男装集团薪酬管理手册详解

某男装集团薪酬手册

签发：_____________________

日期:

目录

第一章总则.....................................................................错误!未定义书签。

第二章薪酬理念................................................................错误!未定义书签。

第三章管理职责................................................................错误!未定义书签。

第四章薪酬构造................................................................错误!未定义书签。

第五章新员工定薪..............................................................错误!未定义书签。

第六章浮动薪酬计算与发放措施..................................................错误!未定义书签。

第七章薪酬调整................................................................错误!未定义书签。

第八章薪酬总量管控............................................................错误!未定义书签。

第九章薪酬管理纪律及薪洲沟通..................................................错误!未定义书签。

附件一：全薪构造图.............................................................错误!未定义书签。

附件二：薪值区间调整流程.......................................................错误!未定义书签。

附件三：年度调薪流程...........................................................错误!未定义书签。

附件四：职位变动调薪流程.......................................................错误!未定义书签。

附件五：市场特殊调薪流程.......................................................错误!未定义书签。

附件六：薪酬预算流程...........................................................错误!未定义书签。

第一章总则

第一条指导思想

为了实现企业人才战略目日勺，激发员工潜能，保证企业持续发展日勺内在动力，明确企业价值分派导向，

建立具有竞争优势的薪酬体制，特制定本管理制度。

木制度是遵阳企业战略发展意图、培养关钿竞争力和新企业文化导向的原则，结合企业组织机构调整和

新部门职能及岗位职责变化，在遵守国家有关工资法规的前提下，经岗位价值评估而成，是员：获得合法劳

动酬劳的保证，也是维持企业运行效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则，

意在建立能吸引和留住人才、充足鼓励员IH、J公平的薪酬分派体系。

第二条合用范围

本制度合川十与企业签订止式劳动协议I向所有人员。

第二章薪酬理念

第三条薪酬方略

1、基于职位价值，拉开薪酬差距，建立反应绩效与能力差异的奖酬文化，以贯彻企业长短期战略。

2、在保持薪酬竞争力的前提下，优化薪酬构造，关注人才鼓励效率，保证薪酬资源可以有效吸引、鼓励

和保留关键人才。

3、柒牌现金总薪酬将定位在华信惠悦2023年消费品行业市场薪酬调研的P10分位，保证各类人才固薪

均具有一定的竞争力。

4、所有员工均享有变动薪酬，柒牌变动收入的目的比例原则为：低职位浮动比例较低，高职位的浮动比

例较高。

第四条设计概要

1、所有职位需通过职位评估和插入，通过对职位设置目日勺、职责、技能与知识水平的规定，确定其职等

与薪值区间。不一样职位的职等与薪值区间将具有跨机构、部门与地区日勺公平性。

2、企业的薪值区间设在目欧J人才市场中具有竞争力的水平。企业将根据每年薪酬调查成果与竞争力定位

调整薪值区间。

3、任职能力到达岗位规定的员工可获得薪值区间内的薪酬。所有新员工日勺起薪将反应其经验水平与胜任

程度。个人调薪将重要根据个人绩效与能力确定，体现高绩效与高能力对应高回报的管理理念。

4、企业的薪酬体系需根据企业发展的需要，及时做维护，以便支持各专业系列员工的发展与成长，鼓励

并保留高绩效员工。

第三章管理职责

第五条集团总部职责

•集团总部负责集团整体薪资管理，如集团薪酬整体方略、固薪定位、浮动比例设置、浮动奖金发放

方式和年度薪资预算管控等内容

第六条集团总裁

•审核并同意薪酬管理措施口勺制定和调整

•审核并同意年度薪酬预算与调薪政策

•审核并同意集团关键人才（关键管理人员和关键岗位人才）的薪酬调整

第七条集团人力资源部

•制定企业整体II勺薪酬管理政策

•组织企业人工成本年度预算编制工作

•监督各分企业薪酬政策和人工成本年度预算的执行状况

•制定集团年度调薪政策，并提供技术支持、技巧指导、绩效考核1:具，以及受理员〔投诉

•实行集团年度调薪工作

•组织外部市场的薪酬调查工作，并对企业的薪酬水平的调整提出提议方案

•为保持薪酬政策的一致性与合理性，审核并同意有关签报

第四章薪酬构造

第八条薪酬定义

本手册说讲薪酬是指以一年为周期的J员工现金收入总和。其中薪酬含固定薪洲和浮动薪酬。固定薪酬包

括炽位工资和各类现金补助。全新构造详见附件一：全薪构造。

第九条付薪基础（职等架构）

柒牌集团职位等级划分为1〜18等。职位等级通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产出的，反

应出各个职位的相对价值。

1、职位职等的决定原因

•企业最高职等即第一负贡人於J职等，受企业规模和业务复杂程度的影响，包括销售收入、员工

人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等。

•各职位所在职等段，受各职位产生价值不一样方式FJ影响。

•各职位详细职等受职位自身有关的七个原因的影响，包括专业知识、业务专长、团体领导、处

理问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等。

2、职等划分与定义

管理类的职等划分府职责定义

GGS

关键职责描述

职等

根据企业或部门年度目的，参与负贡单位的预算制定，规划工作计划并带领所属员工完毕工作。须提

15供对部门或企业有中/长期影响的方略、决定或提议。

带领员工基本为资深专业人员（3-5个3T职等段员工）或经理人员（1-2个3职等段员工）。

根据企业或部门年度用内，参与负责单位的预算制定，规划工作计划并带领所属员工完毕工作。

14需负责或参与人员管理，如招聘、训练发展、鼓励、评估与沟通等：组织管理，如工作计划、督导执

行过程、做工作问题预测与协助部属处理问题，检讨改善等。管理职能较复杂。

根据企业或部门年度目的，规划工作计划并带领所属员工完毕工作。

13需负贡或参与人员管理，如招聘、训练发展、鼓励、评估与沟通等：组织管理，如工作计划、督导执

行过程、做工作问题预测与协助部属处理问题，检讨改善等。

根据部门年度目的b规划工作计划并分派平常工作，负责检视所属员工的工作进度及品质，带领人员

包括专业人员及文书行政人员。

12

需负货或参与人员管理，如招聘、训练发展、鼓励、评估与沟通等：组织管理，如工作计划，督导执

行过程，做工作问题预测与协助部属处理问题，检讨改善等。

带领人员重要以文书行政工作为主、较少为专业人员。

11

需负责工作计划，督导执行过程，做工作问题预测与协助都属处理问题，检讨改善等。

10带领人员为少许的文书行政人算，无专业人员（本科毕业，具经验），执行管理有关工作。

•专业类的职等划分的职责定义

GGS

关键职责描述

职等

在概略的规范及程序下，独立运用专业知识发展出创新的处理方案。

大部分工作内容无原则作业程序或前例可遵照，需应用专业知识、配合多方数据的搜集及分析以找出

15创新的处理方案，一段为大型专业项目负责人，负责项目的J规划及执行。

是企业内部关键专业领域的思想领袖，需具有特定领域的专业知识及有关领域IKJ_E作经验，指导并带

领新进人员或项目组员

在概略的规范及程序下，独立运用专业知识发展出创新的处理方案。

大部分工作内容无原则作业程序或前例可遵照，需应用专业知识、配合多方数据的搜集及分析以找出

14创新I内处理方案，有时需担任项目负责人，负责项目的规划及执行。

是企业内部某重要专业领域的承认的专家，需具有特定领域的专业知识及有关领域的工作经验，指导

并带领新进人员

在概略的规范及程序卜，独立运用专业知识发展出创新的处理方案。

大部分工作内容无原则作业程疗或前例可遵照，需应用专业知识、配合数据的搜集及分析以找山创新

13

的处理方案，有时需.负贡重要项目管理和的执行。

需具有特定领域的专业知识及有关领域I内丰富的工作经验,指导并带领新进人员。

在概略的规范及程序下，独立运用专业知识发展出创新H勺处理方案。

12大部分工作内容无原则作业程序或前例可遵照，需应用专业知识、配合数据的搜集及分析以找出创新

的处理方案。

需具有特定领域的专业知识及有关领域的工作经验，指导并带领新进人员。

在概略的规范及程序下，独立运用专业知识发展出处理方案。

部分工作内容已经有fE业程序或前例可遵照，但需应用专业知识、配合既有数据的分析以提出改善提

11

议或发展处理方案。须依实际需求，自行设计/计划工作措施，并有效处理。

需具有特定领域的专业知识及有关领域I向工作经验，有时等协助主管指导新进人员。

在既有的规范及程序下，独立运用专业知识完毕工作并提B改善提议。

部分工作内容已经有作业程序或前例可遵照，但需应用专业知识、技能、经验配合既有数据的分析以

10

提出改善提议。

需具有•特定领域的专业知识及有•关领域的工作经验，有时需协助主管指导新进人员

在清晰的原则作业流程与企业规范卜，独立完毕工作。

大部分的工作内容已经有原则的作业程序，提供工作有关信息/报表给主管，并需要靠专业的知识作基

9本的判断以处理问题并保证工作品质，一股需要主管检视工作的完毕。

需具有特定领域的专业知识及有关领域的工作经验，因应需要正规大学本科教育加上额外的工作经

验。

在清晰的原则作业流程与企业规范下，独立完毕工作。

大部分II勺工作内容已经有清晰的作业程序，提供工作有关信息/报表/分析给主管，一股需要主管检视

8工作的完毕。

需具有特定领域的专业知识，因此需要正规大学本科教育,

重要职责为协助主管或其他专业人员完毕工作。

职责内容多为基础的文书行政工作，有时包括需过去经验或基本专业知识才能完毕之工作，一般需要

7资深人员或主管检视每一项任务的完毕。

需具有•特定领域的专业素养，或无需特定领域的专业知识,但需简朴/短期的在职训练。

重要职责为协助主管或其他专业人员完毕工作。

6职贲内容多为基础的文书行政工作，一般需要资深人员或主管检视每一项任务的完毕。

无需具有特定领域H勺专业知识,，但需简朴/短期H勺在职训练。

•行政类的职等划分的职责定义

GGS

关键职责描述

职等

重要职贡为根据既定的规则或程序，从事有一定更杂性的工作，需要经验积累作出精确判断。

5职责内容多为基础的文书类工作，一般需要资深人员或上管检视每一项任务的完毕。

无需具有特定领域的专业知识，但需要短期的在职辅导或训练。

重要职责为根据既定向规则或程序，从事有一定豆杂性的工作，需要经验积累作出精确判断。一般需

4要在他人的指导下完毕。

无需具有特定领域的专业知识，但需要短期的在职辅导或训练。

重要职贡为根据既定向规则或程序，从事简朴反复性工作.需要一定经验判断。

3

无需具有特定领域的专业知识，但需要短期的任职辅导或训练。

重要职责为根据简朴明确的规则或程序、或在其他专业人员H勺指导下从事简朴反更性工作，有时需要

2一定经验判断

无需具有特定领域的专业知识，亦不需在职训练

重要职责为在其他专业人员的指示下从事简朴反复性工作

1

无需具有特定领域的专业知识，亦不需在职训练。

第十条薪酬构成

薪酬构成

固定薪酬+补助+年度绩效奖金

第十一条浮动薪酬比例

1-5职等6-12职等

10%20%

第十二条薪酬带宽

带宽日勺定义：

带宽=（该职等最大值一最小值）/最小值

带宽表达该职等薪酬变动日勺最大差异。带宽设置要考虑向原因：职位价值发明的空间、职位所在的

管理层级和晋升日勺也许性、熟手与新手的能力差距、企业文化和管理倾向等。一般职等越高，带宽越大。

柒牌带宽设置：

•1-4职等：21%

•5-9职等：26%

•10-12职等：50%

第十三条薪酬区间

薪值区间是根据不一样职等而确定的。同职等的员工可根据其不一样时技能、职责与知识水平在区间

中处在不一样日勺位置。

1、每一职等中薪酬平均划分为5个区间，对不一样人员进行不一样区间的管理。

2、在薪酬区间内日勺分布受如下原因叫影响；个人资质、企业服务年限以及个人目前叫薪酬水平。

3、薪值区间日勺不一样位置的解释如下：

•下限：是对没有有关工作经验的员工的付薪水平。在没有特殊状况下，这是对具有最低任职资

格员工付薪的最低水平。

•上限：这是职等薪值区间内员工可获得的J最高付薪水平，此类员工需是企业内部具有最高绩效

水平日勺员工，仅有很少数员工可获得。调薪也不可使其薪酬超过上限。由于降职而导致员工薪

酬高于上限，一般需将薪酬降至薪值区间上限。对于处在上四分之一区与上限的员工，直线经

理需关注他们发展，协助他们寻找晋升机会。

•薪值区间的临时例外状况：所有员工的薪酬原则上都应限定在薪值区间内。不过，由于外部市

场突变或为了维持企业内部平衡，一部分职位日勺薪酬可以突破此区间。在此状况下，可对这部

分职位实行超过薪值区间范围的临时范围，而其职等不变。

第五章新员工定薪

第十四条新员工定薪的J原则

1、新员工定薪，需根据职位评估成果，在职等薪值区间日勺下半区起薪。

2、新员工起薪不低于职位薪值带宽的J下限。

3、新员工起薪根据如下评估确定：

•人员任职资格，包括有关教育背景与工作经验

•所属行业U勺市场状况

•相似职位或类似职位既有员工的薪酬水平

•职位上级与下属员工日勺薪酬水平

第十五条新员工试用期薪酬

1、应届大学毕业生

由集团人力资源部确定统一原则起薪，转正后，根据其正式职位对应口勺职等确定工资。

集团人力资源部每年根据应届毕业生日勺供求状况和市场状况，合适调整制定当年应届大学生业生日勺试用

期薪酬原则。如下为参照原则：

•本科：起薪水平为7级带宽的最低值

硕士：起薪水平为8级带宽日勺中位值

・博士：起薪水平为9级带宽的最高职

2、社会招聘人员

根据其所在的职位、职责、有关工作经验确定其职等和薪酬区间：试用期H勺固定薪酬为转正后薪酬的80%,

相称于转正后固定薪酬增长20%；浮动部分根据薪酬构造所确定的比例确定。

3、关键岗位特招人员

•由于特殊岗位市场竞争性的状况及企业战略性人才均需要，个别关键岗位特招人员的固薪可以

高于带宽上限10%-30%,即固薪系数为其带宽M艮值的J1.1T.3（但此类人员日勺数量一般不应超

过企业总人数的2%）。

•首先根据其所在的职位、职责确定其职等和薪酬区诃，然后根据其有关工作经验和能力设置固

薪系数。

•试用期的固定薪酬为转正后薪酬的I80%,相称于转正后固定薪酬增长20%o

•浮动部分根据薪酬构造所确定的比例确定。

第六章浮动薪酬计算与发放措施

第十六条浮动薪酬构成口勺分类

•年度绩效奖金

第十七条浮动薪酬发放I付原则

1、浮动薪酬发放日勺总原则

•个人奖金与企业、部门业绩紧密联络，利于风险与业绩的共享

•目的奖金总额将根据企业年度业绩达标状况、人均效率等原因进行调整

奖金总额分至各部门，然后各部门根据员工个人绩效进行二次分派，鼓励团体协作，并关注部

门绩效的到达

.部门和员工考核设置强制分布，拉开不一样绩效员工的绩效差异

•设置尤其奖励方案，鼓励突出奉献

第十八条浮动薪酬的发放一一年度绩效奖金部分

集团浮动薪酬发放总额=集团浮动薪酬目标值总、额X集团当年度奖金发放领

其中，集团浮动薪酬雨值总额=工员工浮动薪酬目标假公司范围）

N=7

I、集团浮动薪酬总额确实定

1、各部门浮动薪酬总额确实定，即集团浮动薪酬总额在部门之间的分派

部门浮动薪酬发放总额=

某部门浮动薪酬目标值总额X部门绩效考核系数

X集团浮动薪酬发放总额

Z（单个部门浮动薪酬目梃&总额X本个部门绩效考核系数

N-1

其中,部门浮动薪酬目标值总额;工员工浮动薪酬目标值部门范围）

N=1

员工浮动薪酬发放额=

.某员工浮动薪酬目标值乂该员工绩效考核系数,部门浮动薪酬发放总额

£（单个员工浮动薪酬雨值x单个员工绩效考核系翻

N=1

2、员匚浮动薪酬日勺发放，即部门浮动薪酬总额在部门内员工之间的分派

第十九条离职工工年度绩效奖金发放原则

员工年中离职绩效奖金日勺发放原则应在年初公布绩效考核方案时明确阐明。

1、在年终奖发放前离职工工，不予发放年终奖

2、年中入职的员工，年终绩效奖金按如下公式计算：

.年终绩效奖金基数X年终绩效考核系数X实际工作月份/12个月

第七章薪酬调整

第二I•条薪值区间的调整

薪值区间需定期审核与调整，以保证满足企业发展日勺需要并保持其在市场中的竞争力。每年由集团人力

资源部组织市场薪酬调查工作，并进行对应的评估。

调整时间规定如下：

1、薪值区间的调整重要基于有关市场数据B勺调查成果，以保证中间值反应了各职等胜任员工日勺市场付薪

水平。

2、每年四月，集团人力资源部向总裁提出调整薪值区间的提议方案，此薪值区间应在每年六月一日起生

效，且一般保持一年不变。

3、薪酬区间调整流程

薪酬区间调整流程，见附件二：薪值区间调整流程.

第二十一条年度调薪

1、年度调薪的原则

每年元月一日，是年度调薪的生效日。年度调薪是根据上年度的绩效和能力综合考核成果而确定的。

年度调薪应遵照如下原则：

•根据员工综合绩效，处在薪酬区间不一样位置的员工获得不一样的绩效调薪幅度

在薪酬区间位置相似日勺员工，综合绩效水平为优秀於J员工应获得最高的加薪幅度

综合绩效水平为不佳日勺员工将不能获得加薪

.调薪比例设定的原贝!应保证绩效年年优秀II勺员工在带宽内有3-5年II勺发展空间

2、年度调薪表

•年度调薪表达例:

卓超5肾优秀15肾合格60肾需改城15肾不合格^5肾

;区间512%10%9%6%000

泄间413%11%9%7%

:

源间314%12%10%8%

［区间215%12%11%9%0，：，0

:区间116%13%12%9%

■此年度调薪表合用于整体薪资构造调整到位后，年度例常性调薪所用之调新表

■年度调薪不包括晋升而产生I向薪酬涨幅

・假设，根据当年目的市场的薪酬变动状况，确定企业整体调薪幅度为10%

■企业可根据详细状况确定薪酬调整幅度

3、年度调薪提议与审批权限

职位类型建议（根据薪酬制度）审核（根据薪酬规定）批准

集团副总集团人力资源部董事长及总裁

集团中心总监集团人力资源部董事长及总裁

分公司总经理集团人力资源部董事长及总裁

集团部门经理集团中心总监集团人力资源部董事长及总裁

分公司部门经理分公司总经理集团人力资源部董事长及总裁

集团一般管理人员集团部门经理集团人力资源部集团中心总监

分公司一般管理人员分公司部门经理分公司人力资源部分公司总经理

4、年度调薪流程

年度调薪流程，见附件三：年度调薪流程。

第二十二条职位变动调薪

1、晋级调薪原则

晋级指员工从目前的职等调整至高职等的岗位。且估计变动时间延续一年以上。（如估计时间低于一年，

应作为临时任职，不作调薪处理。）

晋级调薪时三种状况：

A.员工本来的薪酬低于新任职位带宽的最小值

原则上应调整至该职位薪酬带宽日勺最小值，调整幅度不应不小于15%（若此调整幅度不小于15%,

可以分环节逐渐调整：在第•次调薪后来欧J3个月,对该员工进行绩效考核，假如起各方面的能

力水平已经完全符合岗位日勺任职规定，再进行第二次调薪，逐渐到达新任职位带宽日勺最小值）

B.员工本来H勺薪酬在新任职位带宽内

在纳入新任职位带宽时，可以就高采用靠近其目前年薪的薪酬区间的最小值

C.晋级存在考察期的状况

•考察期是为了确认被晋级的员T与否符合其新任职位而设置日勺过渡期.待员T考察期满并

且绩效考核合格者，可以顺利被晋升到新的职等。

•在考察期内员工的薪酬不变，考核方式根据新职位日勺考核原则进行。待正式晋升至新职等

后，将按照前述晋级调薪原则调至对应薪酬水平。

2、降职调薪原则

根据职位变动降职等，原薪酬在新职等带宽内则保持不变；高出职等薪酬带宽，则降至新职等薪酬带宽

的上限。

3、平级调动

•平级调动日勺员工，考核方式变化，年薪总额不变

•职能部门员工与业务部门人员、项目部人员向平级调动

a）固薪总额不变，变动收入比例和发放方式按新职位做调整

b）员工由职能部门调入项目部，则为其设定•种完整H勺项FI阶段考核目的，并计算该阶

段项目奖金；原在职能部门口勺年度绩效奖金，按照实际工作时间比例折算

c）员工由项目部调入职能部门，则结算上一阶段项目奖金；后续在职能部门的年度绩效

奖金，按照实际工作时间比例计算

4、轮岗

•六个月内的轮岗，固定薪酬不变，浮动薪酬的计算方式均不变

•超过六个月的轮岗，当年固定薪酬不变，浮动薪酬的计算方式按新职位做调整；进入次年,

固定薪酬和浮动薪酬均按照新职位调整

5、职位变动调薪口勺提议与审批权限

职位类型建议（根据薪酬制度）审核（根据薪酬规定）批准

集团副总集团人力资源部董事长及总裁

集团中心总监集团人力资源部董事长及总裁

分公司总经理集团人力资源部董事长及总裁

集团部门经理集团中心总监集团人力资源部董事长及总裁

分公司部门经理分公司总经理集团人力资源部董事长及总裁

集团一般管理人员集团部门经理集团人力资源部集团中心总监

分公司一般管理人吴分公司部门经理分公司人力资源部分公司总经理

6、职位变动调薪流程

职位变动调薪流程，见附件四：职位变动调薪流程。

第二十三条市.场特殊调薪

为了应对市场的忽然变动及其他突发状况，可使用市场特殊调薪以鼓励和保留关键职位的高绩效员工。

1、特殊调薪的合用原则

•员工绩效为良好或以上

•员工职位为企业关键职位

2、特殊调薪I内考虑根据

•员工所处薪值区间位置

•相似岗位其他员工的底薪水平

・近来一次H勺绩效评估成果

•职位市场价格

•竞争对手的薪酬价格

3、特殊调薪幅度原则上特殊调薪幅度为5〜25%

4、特殊调薪的提议与审批权限

职位类型建议（根据薪酬制度）审核（根据薪酬规定）批准

集团副总集团人力资源部董事长及总裁

集团中心总监集团人力资源部董事长及总裁

分公司总经理集团人力资源部董事长及总裁

集团部门经理集团中心总监集团人力资源部董事长及总裁

分公司部门经理分公司总经理集团人力资源部董事长及总裁

集团一般管理人员集团部门经理集团人力资源部集团中心总监

分公司一般管理人员分公司部门经理分公司人力资源部分公司总经理

5、特殊调薪流程与员工调薪申请表

市场特殊调薪流程，见附件五：市场特殊调薪流程。

6、地区调动调薪

•除晋升调动外，员工发生平级调动时，不做调薪调整，只做地区差调整，薪酬套入调入地

的薪酬体系

•员工发生调动时，工资套入调入地的薪酬体系

a）员工由薪酬指数高日勺地区调往低的地区，如因组织原因，薪酬保持不变；如因个人原

因，薪酬按调入地薪酬原则调整，薪酬管理纳入调入地管理

b）员工由薪酬指数低地区调往高的地区，薪酬按调入地薪酬原则调整，薪酬管理纳入调

入地管理

c）在一年内发生一次以上调动日勺，以近来工作满一年工作地作为调出地来考虑地区差薪

酬调整，假如入职不满•年，以入职地工资作为调出地来考虑地区差薪酬调整

第八章薪酬总量管控

第二十四条预算管理

为合理配置企业人力投入资源，提高人力成本的运行效率，提高企业的市场竞争力，集团人力资源部对

集团总部及各分企业的薪酬总量实行严格的全面预算管理。预算由存量预算和增量预算构成。

1、存量是根据“四定法”（定量、定编、定岗、定员）或“基数法”所确定的既有人员的数量及薪酬总

额，一旦确定下来，则本年度内存量薪酬总额只减不增。

2、增量是根据经营战略调整、编制调整及年度调薪幅度等确定日勺年度薪酬总量增长幅度。

3、预算管理流程。

薪酬预算流程，见附件六：薪酬预算流程。

第二十五条管控指标

1、薪酬总量采用“指标监控法”进行上限警示约束。这里的指标重要是指“三率”：薪酬收入（销售额）

率、薪酬利润率、薪酬费用率。

2、上述三项指标的原则设置需与上年比，与同业比，与计划比，企业将逐渐寻找各类机构最优的“三率

指标”，并以此作为薪酬总量的上限约束。

第二十六条薪酬管控体系

1、薪酬管理采用“明确职责，层层管控”的多层次的管控模式，从人力资源、财务和稽核三个方面进行

监督与控制。

2、总经理及高层领导班子：审批集团和各分企业H勺人力成本总额度。

3、集团人力资源部：重要提报和审查集团和各分企业的人力成本总额度，并按季度进行管控。

4、各分企业人力资源管理人员：负责我司日勺人力成本的管控。薪酬总量不得突破，并承担对应责任。

5、集团财务部：审查企业整体人力成本可用总量，进行总企业整体人力成本的平常财务分析，指导专业

企业财务部进行人力成本的财务管控。

6、各级财务有关管理人员在集团财务部的指导下对本级人力成本进行财务管控。

7、集团审计部：重要通过常规审计及非常规审计，对集团及各分企业人力成本违规案件进行查处。

8、直线经理人：人力成本使用管控提议权。直线经理人将参与部门人力成本使用日勺整体规划，在人力资

源部门的指导下，对整年的人力成本使用进行平衡，在人力成本预算额度内，进行人员置换等人力资

源运行。

第九章薪酬管理纪律及薪酬沟通

第二十七条薪酬管理原则

1、薪酬纵向透明、横向保密：每级直线经理只能掌握下级员I:的薪酬状况和薪值区间，决不能横向透明，

同级之间薪酬是保密口勺，不可以互相打听，更不容许泄露。对于泄露薪酬秘密的员工，企业将扣除其

当月薪酬日勺50%,并『以降薪，情节严重者F以开除。

2、薪酬总量严格控制：分企业总经理手对我司薪酬总额的突破负首要责任，人力资源部经理负第二责任。

3、严禁帐外超发薪酬：视情节轻重予以负责人：降级、降职、留司察看、开除等惩罚。

第二十八条七种薪酬管理违规行为

1、泄露员工薪酬水平

2、未经人力资源部门正式下文承认，私自突破企业下达H勺薪酬预算总额；

3、未按规定程序私自调整员工口勺工资水平

4、不执行企业有关薪酬政策和制度

5、未按规定的有关调薪流程进行有关工作

6、通过帐务处理超发薪酬

7、虚假报送薪酬报表数据

第一十九条薪酬沟通

1、薪酬设计日勺原理和措施、定薪原则由集团人力资源部在全企业范围内进行沟通

2、薪酬制度发生调整、值等发生调整后，集团人力资源部负责针对调整的原则进行沟通

3、直线经理在实行过程中，必须针对薪酬调整所波及的员工进行--对一的沟通和阐明

4.集团及各分企业人力资源部负责解科薪酬原理.处理员工薪酬投诉

5、沟通应作到：沟通到原则，保密到细节；企业应宣传个人薪酬的保密

6、薪酬理念：企业应将薪酬理念向员工沟通宣传，建立为绩效付酬的文化

7、职位管理：向员I：沟通其所在的职等区间和职等

8、薪酬制度：员工应清晰个人年度税前总现金收入的水平，以及薪酬构成

9、年度薪酬调整：员工有年度薪酬调整的，企业应以调薪信的形式向员工阐明

10、福利：员工应清晰企业予以的福利项目

11、鼓励制度：员工应清晰企业鼓励制度日勺原则，方案与薪酬挂钩日勺措施

附件一：全薪构造图

全薪薪资表

薪助区间

柒牌职位市场标

下限中位值上限级差带宽

准职等

保洁员，搬运工，电梯工等111,18612,86414,54221%30%

园艺工，扫描员等213,53515,56517,59521%30%

司机，仓管员，样衣工等316,37718,83421,29021%30%

保安队长，检验员，统计员

等419,81722,78925,76121%30%

数据分析员，信息文员，笆

后服务专员等523,97827,57531,17126%30%

会计，软件实施专员等627,79534,74441,69326%50%

735,02243,77852,53326%50%

主管844,12855,16066,19226%50%

955,60169,50183,40226%50%

1070,05787,572105,08640%50%

经理

1198,080122,600147,12040%50%

高级经理12137,312171,641205,96950%

附件二：薪值区间调整流程

人力资源部每年定期参加薪酬调查公司组织的市场薪

酬调查，以此获取市场薪酬的整体水平

•若个别职位、地区或竞争对手的薪酬发生突变，可由

人力资源部确定需调研的职位（专业公司及二级机构

可提出相应建议）

•人力资源部（可授权专业公司或相关二级机构）进行

具体的调研工作

•提出调研报告由人力资源部对报告准确性负责

•人力资源部根据市场薪酬调查、市场调研报告及公司

人才经营策略提出薪值区间的具体调整方案

・方案中应测算人力成本变化情况

•总公司财务部门参加讨论，并对由此引发的薪酬总额

的变动情况作出建议

对增加的薪酬预算总额及调整后的《职级薪值区间》

必须报总公司总经理室审批审批

总公司人力资源部根据总经理室的批示，对相应标准

进行调整

总公司人力资源部下发相应薪值区间的调整文件

附件三：年度调薪流程

每年一月

直线经理人对

下属员工进行

绩效评估

执行

调整后薪酬

提出职位变动要求用人单位直线经理人