《A公司人才流失问题及完善对策研究》9600字（论文）

A公司人才流失问题及完善对策研究目录摘要（关键词） 摘要：当前，A公司人才流失的现状较为严峻，人才流失的主要群体集中在较为年轻的销售人员中。该企业人才流失率高可从三个方面分析。一是企业外部环境方面。二是企业自身管理方面存在一定的不足，三是员工个人因素。企业管理方面的不足表现在企业的绩效管理、激励机制、培训体系方面都并不完善，企业管理者没有进行人性化的管理，缺少良好的企业文化。本文针对这几项问题，提出包括如何完善企业的绩效考核机制、重视激励机制、改善培训体系、树立以人为本的企业文化等建议，另建议企业的管理人员重视员工的情感需求、尊重需求、自我实现的需求，对员工的工作分配要适合且恰当；采用温情式的管理，用情留人。通过在企业中营造良好的氛围，产生精神激励，提高员工的向心力，增强企业凝聚力。通过改善这些方面的内容，从而增强员工对企业的认同感、归属感以及忠诚度，最终达到降低企业人才流失率的效果。关键词：人才流失；激励机制；企业文化；绩效管理伴随着全球经济发展速度越来越快，经济全球化趋势日益明显，我国的市场经济也繁荣昌盛起来，人们的生活水平也明显提高。目前中小企业逐渐成为了我国市场经济的主体核心力量，大企业对人才需求的竞争逐步加强，企业政策也越来越完善，在社会中的影响力也大大提高，减少了一些招聘人才的广告投入，增加了企业内部薪酬福利。然而中小型企业这种趋势长期以来一直存在，人才市场短缺将影响中小型企业的发展进步[1]。为了解决中小型企业人才流失发展问题，首先他们要有市场主动性，就当前企业内部员工，我们应人性化的制度留住他们，不断完善企业文化，使其公司和员工不断地提高凝聚力。当然也要用一些手段不断吸引人才，抓住求职者的心理，不断的改善企业中存在的不良问题。其次提高其产品在市场上的份额，不断地扩大企业规模[2]。此外，必须不断改进人力资源管理机制，使之有足够的能力表现人才，激发内部人才，让他们的专业水平能得到充分的利用和展示，人力资源部也能更好的去规划他们的职业方向，让企业和员工利益相结合，一同进步。最后也可以保持和减少中小型企业人才流失严重问题。只有这样，我国的中小企业才能拥有更加长远的发展空间[3]。一、A公司人才流失的现状（一）企业概况A公司成立于2018年，该公司是由另外两家公司共同投资建立的。该公司主营产品包括儿童早教类、手机周边配件、智能数码等电子产品，其主要渠道包括：电商、礼品、玩具、母婴、通讯数码等。A公司以诚信、服务、专注、创新为其经营理念，该公司相信，诚信待人、诚信经商，是与客户合作的基础；提供专业、高效率、高质量的服务，是于客户合作的保证；保持与客户、制造厂商良好的合作、获取双赢是成功的要素；锐意创新、不断进步，是企业的生命力所在。（二）企业人力资源概况A公司是一家从业人数10人以下的微型企业。该企业目前组织结构是总经理1人，数码部总监1人，智能部总监1人，大客户经理1人，大区经理1人，商务文员1人，财务1人，销售人员2人。企业员工的性别构成主要为男性，其中男性员工占比高达78%，女性员工仅占22%。该企业员工的学历结构：有56%的员工最高学历为专科，44%的员工最高学历为大学本科。年龄结构：年龄处于21岁至30岁之间的员工有44%；年龄处于31岁至40岁之间的员工有44%，年龄为41岁以上的员工占比11%。由于微型企业人才储备不足、资金不充裕等短板限制，企业内经理以上的职位的职工几乎人人都身兼数职，才能满足企业运营的需求。另外，该公司在2019年8月前有6位销售人员，但由于各方面原因，部分销售人员被辞退，部分销售人员辞职。在2018年11月前，共有三个区域经理，目前已全部合并为大区经理。图1-1工作年限分布雇员年数如上图1-1所示。从这个图中我们可以看到大约有138人在一年内工作过，大约有108人在两年内工作过。四名员工，三岁以上的不到十人。由此可以看出，该公司的人员流失率比较严重，失业一年的人数约占员工总数的49%。这也说明公司的人员流动更加严重。（三）企业人才流失现状截至2021年底，该公司注册员工总数为103人，但在这100多人的团队中，这些年来一直保持着25%左右的员工流失率。表1-1A公司近五年人员总数变动情况年份年初在岗年内离职年内新进年末在岗离职率2017120333011727.23%2018118393611532.72%2019115211911317.89%2020107282710625.99%2021103272710326.61%五年平均113292711126.09%表1-1表明了从2017年到2021年，A公司的人员总数变动情况。可以看出，随着公司业务从2017年的117人增长到2021年初的111人，该公司的员工数量大幅减少。但除了2021年的情况有所缓和外，剩余四年离职数量超过全部离职数量的四分之一。员工离职率持续高企，新入职员工补充率约维持25-30%左右，企业更换血液频率过高。表1-2A公司五年来离职人员职务分工情况年份离职人员总数管理人员职能人员业务人员技术人员2017331612142018392415182019211461020202823101320212713914通过对表1-2进行分析，发现A公司内部技术人员、业务人员流失严重。在这一科技信息企业中，技术人员处于企业核心地位，企业内部人员需要承担市场开发任务，技术人员和企业人员一起组成企业主要人员群体，然而现实中这家企业这一部分员工流失现象特别严重。（四）人才流失对企业的影响该企业人才流失的群体主要集中在销售人员。而A公司而言，销量是该企业获得利润收益的最主要的渠道。因此，优秀的销售人员对该企业的重要性不言而喻。而销售人员的高流失率为企业带来的首要影响即是增加了企业的招聘成本，招聘成本的提高主要体现在招聘的准备、主持等工作，还有人员的录用成本以及宣传成本。而招聘来的新员工要经过一定的培训才能与企业磨合，而在培训期间，企业的时间成本也在提高。新员工要熟悉业务知识才能独立进行工作，这期间的人力资源都在消耗和浪费。总体而言，销售人员的流失率过高，使得A公司的经营成本大大提高[5]。人才流失率过高不可避免地导致了企业中员工的归属感大大降低，尤其是销售团体的凝聚力无法提升，团队始终处于缺人少人、新人磨合的情况中，这不仅使销售团队毫无默契，难以合作，还会大大打击团队的士气。由于人才流失所具有的群体性特征，个人的离职有可能会引起其他人员的效仿或跟随，这将会给企业带来更大的损失。销售人员作为维系客户与公司之间良好关系的重要纽带，频繁地更换销售人员容易导致业务对接出错，影响销售计划，给客户带来企业不稳定的不信任感，这将会导致客户对企业信心受损，甚至于企业将失去重要客户，这对企业带来的利润影响不可忽视[6]。（五）A公司人才流失的原因1、外部环境原因劳动力市场中劳动力的供需不平衡，一方面“就业难”，大学生毕业即失业，就业形势十分严峻，另一方面企业缺乏人才，尤其高新技术的人才一员难求，这都导致了人才成为市场中的紧俏资源，劳动力的横向流动率加速提高[7]。深圳作为经济先进特区，外来务工人员极多，大中型企业，中小型企业，小微型企业在深圳以及深圳周边多如牛毛。各企业之间对人才的竞争更加激烈，大中型企业优越的工作环境、工作条件以及薪酬福利待遇等条件使得其对人才的吸引力远超于小微企业，这就导致优秀的人才去往大中型企业，小微企业陷入无人可用的困窘境地，缺少人才限制了企业发展，而企业不发展壮大又无法与其他企业竞争，这就形成了一种恶性循环，小微企业的境况更加举步维艰[8]。此外，由于社会普遍认知的因素影响，劳动力对于工作的选择会倾向于较为高级、体面的职位，出于“人往高处走，水往低处流”这样一种心理活动，当员工在企业中工作一段时间，感到晋升无望的情况下，往往会选择离职[9]。2、企业原因在降低人才流失率的问题当中，企业外部环境以及员工个人因素都是不可控的，只有企业因素是当中唯一可以进行调节改善的。因此，本文主要讨论的就是A公司该企业内部存在的问题，尽量把人才流失率降到最低。企业人才流失问题严重主要有几个方面的原因。一是企业对人力资源管理不够重视，该情况主要出现于小微企业。越是大型的企业，越是重视人力资源管理，重视员工的心理动态活动。而小微企业往往只有人事管理而无人资管理。其对人力资源管理方面的认知还停留在单纯的发放工资、人员增减等机械的活动上，只看当下，完全忽视了对员工心理活动的积极引导，缺乏长远的眼光和人性的关怀，没有战略性的人力资源规划。二是企业文化的缺失，企业文化是全体职工共同遵守的行为规范和价值观，一个良好的企业文化能够使企业的团队凝聚力大大提高，增强员工的归属感。三是由于小微企业自身的弊端，任人唯亲的家族式管理，使得外来员工发展受限[10]。3、员工个人原因员工离职的个人因素，考虑到马斯洛的需求层次理论以及赫兹伯格的双因素理论。离职原因其一则是五个层次的最下面两层，也就是双因素中的保健因素出现问题，例如搬家，公司与住所距离变远，或存在其他家庭因素或个人身体、心理的健康情况等问题。离职原因其二，则是归属需求、尊重需求，也就是双因素理论中的激励因素，包括工作上的成就、业绩不满意，与同事之间相处不和谐等。离职原因其三，即马斯洛需求层次理论的最顶层——自我实现的需求没有得到满足，当公司提供的工作环境、晋升空间等不能满足员工需求时，员工就会选择离职。二、A公司人才流失面临的问题（一）未建立有效的绩效考核体系经过访问调查，A公司未曾设立一套完整有效的绩效考核体系，关于员工的绩效，仅有销售人员按销售业绩提成这一项，且无明确指标。这意味着员工的绩效全靠管理人员的主观意识判断，这样的绩效管理模式存在的弊端其一是员工没有明确的工作目标，以致员工工作的动力和积极性降低；其二是企业在业绩指标方面无法做到公平、公正、公开，这就容易导致员工产生不平衡的心态，这也是企业人才流失率高的原因之一。（二）缺少完整有效的激励机制A公司对激励机制缺乏深入的了解，该公司的激励机制仅停留在薪酬层面，且在激励薪酬方面，激励机制十分简单且单一，仅仅只有销售人员的业绩提成相关的绩效浮动工资。而完整的激励包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励以及工作激励四个方面的内容。而激励机制运营的首要前提即是企业管理者与员工之间能够构建起一个双向沟通的桥梁。而A公司却没有重视这一点，该公司的管理层人员与员工之间没有良好的交流沟通条件，没有满足员工的情感需求[11]。在薪酬激励方面，A公司对员工的工资基本都是采用低基本工资+高销售业绩提成的单一形式，尽管该形式有激励员工在业绩方面更加努力的效果，但A公司作为一家小微型企业，其经营态势并不十分稳定，因此当企业整体运营态势都较为不佳的时候，销售人员易对自身业绩产生恐慌心态，这就导致了A公司的销售员工应业绩不佳而选择主动离职，造成了销售人员高流失率的现状。（三）没有完善的培训体系由于小微企业资金成本与时间成本均较为紧张的特点，A公司对于新招聘的员工基本都是即招即上岗。对于新来的员工，没有对其进行适应本公司企业文化精神的岗前培训，仅仅是做了工作交接就直接开始工作，这导致A公司对新来员工的业务熟练能力要求较高，基本都是在行业内工作有一定年数的劳动者，这限制了A公司的招聘范围，增加了该企业的招聘成本以及难度。而由于A公司作为一家小微企业，其在劳动力市场招聘中缺乏吸引力，不得不面对招不到理想员工的情况，只能退而求其次，选择刚入行的年轻员工或是应届毕业生，而这类新员工在缺乏岗前培训的情况下，将会在甫一开始很难跟上工作进度，大大降低工作效率，这也给A公司带来了新员工离职率高的隐性风险。除了岗前培训的缺失，A公司也未定时对企业内员工进行进阶的专业知识方面的培训。该公司关于培训方面的内容，仅包括偶尔请讲师来讲课，且授课内容往往并不是专业内容，也没有足够的针对性，起到的作用微乎其微。因此A公司中的员工对企业在培训方面的满意度是较低的，这使得老员工也会因为觉得自己在企业中缺少提升的机会与空间而出现离职的情况。（四）缺乏以人为本的企业文化A公司对于企业文化并不重视，并未按照自己公司的特色，制定相关规则，建立起以人为本的企业文化。A公司的高层管理人员与其下属员工，二者之间缺少良好的有效的沟通途径，往往只有高层管理人员对员工进行工作上任务的指派，少有下级向上级进行反馈交流，信息只有单方向的由上至下的传递[12]。尽管A公司也关注到员工的生活可能较为单一，有通过举办企业年会、组织团建以及集体外出旅游的方式来丰富员工的工作生活。但企业并未考虑到不同员工的想法，经访谈调查，存在有部分员工认为这些活动侵占了员工的个人时间，觉得没有必要、缺少实际意义等，由此可见，高层管理单方面的决定，缺少对员工实际想法的关心，这回引起员工的不满，从而降低员工对企业的归属感与满意度，因此人才流失率也会随之增高。三、应对A公司人才流失问题的解决办法（一）完善绩效考核体系为完善A公司的绩效考核体系，其中重点，就是要给员工以明确的、具有可实施性的具体目标，例如销售人员的业绩，应提倡销售团队把总体的目标划分成每个阶段不同的小目标，例如季度目标、每月目标、每周目标甚至于每日目标，如此化整为零，每一个小目标的实现对销售人员个人乃至整个销售团队都是士气的提升，长此以往，企业的销售团队能长久处于一种积极向上的态势中。首先，企业绩效考核能顾具体落实到位的基础条件之一，就是要尽可能量化所有可量化的指标，指标尽可能不要是一个大致的方向，一定要是具体的某个数值。针对A有限公司的经营方向和主要营业范围，对该公司的销售人员提出部分绩效指标的建议，从可量化指标的方面来说，销售人员的指标可包括：一是销售目标的完成情况，其中的数据可含有销售回款率、销售收入增长率、毛利率、销售总额等；二是销售的市场份额，即销售的产品在市场中的占有率；三是在客户的管理方面，其中数据有新增客户数量、客户维持率、客户投诉处理率等；四是产品利润。对于管理人员的相关绩效可包含如下指标：对内有员工培训管理，其中包含数据该考核周期的培训次数、培训计划的完成率；下属行为管理，如下属员工的出勤率、奖惩次数等；对外有客户档案的管理，客户关系的管理，市场情报的收集等等。应通过参考过去的企业销售的数据，再考虑到企业发展的需要，从而制定下的一个可完成、但又不能够轻易完成的一个具体任务数量。企业的人资部门应当对企业中的每一个职位做好详细的工作说明书，以便帮助员工认识到自己的岗位职责、岗位要求以及具体的工作内容的划分。尤其当企业要对一个工作小组进行处罚时，工作内容的明确划分就显得尤为重要，要确保已完成自己工作的员工不会受到牵连惩罚，否则极易打击员工士气，甚至诱发员工对企业的不满。其次，考虑到不同员工的业务能力和技能特长都有所差异，要求每个部门的管理者都对自己的员工有一定程度上的了解，对自己部门的工作职责需要有非常明晰的认知。在对员工的绩效进行考量分析之前，部门的管理者需要对本部门员工的工作内容的难易程度、工作量的多少通过具体的明细进行对比考量，再结合企业目前的经济效益、员工编制等内容规划员工薪酬，再逐层上报领导，最后通过企业的人力资源部门对企业各个部门的整体情况进行全方位的把握考核，以确定最佳的绩效薪酬方案。最后，企业的人资部门应当对企业中的每一个职位做好详细的工作说明书，以便帮助员工认识到自己的岗位职责、岗位要求以及具体的工作内容的划分。尤其当企业要对一个工作小组进行处罚时，工作内容的明确划分就显得尤为重要，要确保已完成自己工作的员工不会受到牵连惩罚，否则极易打击员工士气，甚至诱发员工对企业的不满。（二）建立完整有效的激励机制激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段，一个完整的激励机制包括了精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励四个方面。企业不能仅看到薪酬激励一方面，且仅仅只是体现在薪酬的增减上，其他的方面也都不容忽视。企业的高层管理人员不应吝啬赞美之词，在员工达成某目标时，应当对其进行夸奖、认可，满足员工的精神需求，以此调动员工的工作积极性、主动性以及创造性。在工作激励方面，高层管理者在给员工安排工作时，应当尽量考虑如下几点内容：一是参考员工的特长与爱好分配适合员工或是员工感兴趣的工作，这样能使工作事半功倍，人尽其才；二是工作具有一定的挑战性，但不能超出员工的实际能力，否则会导致员工灰心丧气，打击员工的自信心；三是适当让员工参与管理工作，树立员工的主人意识，有利于进一步满足员工的尊重需求和自我实现需求，增强员工对企业的归属感和认同感，从而调动起强烈的工作积极性，且有效降低人才流失的可能性。在薪酬激励方面，建议A公司改善薪酬制度。A公司目前采用的薪酬制度是同岗同酬，即使部分岗位存在有提成等浮动薪酬，但主体上依然还是同岗同酬的现状。这样的薪酬制度较为简陋，不利于激励员工。因此，建议该企业采用要素计点法。首先，该公司的人力资源部门针对本公司的不同岗位进行职位分析，明确该岗位员工的工作职责等内容。其次，考虑到该企业的发展态势、企业战略等相关内容，从员工的工作要素中提取出对企业实现战略目标有帮助的要素，如决策能力、沟通能力、凝聚力、技术能力等等。根据员工在日常工作中的表现，将要素划分为几个等级。然后，A公司的高层管理人员，通过对企业的整体态势进行把控，从而对不同的要素进行权数的分配。最后，把等级与比重权数两项点值相乘。在明确了职位的每个要素点数后，再把每个要素点数相加，得到职位的总点数。最后通过对点数进行数值范围的划分，建立职位价值序列。这样的薪酬制度，可以切实有效地按照员工的能力与贡献发放相匹配的薪酬，有利于提高A公司员工的工作积极性。（三）优化培训体系A公司应重视人才的培训，首先，关于岗前培训，除了工作的交接之外，应当将本企业的企业文化、企业精神渗透进岗前培训的内容当中，此举有利于帮助新员工尽快融入公司，使员工的价值观与企业的价值观趋于同步，从而达到增强员工对企业的认同感、归属感的效果。其次，企业内部的培训应当与员工与企业的共同需要相联系。因此，A公司的管理人员应当对各部门员工进行问卷调查或者团队面谈，了解员工的切实需要，有针对性地进行培训的安排。在培训结束过后，应当再次进行问卷调查，收集员工对本次培训的反应或意见，包括员工认为本次培训是否有用等方面的问题的调查，以便下次改善。除岗前培训外，A公司还需重视员工的专业技能提升培训、晋升培训以及心理素质培训等能够开发员工潜能的培训机制。企业应鼓励员工进行与自身职业相关的技能证书的考核，为了提高员工的积极性，通过考核的员工，可以持相关证书与相关发票到公司进行报销。此类措施可满足员工对自我成长、发展的期许。要令员工觉得留在该企业当中，自己存在很大的发展前景，可有效调动员工的工作积极性与主动性，避免员工认为留在此处缺少发展前途而选择离开公司，在一定程度上降低A公司的人才流失率。且员工培训得到的提升即是企业利益的提升，对于员工和企业两方而言都是双赢的结果。（四）建立以人为本的企业文化企业管理的核心是对人的管理，在A公司某些制度并不完全完善的情况下，考虑到小微型企业的员工数量，建立以人为本的企业文化，进行温情式管理是一种很好的选择。在遵守企业规章制度的前提下，企业管理者适当的温情，对员工的尊重，让员工觉得温暖，能够提高员工对企业的归属感和忠诚度，让员工将企业像家一样看待，对企业产生荣辱与共的命运共同体认知。通过这样的方式，将企业的理想和员工的目标挂钩，员工与企业同心协力，劲往一处使，这能够缓和员工的人际关系，提高员工的工作积极性。实施温情管理的具体做法，一是做到尊重员工，建议A公司定期召开会议，会议的内容不能局限于由上至下的任务安排，更需要让员工与管理者面对面进行双向的交流，A公司的管理者应多听员工的意见，使员工的个人价值得到体现。二是将员工福利制度化，例如免费午餐、员工生日会、下午茶等小活动，提高员工的工作满意度。三是定期举办员工集体活动，如旅游、聚餐，但在制定计划前应先调查员工的个人意愿，让员工能感受到自己的意见受到重视。最后则是关注关怀员工的进步与成长，为员工提供良好的培训条件。温情管理能够使A公司的工作氛围和环境更加富有人情味，如此更能在有限的工资待遇下留住人才，这是A公司作为一家小微企业，扬长避短，留住人才的有力武器。A公司建立以人为本的企业文化首先可以从企业的规章制度入手。企业的规章制度可以说是企业文化的缩影及具象化的体现。关于完善规章制度的建议：建立符合A公司实际情况的规章制度，不要照搬其他公司的内容；规范工作流程，将公平公正体现在对工作流程的规范上；强化企业风俗中的积极因素，例如定期的团建活动、集体外出旅游、节庆活动、素质拓展活动等相关内容。其次，满足员工的尊重需求，尊重需求作为马斯洛需求层次理论中高层次的需求，可见其重要性。A公司对员工的尊重可以体现的方面：对员工一视同仁，不因为员工的业绩能力、家庭背景等其他因素对员工表现出有差异性的态度；给予员工一定的自主权利，不将员工当作执行任务命令的机器；公司有义务让员工有一个良好的工作环境，包括卫生环境、社交环境等等。A公司对于员工的关注，不仅要关注员工的业绩，还要关怀员工的家庭生活，当员工因家庭出现某些问题影响了工作的时候，企业应当在第一时间发现并予以适当理解，积极帮助员工解决问题