管理学原理课件：决策

管理学原理决策导入案例中国是否该建大型环形正负电子对撞机？决策的重要性我们每个人都生活在决策中。在组织中，决策更是无处不在。所有的管理职能都离不开决策。正因为如此，美国著名管理学家赫伯特·西蒙说“管理就是决策”。决策如此深入地影响着人们的生活和各种组织的运行，管理者毫无疑问应该高度重视决策工作。本章将学习决策的含义与过程有限理性决策理念、直觉决策决策风险程序化决策与非程序化决策群体决策与定性决策方法量本利分析和边际决策方法风险型决策方法不确定型决策方法第一部分决策概述1、决策的含义狭义的决策（decision）指决策是对行动方案的选择或者说是做出行动的决定。确定干还是不干，叫“决”；确定用什么方法干，叫“策”，所以决策，就是做出用什么方法去达成目标的决定。狭义的决策即是人们常说的“拍板”。广义的决策（decision-making）是指一个过程，即决策是指为了实现目标而制定方案、分析和评价方案、优化选择方案、和实施方案的过程。2、决策的过程发现问题确定目标拟定方案方案的可行性分析与比较选择方案方案的实施和调整

3、决策的理性管理者的决策通常被认为是基于理性假设进行的理性决策。理性决策实际上是最优决策假设，它以“经济人”假设为基础。这个假设的含义是指管理者会作出客观的、符合逻辑的、前后一致的、能实现组织价值最大化的选择。理性决策（最优决策）的条件问题是清楚而明确的。目标是单一而明确的，或者多个目标有完全明确的重要性排序。能获得全部有效的信息。能寻找出与实现目标相关的所有决策方案。每一个方案在不同的客观条件下的结果是明确已知的或者能够准确地预测或计算出来。决策者的偏好是清晰的、稳定不变的。没有时间或者成本的约束。一贯地最终选择出最优化的决策方案。决策者能获得全部有效的信息？信息不对称之囚徒困境

4、西蒙有限理性观点（1）手段-目标链的内涵有一定矛盾。组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的。（2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，此即所谓有限理性。（3）决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。因此导致的决策结果会因人而异。满意决策理念追求令人满意的有限理性决策效果5、承诺升级现象承诺升级（escalationofcommitment）是管理心理学中的一个概念，指一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象。尽管有证据表明已经作出的决策是错误的。决策者由于种种原因不想承认他们最初的决策存在某些缺陷，他们以有限理性为借口，不是去寻找新的替代方案，而是反复辩解，简单地增加他们对最初解决方案的承诺。承诺升级现象解释了一个小小的错误决策是如何一步步走向灾难的。6、直觉决策与有限理性决策相关的一个概念是直觉决策（intuitivedecisionmaking）。直觉决策法是一种定性决策方法。直觉（intuition）是客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象，是在极短的时间内，对情况突如其来的、超越逻辑的顿悟和理解。在人类的行为方式中，最复杂的是直觉，最简单的也是直觉。直觉过程是人脑高速分析、提炼、浓缩、组合、反馈、判别、决断的过程，体现为敏锐的洞察力。直觉决策的特点①直觉决策寻求的是满意方案，在发现第一个满意方案后就形成决策；②直觉决策往往注重对决策问题的整体把握而不是细枝末节的思考；③决策者根据自己的知识和经验为参考点推测和把握评估方案效果；④直觉决策的过程是对方案逐一比较并排除较差方案的过程；⑤直觉决策的时效性很强。五种直觉决策类型含义说明“为什么要这样做”的回答基于经验的直觉决策决策者根据其过去的经验教训进行决策因为以前这么做成功过。基于认知的直觉决策决策者根据其知识和技能进行决策因为这么做符合产品生命周期变化规律。基于价值观或道德的直觉决策决策者根据其价值观、道德准则进行决策因为这么做符合我一贯的价值观，也符合社会的道德规范。五种直觉决策类型含义说明“为什么要这样做”的回答基于感觉或情绪的直觉决策决策者根据其心理感觉和个人情绪进行决策。但感觉和情绪会变，换个时间或者场合，决策可能不同。没有什么特别的理由，当时心情好，我感觉这么做是对的。基于潜意识的直觉决策决策者根据其潜意识的信息进行决策。潜意识是人们已经发生但并未达到意识状态的心理活动过程，即所谓不知不觉接受信息的过程。没有什么理由，本能的反应，下意识的行为。【课堂讨论】

能否向和尚推销梳子？在一个流传甚广的视频中，马云说：“有一次，我们销售人员在培训，我去看了下，发现培训老师在讲怎么样把梳子卖给和尚。听了5分钟，我非常生气，就把这个培训老师给开除了。因为我觉得他是骗子。因为和尚本来就不需要梳子，把产品卖给那些不需要这个产品的客户，我认为这就是骗术而不是销售之术。”你认为马云的说法对吗？能否向和尚推销梳子呢？直觉决策的普遍性与案例日常生活中，人们几乎所有的决策都是直觉决策。在组织决策中，当问题较为复杂时，决策者不能只凭直觉办事。因为事情复杂，就需要更加全面的信息，提出比较多的方案和措施，进行比较系统的分析，这是直觉所不能完成的。优秀的决策者重视直觉，但并不依赖直觉。产生直觉的能力并不完全是天赋的，它可以通过后天的努力和锻炼逐渐得到增强。案例：Walkman的开发决策(p.166)

7、决策的风险决策的风险总是与决策如影相随。要认识决策风险，先要了解什么是风险。美国学者海恩斯（Haynes）最早提出风险（Risk）的概念，定义风险为损失发生的可能性。风险与危害（Hazard）不相同。例如，2008年美国第4大投资银行雷曼兄弟由于投资失利而破产，对于公司及其股东来说是危害，而风险则是这样的危害发生的概率。7、决策的风险风险与危险（danger）也不相同。风险与危险都是可能对行为主体发生损害，但风险是抽象的概念，其结果导致损害，也可能导致获利（如在股票市场有下跌风险时，做空者可以从中获利）；而危险通常指一种具体的概念，其结果只导致损害，所以保险公司经营的是风险，而不是危险。决策风险的特征①客观可能性。②不确定性：决策风险有不确定性，尽管可以进行预估，但决策者事先不能确切知道何时何地如何发生以及会带来多大损失。③可测性：决策风险的发生是风险因素不断组合、增加、成长所导致的结果。这个结果对于个体来说具有其偶然性，是不确定的，但是对于大量同质个体组成的总体而言，又有发生的总体趋势。正因为如此，所以某些决策的风险是可以向保险公司投保的。决策风险的种类①决策的信息风险，即决策者没有了解或者没有及时了解到相关信息，或者对某种信息视而不见而导致的决策风险。②决策影响因素的变化风险，即决策者没有准确预测到决策的影响因素的变化而导致的决策风险。③决策的技术风险，指决策过程中由于对决策问题及其产生的原因分析错误、对相关数据的分析和计算错误，决策方法的选择错误等决策技术层面的问题而导致的决策风险。决策风险的种类④决策者的偏好风险，指决策者个人偏好不清晰、或者个人偏好变化，或者组织决策中决策者个人偏好与组织偏好不一致而导致的决策风险。⑤决策的道德风险，指决策者在决策过程中故意进行错误决策或者在决策实施过程中发生问题但故意不作为而导致的风险。防范风险

尽管决策风险是不确定的，但决策者可以采取下列措施来防范风险或者减少风险发生的损失：①认识风险，重视风险。②采取措施，预防风险。③提高决策水平，减少风险及其损失。8、决策分类（1）

--程序化决策和非程序化决策程序化决策是指重复性的、可以采用例行方法解决问题的决策非程序化决策是指对不重复或很少重复的、无例行方法可用的问题的决策程序化决策和非程序性决策高层管理者基层管理者

非程序性决策程序化决策案例柯达公司决策的成功与失败第二部分群体决策1、群体决策及其优点在多数组织中，许多决策都是通过委员会、团队、任务小组或其他群体的形式完成的。（1）群体决策集思广益。（2）提高解决方案的接受程度，有助于决策的顺利实施。（3）群体决策使得参与决策者责任分散，风险共担，使人们勇于承担更大的风险。（4）群体决策增加决策的合法性。2、群体决策的缺点（1）决策效率低下。议而不决，浪费时间，降低决策的速度和效率。（2）少数人垄断。（3）“从众现象”（groupthink）。（4）群体决策导致决策者责任分散，模糊了各自应该承担的责任。（5）群体决策的参加者很可能更关心个人利益或者所在部门的利益而导致决策偏离组织目标。3、群体决策所应遵循原则（1）决策群体规模适当、构成合理。决策群体由5-15人组成为宜。（2）促使群体中的每个成员承担起和大家一起探索的群体角色。创造轻松的、没有压力的讨论环境。（3）追求一致，但不排除“大多数原则”。（4）合理运用改善群体决策效果的方法，例如头脑风暴法、德尔菲法、名义群体法、电子会议法等。4、头脑风暴法头脑风暴法（BrainStorming，BS。)其含义是指会议不带任何限制条件，鼓励与会专家独立、任意地发表意见，没有批评或评论，以激发灵感，产生创造性思维。实施原则：①对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、越奇异越好。④可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。5、德尔菲法这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。第一步是要设法取得有关专家的合作，然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这些意见的专家集中起来进行讨论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。德尔菲方法的应用过程如图6-4所示。德尔菲法6、名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术（nominalgrouptechnique）。在这种技术下，管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，有小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。在这种技术下，小组只是名义上的，小组成员互不通气。7、电子会议电子会议(electronicmeetings)是群体决策与计算机技术相结合的方法。在使用这种方法时，先将群体成员集中起来，每人面前有一个与中心计算机相连接的终端。群体成员将自己有关解决问题的方案或者观点匿名输入计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上，个人评论和票数统计也都投影在大型屏幕上。电子会议法的优点是匿名、真实和快速。在使用计算机进行决策咨询时，不仅没有闲聊，而且人们可以在同一时间中互不干扰地交换见解，它要比传统的面对面的决策咨询的效率高出许多。第三部分定量决策方法1、决策分类（2）

决策按条件分类确定型决策-各方案结果唯一的决策；风险型决策：每个方案有多种可能的结果，且已知每种结果出现的可能性（概率）不确定性决策：每个方案有多种可能的结果，但不知每种结果出现的可能性（概率）2、决策方法之

量本利分析量本利分析之成本固定成本，不随产量变化而变化的那部分费用，例如厂房设备费；变动成本，随产量变化而正比例变化的那部分费用，例如材料费。量本利分析公式销售收入=产量×单价；生产成本=固定成本+产量×单位可变成本。盈亏平衡产量=固定成本单价-单位变动成本Q0收入线变动成本VQ产量Q总成本线盈利区盈亏平衡点亏损区收入成本固定成本F图5-3盈亏平衡分析经营安全率实际的产销量Q超过盈亏平衡点产量Q0的比率称为经营安全率经营安全率与企业经营状态

经营安全率>30%25%～30%15%

～25%10%

～15%<10%经营状态好较好不太好警惕危险例某企业如果投资生产一种产品，产品的单位变动成本60元，售价100元，每年固定成本100万元，问此企业盈亏平衡点的产量为多少？如果企业现有的生产能力为4万件，问如果满负荷生产，经营安全率是多少？如果未来市场供不应求，为满足市场对产品的需要，扩大生产，拟扩建一条自动线，每年需增加固定成本20万元，但可节约变动成本10元/件，于此同时，为了扩大产品销售计划，企业拟降低售价10%，问此方案是否可行？【解】已知F=1000000元，P=100元/件，V=60元/件。（1）求盈亏平衡点的产量为：

（2）企业现有生产能力4万件，则经营安全率为：查表，可知企业经营状态将处在“好”的区间。（3）扩建自动线方案的可行性。扩建自动线后固定成本变为120万元，单位变动成本为50元，价格为90元，则变化后的盈亏平衡点为：计算如果不扩建自动线，产量4万件，每年可获利E1为：E1=PQ-(F+VQ）==100×40000-（1000000+60×40000）=600000元如果扩建自动线，维持原有的产量4万件，每年可获利E2为：

E2=PQ-(F+VQ）=90×40000-（1200000+50×40000）=400000元计算新方案实施后利润下降了20万元，所以产销量必须增加才行。如果扩建自动线，若目标利润保持为60万元，生产量Q*为：因此，只有当产品产销量超过45000件时，新方案才是可行的。量本利分析之示例：税如何考虑？例如某企业某产品固定成本为1000万元，产品售价150元，单位变动成本为70元。盈亏平衡点产量

=1000万元÷（150-70）

=12.5万件。税如何考虑？假定所有的税合计为销售收入的20%，盈亏平衡点产量如何变化？盈亏平衡点产量

=1000万元÷（150*（1-20%）-70）

=20万件。问题如果投资了1000万元，发现市场不好？可否降价接受价格为100元的5万件定单？边际分析方法边际贡献=边际收益-边际成本

=100-70=30元3、决策方法：风险型决策5个条件：目标多方案每个方案有多种可能的结果（状态）已知每个方案在每个状态的结果可推出每个状态出现的可能性（概率）

风险型决策：期望值方法

状态方案销路好（概率0.6）销路差（概率0.4）甲20万元10万元乙50万元－20万元风险型决策方案甲的赢利期望值＝

20×0.6﹢10×0.4＝16万元方案乙的赢利期望值＝

50×0.6﹢(﹣20)×0.4＝22万元选择方案乙。问题如果还有丙方案，如何决策？

状态方案销路好（概率0.6）销路差（概率0.4）丙40万元－5万元决策树法首先，从左至右，绘制决策树；然后从右至左，逆向计算每个结点的净期望收益值；对比各方案的期望值大小，进行修枝选优。在舍去的行动方案枝上用记号表示剪断。这种由树梢往树根的逐节分析法称为逆序归纳法。例张先生想在某城市的一条街道上开餐馆，实地考察后有甲乙两个店面可供租用，甲店面积200平方米，预计需要投入120万元装修，而乙店面积只有100平方米，预计需要投入65万元装修。租甲店，如果生意好，在扣除租金和各种运营费用后每年可盈利50万元；如果生意不好，每年盈利只有5万元。租乙店，生意好和生意不好的年盈利分别是30万元和10万元。考察近几年该街道周围餐馆的经营情况后，张先生估计生意好和生意不好的可能性分别是60%和40%，如果租期都是5年，张先生给如何选择呢？决策树\\123图5-4决策树年盈利50万元生意好，60%甲店乙店生意不好，40%生意好，60%生意不好，40%年盈利6万元年盈利30万元年盈利10万元计算每个结点的5年总的净期望利润值状态结点2的5年总的净期望利润值=（50×0.6+6×0.4）×5-120=42(万元)状态结点3的5年总的净期望利润值=（30×0.6+10×0.4）×5-65=45(