医药公司业绩考核方案-企业管理

第25页企业管理XXXX医药有限公司业绩考核管理办法

目录第一章总则 31.1指导思想 31.2适用范围 31.3考核目的 31.4考核原则 41.5考核结果运用 41.6考核组织管理 41.7考核程序 61.8考核周期 61.9申诉及其处理 7第二章考核内容 82.1目标责任书 82.2业绩考核指标内容 92.3业绩考核指标权重与计分规则 10第三章考核实施细则 123.1部门负责人业绩考核实施细则 123.2普通员工业绩考核实施细则 12第四章考核结果分档和考核系数应用 144.1年薪制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用 144.2岗位绩效工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用 144.3销售提成工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用 154.4销售绩效工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用 16第五章附则 18附件01：职系职级划分表 19附件02：目标责任书范本 21附件03：XXXX医药经营有限公司中层管理人员述职标准 22附件04：考核申诉流程图、表格 23

第一章总则1.1指导思想指导思想为加强XXXX医药经营有限公司（以下简称“经营公司”）基础管理，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕经营公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据XXXX药业相关管理制度和经营公司实际情况，特制定本管理办法（以下简称“本管理办法”）。1.2适用范围经营公司职系职类与职级划分职系职类划分：经营公司职系职类共划分为两大类职系专业管理职系营销职系营销职系内部细分为商务、临床销售、OTC销售、市场四种职类职级划分经营公司在工作分析和岗位评价的基础上，根据各岗位所处的得分区间确定各职系职类所属岗位的职级（详见附件01：XXXX医药公司职系职类职级划分表）适用范围经营公司各职系职类中的所有岗位均适用本管理办法；1.3考核目的考核目的通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；通过客观评价员工工作过程和结果的绩效表现，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；通过考核规范工作流程，提高经营公司的整体管理水平。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。1.4考核原则考核原则：与公司经营方向相匹配；以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度、多维度考核；公平、公正、公开。突出重点、便于操作；考核结果与奖惩相结合。1.5考核结果运用考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配职级调整岗位调整变动员工培训1.6考核组织管理总经理职责总经理是公司业绩考核管理的最高决策人，负责领导和组织公司整体的业绩考核工作，承担以下职责：公司绩效考核制度及相关制度修订的审批；负责帮助和指导各部门负责人制定年度工作计划、协商确定考核指标和目标值；在考核周期内观察、记录和总结各部门负责人的绩效表现，提供指导和建议；负责中层管理者目标责任书考核的综合评定，客观公正评价中层管理者绩效表现，并负责审批公司中层管理者的最终业绩考核结果；负责对各部门负责人的考核结果进行反馈，并帮助制定改进计划；最终裁决所有员工的考核申诉；办公室职责作为公司业绩考核工作的具体组织执行机构，主要负责：修订公司绩效考核制度及相关制度；对公司绩效考核工作进行培训与指导；辅导各部门负责人进行员工考核指标和目标值的商定和变更；规范绩效考核程序，对绩效考核过程进行监督与检查；对公司中层管理者和一般员工的考核指标进行技术审查，确认考核信息数据来源，通知、协调相关部门提供数据。汇总统计公司中层管理者考核评分结果，计算最终考核得分；审查中层管理者对所属员工的考核结果，计算员工的最终考核得分；依据经营公司薪酬管理办法，提出中层管理人员的薪酬发放和薪级调整方案，确定职能部门员工薪酬发放和薪级调整方案。建立考核档案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。负责协调处理员工考核申诉的具体工作。各部门负责人职责负责本部门业绩考核工作的整体组织实施；负责帮助所属员工制定工作计划、协商确定考核指标和目标值；在考核周期内观察、记录和总结员工绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议；负责对所属员工的关键业绩指标和其他考核内容进行综合评定，客观公正评价员工绩效表现；负责所属员工的考核结果反馈，并帮助制定改进计划；负责协调处理本部门员工的考核申诉。1.7考核程序考核程序公司总经理对各部门负责人进行目标责任书考核评价，办公室将考核结果统计汇总，根据考核结果提出中层管理者薪酬发放和薪级调整方案，将调整方案报公司总经理审批；公司总经理将各部门负责人的考核结果进行反馈；各部门负责人对下属进行评分，报办公室审核；办公室汇总各部门员工的考核结果，依据相关薪酬管理规定，确定各部门员工薪酬发放和薪级调整方案；员工的考核结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。办公室将考核结果整理归档，根据员工薪酬发放和薪级调整方案发放员工绩效工资，调整员工薪级。1.8考核周期考核周期根据各职系职类以及岗位工作性质的不同，不同类型的员工采用不同的考核周期，具体规定如表1.1：表1.1考核周期适用岗位年一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长半年专业管理职系的所有岗位；商务职类中的所有岗位；市场职类中的所有岗位临床销售职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；OTC促销职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；季度处方药事业部销售部各省区的销售主管、临床代表月OTC事业部销售部各省区的销售主管、药店0TC促销代表考核时间员工的年度考核于次年元月16－2月15日之内完成；员工的半年度考核于每年7月的1-15日内完成；员工的季度考核于下季度第一个月的1-10日内完成；员工的月度考核于下个月的1-5日内完成；附：对实际执行日期，本办法采用公历年度（每年1月1日至12月31日）的日期，公司有权根据实际执行的财政年度调整相应的日期。1.9申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向办公室申诉。公司总经理是员工考核申诉的最终决策人。一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。提交申诉中层管理人员的申诉由公司总经理直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向办公室提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（见附件04：考核申诉流程图、表格）申诉受理办公室接到员工申诉后，应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司总经理处理。申诉处理答复：公司总经理在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不超过三十五个工作日。公司总经理的答复为最终答复。

第二章考核内容对于公司全体员工均采用目标责任书进行考核，不同职系职类和不同管理层级的员工，其目标责任书的考核内容不同。2.1目标责任书目标责任书是公司全体人员业绩考核的工具和载体，经营公司各项业绩考核的工作均围绕目标责任书展开（附件02：目标责任书样本）。目标责任书是经营公司各级管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以类似于契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。目标责任书的主要内容，由四大类长期性的关键业绩指标：销售业绩类、渠道与客户管理类、内部管理类和工作标准类，以及一大类阶段性的关键业绩指标：重点工作目标构成。每一项指标由指标释义、权重、单位、目标值、完成值、评价时间、信息来源等因素组成。目标责任书的辅助内容，包括被考核人（即受约人）姓名、职务；考核人（发约人）姓名、职务；目标责任书考核阶段的起止时间。关键业绩指标和目标值的设立考核期初各岗位的直接上级领导根据公司的整体年度工作目标和计划，以及各部门各岗位职责的分工，初步确定各岗位在考核周期内的工作目标，在与各岗位人员进一步协商讨论后，确定各岗位的当期关键业绩指标及指标的目标值，各岗位在进一步制定相关的年度工作计划后报主管领导审查后，由办公室审查备案。在制定关键业绩指标过程中，主管领导应了解各岗位实现关键业绩目标需要的资源和帮助，指导各岗位制定工作计划，主管领导要与各岗位充分沟通，最后达成一致意见。各岗位的工作计划、关键业绩指标及目标值的更改需经主管领导审核同意，办公室审查通过，备案后方可生效。关键业绩指标的选择和基本目标值的确定原则关键业绩指标的选择和基本目标值要与公司的总体经营目标和经营计划紧密结合，与各岗位的岗位职责相一致。定量指标要做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定性指标要能反映出具有过程性、难以量化的岗位其主要工作的基本表现，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核被考核人关键工作表现的体系。可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；关键性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、工作能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；参与性：所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级共同协商确定，而不是完全由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。目标责任书的考核期末考核时，经营公司的中层领导应根据《XXXX医药经营有限公司中层管理人员述职标准》（参见附件03）向公司领导述职，主要汇报内容包括：目标承诺陈述（指标完成情况）、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析（失败事例分析）、绩效改进要点与措施等。公司领导根据中层管理者的述职情况和对中层管理者日常工作的观察、记录和总结，对中层管理者目标责任书的完成情况进行考核评价。经营公司普通员工的考核，由部门领导和员工进行一对一的面谈，评估确认员工目标责任书的完成情况，最终作出考核评价。2.2业绩考核指标内容目标责任书包括销售业绩类、渠道与客户管理类、内部管理类和工作标准类四大类长期性关键业绩指标和重点工作目标一大类阶段性关键业绩指标构成。关键业绩指标，是指可影响公司经营管理成果的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由主管上级领导决定并由被考核人所认同。销售业绩类关键业绩指标，是衡量公司实际销售成果的结果性考核指标，如产品销量、回款率等，一般为定量指标。渠道与客户管理类关键业绩指标，是反映公司渠道管理与客户开发有效性的过程性考核指标，以促进公司渠道和客户管理的精细化，如终端覆盖率、渠道串货次数、新开户医院数量等，定性与定量指标皆有。内部管理类关键业绩指标，主要反映各级管理者在部门内部管理方面的绩效表现，如费用预算执行率、人员考核与管理、部门计划执行情况等，定量定性指标皆有。工作标准类关键业绩指标，主要是指用以衡量各岗位工作执行的规范性、标准性以及工作积极性方面的评价指标，如终端陈列状况、客情关系维护、会议准备情况、广告投放计划执行率等，定性与定量指标皆有。重点工作目标类关键业绩指标，是或有性业绩指标，主要用以衡量各岗位在考核期内一些重点工作的推进进度与完成质量，一般表现为定性指标为主。2.3业绩考核指标权重与计分规则业绩指标权重设计的原则：对经营目标实现重要性高的指标权重高；被考核人影响直接且显著的指标及重点工作目标权重高；综合性强的指标权重高；权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。权重分配时每一项的权重一般不要小于10%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。业绩指标权重的确定销售业绩类指标反映的是经营公司的最终经营成果，营销职系中的各部部长、总监、大区经理等管理人员权重较其它岗位应该更高，渠道与客户管理类指标主要反映的是公司营销过程中的绩效水平，一线商务和销售人员的权重应该较高。内部管理类指标反映的是各级管理者在内部管理方面的绩效水平，更适用于各级管理人员；工作标准类指标用以衡量各岗位工作执行的规范性、标准性以及工作的积极性，是普通员工的主要绩效衡量指标。对于各类业绩指标中的定量指标，其计分规则如下表：某指标计算得分得分≥120分120≥得分≥60分60分＞得分最终考评得分120实际得分0折算成考核系数1.2实际得分/1000对于工作标准类指标中的定性指标，其计分规则如下表：得分区间120～100分100～90分90～70分70～60分0分评分标准工作质量高于约定的标准工作质量达到约定标准工作质量未完全达到约定的标准，能及时整改并满足要求工作质量低于约定的标准，能及时进行整改，但结果仍难满足要求工作质量低于约定的标准，对低于工作标准的事项一直没有提高折算成考核系数实际得分/100实际得分/100实际得分/100实际得分/1000对于重点工作目标类指标，其计分规则如下表：得分区间120～100分100～90分90～70分70～60分0分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用折算成考核系数实际得分/100实际得分/100实际得分/100实际得分/1000

第三章考核实施细则3.1部门负责人业绩考核实施细则考核程序办公室在每年度一月和七月分别组织各部门负责人的半年度和年度业绩考核会议，公司领导和各部门负责人均参加。各部门负责人根据年度工作目标、工作计划、实际工作内容进行述职。公司领导根据各部门负责人的述职情况和对各部门负责人日常工作的观察、记录和总结，对各部门负责人目标责任书的执行和完成情况进行考核评价。办公室汇总计算各部门负责人目标责任书的最终得分。办公室根据相关薪酬管理规定，在各部门负责人业绩考核评分结果的基础上，提出各部门负责人的薪酬发放和薪级调整方案。办公室将拟定的各部门负责人的薪酬发放和薪级调整方案报公司领导审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。公司领导将考核结果与奖惩决定反馈给各部门负责人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。办公室将考核结果整理归档，根据各部门负责人薪酬发放和薪级调整方案发放绩效工资，调整薪级。办公室于下一考核周期跟踪被考核人改进计划的落实情况。年度考核结果应用各部门负责人半年度/年度业绩考核结果最终决定中层管理者薪酬构成中的绩效浮动部分。各部门负责人半年度和年度业绩考核结果均值的所处区间最终决定其薪级的调整。3.2普通员工业绩考核实施细则考核程序不同的员工考核周期不同（见表1.1）,办公室在每类员工的考核期期末通知各部门负责人和被考核岗位的直接领导对所属员工进行工作业绩考核。被考核员工根据考核周期内的工作目标、工作计划、实际工作内容撰写工作总结。各部门负责人/被考核岗位的直接领导根据所属员工的工作总结和对员工日常工作的观察、记录和总结，对其目标责任书中各项被考核内容的完成进度和质量进行考核评价，并将考核评价结果提交办公室。办公室汇总各岗位的目标责任书考核得分，依据公司相关薪酬管理规定，确定各岗位的薪酬发放和薪级调整方案并报总经理审批。办公室将考核结果整理归档，根据一般员工薪酬发放和岗薪调整方案发放绩效工资，调整岗薪。各部门负责人/被考核岗位的直接领导将考核结果与奖惩决定反馈给所属员工，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。办公室于下一考核周期组织跟踪被考核人改进计划的落实情况。考核结果应用业绩考核结果决定被考核人薪酬构成中的绩效浮动部分和薪级的调整。

第四章考核结果分档和考核系数应用4.1年薪制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用年薪制适用岗位清单如下表所示。职级岗位M1一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长年薪制适用岗位的年度综合考核系数采用对目标责任书考核指标的考核结果加权平均的方法计算得出，具体公式如下：年度综合考核系数＝Σ各业绩指标最终考核系数×相应指标的权重年薪制适用岗位年度综合考核系数的应用年度综合考核系数的应用之一是计算年终奖，计算公式为：年终奖＝12×月工资基数×个人工资系数×浮动比例×年度综合考核系数年度综合考核系数的应用之二是根据考核系数所处区间，对员工进行年度调薪，调薪细则如下：若年度综合考核系数>1.1，第二年个人工资系数上调一级；若1.1≥年度综合考核系数>0.9，第二年个人工资系数维持不变；若0.9≥年度综合考核系数>0.8，第二年个人工资系数维持不变，其中若连续两年0.9≥年度综合考核系数>0.8，第三年个人工资系数下调一级；若0.8≥年度综合考核系数，第二年个人工资系数下调一级；4.2岗位绩效工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用岗位绩效工资制适用岗位清单如下表所示。适用范围专业管理职系的所有岗位；商务职类中的所有岗位；市场职类中的所有岗位临床销售职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；OTC促销职类中的销售总监、大区经理、销售经理岗位；岗位绩效工资制适用岗位的年度综合考核系数采用对员工的半年度考核系数和年度考核系数求均值的方法计算得出，具体计算方法如下：半年度考核系数＝Σ半年度各业绩指标考核系数×相应指标的权重年度考核系数＝Σ年度各业绩指标考核系数×相应指标的权重年度综合考核系数＝（半年度考核系数＋年度考核系数）/2岗位绩效工资制适用岗位考核系数的应用半年度/年度考核系数的应用是计算半年度绩效工资和年末绩效工资，计算公式为：半年绩效工资＝6×月工资基数×个人工资系数×浮动比例×员工半年考核系数年末绩效工资＝6×月工资基数×个人工资系数×浮动比例×员工年末考核系数年度综合考核系数的应用之一是计算员工的年终奖，具体计算公式如下：个人年终奖＝3×月工资基数×个人工资系数×半年度与年末绩效考核系数的均值×企业年度效益系数年度综合考核系数的应用之二是根据考核系数所处区间，对员工进行年度调薪，调薪细则如下：若半年度与年末绩效考核系数的均值>1.1，第二年个人工资系数上调一级；若1.1≥半年度与年末绩效考核系数的均值>0.9，第二年个人工资系数维持不变；若0.9≥半年度与年末绩效考核系数的均值>0.8，第二年个人工资系数维持不变，其中若连续两年0.9≥半年度与年末绩效考核系数的均值>0.8，第三年个人工资系数下调一级；若0.8≥半年度与年末绩效考核系数的均值，第二年个人工资系数下调一级；4.3销售提成工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用销售提成工资制适用岗位清单如下表所示。职级岗位M-R6处方药事业部省区销售主管M-R7处方药事业部省区医药代表销售提成工资制适用岗位的考核周期为一个季度，其季度考核系数采用对目标责任书考核指标的考核结果加权平均的方法计算得出，具体公式如下：季度考核系数＝Σ各业绩指标最终考核系数×相应指标的权重销售提成工资制适用岗位季度考核系数的应用是计算季度提成工资，计算公式为：季度提成工资＝季度考核系数×Σ（各产品提成系数×当季度各产品销量）为促进经营公司产品的销量提升，公司对销售提成工资制适用岗位每半年的销量统计一次，设置销量奖励系数，其计算方法如下：销量奖励系数＝该岗位所负责区域/医院“半年来XXXX产品进货额/上个半年的XXXX产品进货额”当该岗位所负责区域/医院的“半年来XXXX产品进货额/上个半年的XXXX产品进货额”≥0.9时，销量奖励系数取值为原值；当该岗位所负责区域/医院的“半年来XXXX产品进货额/上个半年的XXXX产品进货额”<0.9时，销量奖励系数取值为0；销量奖励系数的应用之一是计算员工的半年奖，计算方法如下：半年奖＝月工资基数×个人工资系数×地区收入调整系数×销量奖励系数销量奖励系数的应用之二是根据销量奖励系数所处区间，对员工进行半年度调薪，具体调薪细则如下：销量奖励系数≥1.15时，该代表下一个半年的个人工资系数上调一级；销量奖励系数<0.85时，该代表下一个半年的个人工资系数下调一级；4.4销售绩效工资制适用岗位业绩考核分档和考核系数的应用销售绩效工资制适用岗位清单如下表所示。职级岗位M-O6OTC事业部省区销售主管M-O7OTC事业部省区销售代表销售绩效工资制适用岗位的考核周期为一个约，其月度考核系数采用对目标责任书考核指标的考核结果加权平均的方法计算得出，具体公式如下：月度考核系数＝Σ各业绩指标最终考核系数×相应指标的权重销售绩效工资制适用岗位月度考核系数的应用是计算月度绩效工资，计算公式为：月绩效工资＝月工资基数×个人工资系数×地区收入调整系数×浮动比例×月度考核系数为促进经营公司产品的销量提升，公司对销售绩效工资制适用岗位负责区域/药店每季度的销量统计一次，设置销量奖励系数，其计算方法如下：销量奖励系数＝该岗位所负责区域/药店“本季度XXXX产品进货额/上季度的XXXX产品进货额”当该岗位所负责区域/药店的“本季度XXXX产品进货额/上季度的XXXX产品进货额”≥0.9时，销量奖励系数取值为原值；当该岗位所负责区域/药店的“本季度XXXX产品进货额/上季度的XXXX产品进货额”<0.9时，销量奖励系数取值为0；销量奖励系数的应用之一是计算员工的季度奖，计算方法如下：季度奖＝月工资基数×个人工资系数×地区收入调整系数×销量奖励系数销量奖励系数的应用之二是根据销量奖励系数所处区间，对员工进行季度调薪，具体调薪细则如下：销量奖励系数≥1.15时，该代表下一季度的个人工资系数上调一级；销量奖励系数<0.85时，该代表下一季度的个人工资系数下调一级；

第五章附则本管理办法由公司办公室制定、修改并负责解释，由公司总经理批准执行。考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。考核严谨弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。具体处理办法由公司领导决定。本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。本办法自颁布之日起实施。附件01：职系职级划分表岗位评价分值区间专业管理职系-A营销职系-M营销职系-M商务职类M-B临床销售职类M-ROTC销售职类M-O市场职类M-M职级岗位职级岗位职级岗位职级岗位职级岗位职级岗位651－700M1一部部长、处方药事业部部长、OTC事业部部长601－650M-B1处方药事业部商务总监、OTC事业部商务总监M-R1处方药事业部销售总监M-O1OTC事业部销售总监M-M1市场部部长551－600M-B2一部大区经理、处方药事业部大区商务经理、OTC事业部大区商务经理M-R2处方药事业部大区销售经理M-O2OTC事业部大区销售经理M-M2501－550A1办公室主任、计划业务部部长、财务部部长M-B3M-R3M-O3M-M3451－500A2质量客服部部长M-B4一部省区商务代表、处方药事业部省区商务代表、OTC事业部省区商务代表M-R4处方药事业部省区销售经理M-O4OTC事业部省区销售经理M-M4处方药产品经理、OTC产品经理401－450A3办公室人力资源效能监查科科长、计划业务部监察科科长、计划业务部业务监察科科长、办公室车务安全科科长、财务部财务科科长、财务部结算科科长M