信息分类信息：一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位二级类别：对标目标公司名称三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给予>索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺失。数据分析：目标人员在离职统计目标人员在各目标企业人数统计目标人员是否看外面机会统计目标人员对我们公司的意向度目标人员工作年限与薪资涨幅对比搜集信息职位人选供给Mapping人才梯队导师制人才战略 人力规划 人才地图 人才结构1、企业需求职位名称、级别、职责定位学习地图 储备人才 干部管理3、职位人选供给数据分析职等段职等12478管理人员的职业发展层级专业人员的职业发展层级各职位的角色与贡献独立25

6协助1321

22

232425总裁基层管理人员资深专家专业人员辅助人员7825

613T

4T9

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18企业决策层高层管理人员中层管理人员管理人员Managerial专业人员Professional技术员高级行政/文员行政/文员行政人员Administrative1

2

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4操作人员Operational纵向设计第三步：职等段细分设计人才战略 人力规划 人才地图 人才结构 人才梯队 导师制 学习地图 储备人才干部管理技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库技术类、营销类、制造类、职能类员工技术类、营销类、制造类、职能类第二人才梯队库第一梯队管理干部评估绩效考核领导力模型梯队人才标准任职资格体系人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系事业心影响力战略眼光

决策力持续改进责任心专业学习能力目标导向B梯队团队管理C梯队A梯队

资源整合D梯队人才战略 人力规划 人才地图 人才结构 人才梯队 导师制 学习地图储备人才干部管理示例：人才梯队建设模型高层管理者中层管理者基层员工新员工技术职族领袖学习内容销售职族专家骨干经验者初做者集团领导者权威人士转岗转岗转岗学习包晋升包学习包晋升包学习包

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晋升包学