第八组织结构设计

第八组织结构设计演示文稿当前1页，共66页，星期日。第一页，共六十六页。（优选）第八组织结构设计当前2页，共66页，星期日。第二页，共六十六页。第三十二页，共六十六页。（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，当前3页，共66页，星期日。分权程度就越大应的有效组织结构形式.①因事设职和因人设职相结合的原则①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；第五十四页，共六十六页。当前58页，共66页，星期日。第五十一页，共六十六页。是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管三、组织设计的任务与原则二、组织部门化的基本形式与特征比较③需要更多的顾客专家。际关系方面的特殊的训练；组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。什么是组织结构？什么是组织结构设计？流程：需求顺序链；流程设计：找出顺序，并把顺序做对。3当前3页，共66页，星期日。第三页，共六十六页。职位职务职称职级职等职务序列4当前4页，共66页，星期日。第四页，共六十六页。1.职务序列的概念“职务序列”即职务的层次和职务的级别，一般包括共有职务序列（领导职务）和专有职务序列（综合管理类非领导职务、行政执法职务、专业技术职务）两大类。也就是说，职务明确了四个跑道，四个职务序列。职务序列不仅体现了职务的层次和级别，而且体现了相应职务的工作性质。5当前5页，共66页，星期日。第五页，共六十六页。6组织结构设计

一组织与组织设计

二组织的部门化

三组织的层级化当前6页，共66页，星期日。第六页，共六十六页。④为培养综合管理人才创造了条件。第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为（2）政策的统一性理幅度过大，因而在总公司与各事业部之间①组织可以满足环境的多重要求；（2）管理人员的工作能力“组织=人+关系”第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为一组织与组织设计其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。当前26页，共66页，星期日。一、组织部门化的基本原则组织层级化中的权力来源与分配扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096当前23页，共66页，星期日。7

第一部分组织与组织设计一、组织和组织结构

(一）组织含义：人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体

“组织=人+关系”当前7页，共66页，星期日。第七页，共六十六页。8

组织的含义有三层意思：第一、组织要有目标第二、组织有人们的分工和协作

为确定分工协作的基本框架，必须明确以下五个方面的问题：分工关系、部门化权限关系、沟通与协调、程序化第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的一种系统结构当前8页，共66页，星期日。第八页，共六十六页。9

分工关系分工给组织带来的利益

工作简单化使工人掌握专业化技能工作高度专业化当前9页，共66页，星期日。第九页，共六十六页。10

分工关系分工给组织带来的弊端

工作单调化阻碍内部人员流动助长组织内部冲突当前10页，共66页，星期日。第十页，共六十六页。11（二）组织结构的含义与特征

1、概念

组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

“组织结构=组织结构图=工作位+位的关系”当前11页，共66页，星期日。第十一页，共六十六页。122、组织结构的特征

第一、复杂性：组织内部的分化的程度第二、规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范性地引导员工的行为第三、集权性：决策权力的分布和集中程度当前12页，共66页，星期日。第十二页，共六十六页。13总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能直线组织结构示意图当前13页，共66页，星期日。第十三页，共六十六页。14二、组织设计和必要性（一）组织设计的含义：

就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计当前14页，共66页，星期日。第十四页，共六十六页。152、组织设计的目的

创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。当前15页，共66页，星期日。第十五页，共六十六页。16三、组织设计的任务与原则1．任务

提供组织结构系统图和编制职务说明书2．步骤职能与职务的设计与分析；部门设计；层级设计当前16页，共66页，星期日。第十六页，共六十六页。173.组织设计的原则

（1）目标原则（2）统一指挥原则（3）控制幅度原则（或管理跨度）（4）权责对等原则（5）明确分工与协调原则（6）精简有效原则

当前17页，共66页，星期日。第十七页，共六十六页。18（1）、职能设计以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。

4、组织设计的内容当前18页，共66页，星期日。第十八页，共六十六页。19职能设计的目标第一、列出职能清单第二、明确各职能之间的关系第三、分清主要职能和辅助职能第四、落实各职能的职责当前19页，共66页，星期日。第十九页，共六十六页。20（2）部门设计

对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。部门设计主要有二个工作：一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系（3）层次设计是指组织内部的纵向分工的形式。包括了管理幅度和管理层次二个问题。当前20页，共66页，星期日。第二十页，共六十六页。21四、组织设计的影响因素五个：环境、战略、技术、规模和生命周期

当前21页，共66页，星期日。第二十一页，共六十六页。22第二部分组织的部门化一、组织部门化的基本原则

部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。

当前22页，共66页，星期日。第二十二页，共六十六页。23部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则

“事事有人做”

“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则当前23页，共66页，星期日。第二十三页，共六十六页。24二、组织部门化的基本形式与特征比较

1.职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。

当前24页，共66页，星期日。第二十四页，共六十六页。25总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图当前25页，共66页，星期日。第二十五页，共六十六页。262.产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。当前26页，共66页，星期日。第二十六页，共六十六页。27产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理当前27页，共66页，星期日。第二十七页，共六十六页。28

优点：

①专业化经营、效率高各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献；③对培养多面手提供很好条件。主要缺点：

①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。当前28页，共66页，星期日。第二十八页，共六十六页。影响组织分权程度的主要因素有：当前23页，共66页，星期日。第三部分组织的层级化第二十八页，共六十六页。②管理成本上升；第十九页，共六十六页。锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096第八组织结构设计演示文稿第二十二页，共六十六页。对企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。宗旨是一致的第三十七页，共六十六页。分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。管理幅度与组织层级的互动性29

3.地域部门化

为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。当前29页，共66页，星期日。第二十九页，共六十六页。30地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部当前30页，共66页，星期日。第三十页，共六十六页。31

优点：

①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：

①机构重叠，难以控制；②管理成本上升；

当前31页，共66页，星期日。第三十一页，共六十六页。32

4.顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。当前32页，共66页，星期日。第三十二页，共六十六页。33顾客部门化组织结构图市场部经理批发商部零售商部法人团体部当前33页，共66页，星期日。第三十三页，共六十六页。34

优点：

①更好地发挥企业的核心专长第一位；②更贴近市场，更好地满足顾客的需要；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：

①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。当前34页，共66页，星期日。第三十四页，共六十六页。355.流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。当前35页，共66页，星期日。第三十五页，共六十六页。36流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部当前36页，共66页，星期日。第三十六页，共六十六页。37

优点：

①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理，对市场变化能快速反应；④简化了培训。缺点：

①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。当前37页，共66页，星期日。第三十七页，共六十六页。38第三部分组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度组织的层级化设计:指组织在纵向设计中需要确定层级数目和管理幅度,根据组织集权化程度,规定纵向各层级之间的权责关系,形成一个能够对外环境做出动态反应的有效组织结构形式.当前38页，共66页，星期日。第三十八页，共六十六页。39

1.管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。②组织层级：是指组织中职位等级的数目当前39页，共66页，星期日。第三十九页，共六十六页。40——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。当前40页，共66页，星期日。第四十页，共六十六页。41③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096

锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096

扁平组织的概念：组织规模一定，管理幅度较大，管理层次较少。当前41页，共66页，星期日。第四十一页，共六十六页。42a）优点： 层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。b）缺点： 不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。当前42页，共66页，星期日。第四十二页，共六十六页。43锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多a）优点：

管理幅度少，指导比较具体；层级关系紧密，有利于上下级关系的衔接，下级提升机会多b）缺点：

过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。当前43页，共66页，星期日。第四十三页，共六十六页。44

2.管理幅度设计的影响因素（1）管理工作的内容和性质①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；⑤非管理事务的多少。（2）管理人员的工作能力①主管的综合能力、表达能力②下属符合要求的能力当前44页，共66页，星期日。第四十四页，共六十六页。45（3）下属人员的空间分布状况①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。（4）组织变革的速度环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。

（5）信息沟通的情况上下级沟通迅速横向沟通便利当前45页，共66页，星期日。第四十五页，共六十六页。46二、组织的层级化与集分权1.职权的来源及其形式指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围当前46页，共66页，星期日。第四十六页，共六十六页。47职权来源于三个方面：

特殊岗位所拥有的命令权具有核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权管理能力职权

——

权力与职责有所区别当前47页，共66页，星期日。第四十七页，共六十六页。48职权的形式第一、直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权第二、参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权第三、职能职权：是由管理者向辖属外的个人或部门授予在一定职能范围内行使某种职权当前48页，共66页，星期日。第四十八页，共六十六页。49职权与职责的区别

职权是一种权力，合法性取决于组织中的地位职责：由于处于一定职位而承担的责任当前49页，共66页，星期日。第四十九页，共六十六页。502.组织层级化中的权力来源与分配

权力是影响他人的能力，职权只是权力的一种形式。权力可分为：强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力

——权力与职权并不完全相同当前50页，共66页，星期日。第五十页，共六十六页。51

集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散

3.组织层级化设计中的集权与分权当前51页，共66页，星期日。第五十一页，共六十六页。52

戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大当前52页，共66页，星期日。第五十二页，共六十六页。53

影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段当前53页，共66页，星期日。第五十三页，共六十六页。54三、组织的层级化与结构的有机化

1.组织的层级化设计中的两种结构形式（1）层级组织运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式组织、官僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等

——典型的金字塔结构组织当前54页，共66页，星期日。第五十四页，共六十六页。55

（2）有机组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强

——典型的原子结构型组织当前55页，共66页，星期日。第五十五页，共六十六页。562.组织结构的层级化与有机化（1）职能型结构总经理生产部研发部人力资源部销售部财务部培训科劳资科A车间B车间甲地区乙地区职能型结构示意图当前56页，共66页，星期日。第五十六页，共六十六页。57（2）分部型结构

a.基本内容和模式：

分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。当前57页，共66页，星期日。第五十七页，共六十六页。58b.分部式结构有两种基本的组织形态：①战略事业单位（SBU）②独立事业单位（IBU）分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。当前58页，共66页，星期日。第五十八页，共六十六页。59c.典型的分部型结构示意图总经理事业部丙事业部乙事业部甲事业部戊事业部丁生产处财务处采购处市场处A车间B车间当前59页，共66页，星期日。第五十九页，共六十六页。60d.分部式结构的优点：①可以使高层主管只用关注公司的战略决策；②各事业部职能健全，易于协调；③有利于培养综合管理人才；④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；⑤真正了解顾客的需要当前60页，共66页，星期日。第六十页，共六十六页。6