培训课件 -数字时代领导力与组织赋能

主讲人：杨波VUCA时代来临Volatile易变性Uncertain不确定性Complex复杂性Ambiguous模糊性升维：管理思维领导思维组织执行力领导力危机折射原理：下属就是你的镜子•下属不敢说真话，可能因为你曾在他们犯错时反应过度；•下属缺乏自信，或许因为你老是提建议，而不是鼓励他；•下属很平庸，可能是因为你伸手援助的速度太快了，不必帮他们扫除所有障碍；•下属很负面，可能是因为你EQ不高，工作时情绪化，用发脾气抱怨处理问题；•下属不负责任，可能因为你一有问题你只会指责，甚至将责任也推卸给别人。领导者是带头表率的人，是领路牵头后面没有人跟上怎么办？那么怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能力问题。六维领导力管理者与领导者的区别管理者试图控制事物管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。——约翰.科特这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管管理者与领导者的区别•管理驱使之（Abossdrives）•管理说“我”(Abosssays•管理关注责备（Abossfixes•管理知道怎么做（Aboss•管理使工作单调（Abossmakesjobadrudgery）•管理靠权力（Abossdependsonauthority）•领导引导之（Aleadercoaches）•领导说“我们”（Aleadersays•领导关注错处（Aleaderfixes•领导展示怎么做（Aleadershows•领导使工作成游戏（Aleadermakesjobagame）•领导靠愿景（Aleaderdependsongoodwill）群体群体定义自己的价值观把你挑选出来的最重要的价值观填写在下列空栏中，并对每个价值观下定义，描述你对它们的理解。例如：创造性：能进行发明和创造。我的价值观1我的价值观2我的价值观3树立榜样n你在时间上是怎么安排的？频率是多少？关键事件n将来发生的，能够考察我们价值观的事件MOTn真理时刻，突发事件故事n讲曾经发生的故事，用以说明价值观是如何指导行动的n收集、分析、分享故事Storieshappenedbefore语言n语言的选择：注意积极的，避免消极的n运用比喻和类比，把抽象概念具体化Metaphor衡量标准n设定目标，衡量产出／行为—“能衡量的才能够完成”n找到适合的衡量工具，提供反馈奖励n通过对行为的认可、对人的表彰、对完成任务的庆祝，向周围人传递n树立榜样，强化我们所坚信的行为规范共启愿景InspireaSharedVision清晰的愿景Whenleaderseffectivelycommunicatethevision,peoplereportsignificantlyhigherlevelsof:Jobsatisfaction工作满足感Commitment投入程度Prideinthecompany组织骄傲感Productivity工作效率Loyalty忠诚度愿景的五要素理想的独特的画面它面向未来可以为众人带来共同利益分组讨论：愿景沟通•你为什么要在这家企业工作？这里有什么让你特别习惯？你会如何告诉孩子：我已经在这工作超过5年了？个人兴趣•我们团队的特色是什么？我们团队的核心能力是什么？团队特点•目前我们面临怎样的机会和挑战？外部环境•我们团队在两年后会是什么样子？你希望我们团队到时能缔造出怎样的成就？未来描绘•现阶段需要关注哪些关键要务？使众人行EnableOtherstoAct增强他人：提升能力工具：成功辅导心法n启发学习动机（培训动员）n说明要点（关键环节如何操作）n以学习者为中心（他的学习特点、视角）n考虑学习的成就感（及时肯定）n反复操作、持续跟进、（自然而然/熟能生巧）辅导问题员工六步骤刘邦善于激励，打天下坐天下：•一靠“奖”（物质）；•二靠“赏”（精神上的赞赏或认可）；•三靠“封”；•四靠“用”。•激励的最高境界是自我激励，不用扬鞭自奋蹄。课堂练习你感到很有能量？善用激励机制正负激励比例——盖洛普的调查正面激励：负面激励=ActionActionActor提炼动机Actor提炼动机负面激励：AID（帮助）流程Action：描述行动Demand：提出要求硬件•成长空间硬件软件•价值体现为员工绘制“成长路径图”nstinctnstinct本能Growth发展NGrowth发展Needs满足我总是期待做这类活动。回顾自己做这类活动的时候，对我是一种乐趣。做这类活动是我个人最大的满足。Success成功这类活动我做得很成功。其他人经常告诉我，我对这类活动有一种天分。我做这类活动已经得到了认可。我每天都做这类活动。我经常发现自己自愿做这类活动。这类活动对我是“本能的反应”。我会迅速掌握这类活动。我发现自己每天都在考虑这类活动。我迫不及待地学习做这类活动的新方法。姓名技能1技能2技能3技能4技能5技能评级李文彬崔克勤王海6张彤4……方法三、让员工成为工作的主人下属的四种准备度两种不同的领导行为工作行为：指导的行为或者是指点、指挥雇员。工作行为就是你告诉雇员应 该做什么，如何去做以及应该在什么时间完成，应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。关系行为：是一种双向沟通，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。对下属的努力表示支持，鼓励和赞美下属，提高自信心，扩展下属思维，鼓励冒险。领导风格二（S2）•提供具体的情况—谁，怎及为什么•对决定作出解释，允许澄清的机会•双向沟通•领导者作出决定•解释追随者角色•