高层经理的八项修练

第一节认识企业生命周期第二节成长期的现象与管理重点第三节老化期的现象与管理重点第四节生命周期的应用第二节战略的定义与误区第三节战略的内涵第三节战略执行与管理第五讲从第一到唯一——核心竞争力的威力第一节认识核心竞争力第二节竞争力的四个层次第三节核心竞争力的特性第一节核心竞争力的类型第二节核心竞争力的界定第三节核心竞争力的积累第四节核心竞争力的维持第七讲致胜的基础——高效的管理体系第一节管理的真谛第二节管理体系的内涵第一节如何建立管理体系第二节部门管理的七把金钥匙第三节管理体系的最高境界第一节产业变迁与人力资源的关系第二节人力资源漏斗第三节人才的六种层次第四节人力资本的特性第一节人力资源战略第二节人力资源的功能第三节中国人力资源挑战第四节人力资源对策第五节企业人力资源积累第六节打造世界级职业化团队第一节领导的重要性第二节有效领导的涵义第三节领导力类型第四节领导者心态第五节领导者与被领导者的关系第六节正确的领导风格第二节制度层次的领导方法第三节战略层次的领导技巧第四节理念层次的领导技巧第一节决策的重要性第二节决策的冲突第三节决策的误区第一节科学决策的流程第二节决策的工具第三节优秀决策者的特质第十五讲唯变不变——变革管理的必要性第一节环境变革的冲击和挑战第二节企业成长的两难性问题第三节企业何时需要变革第四节企业变革管理的力量第十六讲踏上变革之路——成功变革的十一个步骤第二节成功改革的步骤第一节企业面对挑战的出路第二节个人学习与组织学习的差异第三节解决不一致的问题第四节企业成长的挑战第五节学习与修炼第一节什么是五项修炼第二节修炼的层次第三节认识系统第四节五项修炼简介【本讲重点】机遇与挑战要理解本课程的学习结构，一定要先了解企业的三大轴。主要的学习对象是企业层次轴中的高层，也就是企业的高层经理人。企业的高层需要解决以下八个课题，它们是本课程的八大组成部分。个时期的哪个阶段，不同的阶段要制定不同的策略。要涉入其中的具体事务，但是必须要懂得如何整合这五大支柱。机遇与挑战企业本身、对经济的发展、对世界的进步有着十分重要的影响。面临的机遇与挑战。佳的机遇，商机无限，潜力无穷。□全球经济不甚景气□中国一枝独秀□市场广大展现着机遇本身特有的吸引力。在六个方面：□50%—60%的资金盘旋在中国上空□民营企业活力旺盛□国营企业逐步转变□总体竞争会越来越激烈个大市场向整个世界展现出了它巨大的商机。迄今为止，世界500强公司已有90%进入中国，的竞争将会越来越激烈。己的竞争力，只有做到这一点才能取得成功。提高企业的竞争力，首先要从企业的“人”入手。企业的“人”可以分为基层、中层和高层三个层次。高层经理人，也就是制定企业宏观战略、建立企业组织架构、促成企业文化的负责人，是企业的核心。高层经理人若想有效提高企业的竞争力，首先必须完成自身从非职业化到职业化经理人的转变。成为职业经理最有效的方法是进行系统化的学习。正如管理大师杜拉克所说的：21世纪企能快速促成企业经理人的职业化，才能快速提高其经营企业的能力，使其所在的企业变得更强、更有力量。营环境。识“不赚钱的”公司及其□更有价值的商品与服务□比对手更有效益与效率中国走向市场经济已经20多年了，所谓市场经济包含“市场”和““市场”必须具备两个非常重要的意识：客户意识和竞争意识。方方面面是不是具有市场竞争力？身处市场中的企业必须努力争取更多的客户。策略上胜人一筹。具体说来，企业必须要调整自己的竞争方向，使自己的竞争变得更有效、更能吸引客户。的意义。众多的竞争者中脱颖而出。“经济”是指企业必须赚钱，这要求企业首先要有“效益意识”。就像有人说的“不赚钱的企业闭告终，对股东、对员工，对很多人都没有好处。所以企业一定要赚钱。的成本，只有这样才能有效地增加收入。也就是企业产业链的环境，包括企业的上游供应商、中游同业和下游客户。户。要想超越竞争对手，就必须比竞争对手更有本事。5000年文明的变化又不如工业革命200年的变化大。而工业革命200年的改变，更不如中国改革开放的20年的变化大。但是，与社会迅速变化相反，企业的变化速度和企业的弹性却是越来越小。组织的控制会更加严密。与此同时，企业变化的速度和弹性却是越来越小。时候，求变、求新往往不再是企业的主题，它们会被求稳、求妥所代替，正像一句俗话所说的：打江山容易守江山难。企业的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰否则，很容易在最辉煌的时候坠落。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。面的不完善相比，很多国外企业可谓实力强大。这里的“多”包含两个方面：（2）要求的内容越来越多。无论是哪一方，它们对企业具体的要求越来越多样。拿消费者参加培训的机会。管理体系非常完善，并不是简单地认为只要自己的产品好就一定有销路。展。科技是第一生产力，只有掌握了知识的企业才会在未来的竞争中占有优势。企业需要处理好与方方面面的关系，分清合作者和竞争者，要有能力应付可能出现的各种问题。什么，把握好方向。否则，很容易被复杂的关系所吞噬。缪，想方设法提高自身竞争力，争取不被提早淘汰。俗话说：一军之成败在于统帅，企业之兴衰就在于高层经理人。所以作为一个高层经理人，您如何宏观的来调控整个企业就变得非常的重要。要调控好一个企业，必须从三个轴入手：层次轴：企业的经营有高层、中层和基层的部分，您必须定好自己的位置，不能高层当中层用，中层当基层用；作为一名高层经理人，该做什么事，课程的八个课程会跟大家探讨。期，制度化比较困难，最重要的是求生存；快速发展的阶段，人力和班子没有架构好，如果企业老化，要懂得如何激活它。高层，不需要涉及具体事务，但要懂得这五块怎么样来合并和整合。【本讲重点】【自检】请回答下面小问题，检测一下你的类比能力：上述的每个问题回答“是”可得1分，回答“不是”得你的分数合计为（）评价()如果你得到的是3分，说明你的类比能力很强。如果你得了0分，看来需要加强这方面的能力。得到中间分数的你，也请多多加油！企业和人一样，也有自己的婴儿期和成熟期，也有所谓的生老病死。不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对人来说，企业的生老病死有一定的自主性。总之，我们要认识到的是企业也有生老病死，有自己的生命周期，有其自身发展的规律。制着企业的竞争力，决定着企业的发展。企业的弹性随着时间的流逝越来越小。企业成立之初的弹性很大，整个组织随时都在应变，弹性会随着时间的流逝越来越小。企业的控制力是一个有起有落的过程。正如人一样，婴孩时期没有什么控制力，想哭就哭。向衰亡。业拥有最佳竞争力的时期。在企业发展的过程中存在着四个主要动力。这四个动力用英文符号表示就是PAEI。表现为公司说什么员工就干什么，而且不畏辛苦，只求结果，但是缺乏耐性。这是P的特性。一个公司如果具备良好的A,也就是公司重视规范和程序。具体表现为公司的员工习惯于依定一定的标准。员工都主动遵循公司的规章制度，所有的共同规范都是由大家讨论决定的。企业若是充满了E的力量，那就是充满了创新和学习的力量。企业重视构思新点子、发展新产品、开拓新市场、开办新事业、学习新事物和采用新方法。而I则是整合的力量。表现为非常注重团队关系，经常进行各种系统的和跨部门的整合，经常开展维系关系的活动，这些都是属于I的力量。处于这四种要素的相互矛盾中，而难以生存。企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个时期。官僚期三个阶段。从成长到衰退的全过程。曲线外的圆点则是表明了相应时期未成功先成仁的情形。能力就画一条横杠。企□不打退堂鼓□现金不足□辛勤工作□缺乏管理深度、制□允许犯错□遇难而退□长期现金不足□丧失目标与意愿□过早授权与制度化□创办人失控□不许犯错□必须集中焦点去突破一个□企业要讲求行动力，要聘□要以周为单位来控制现金□要多方面争取支持的力量企业学步期□一赚到钱马上多□做事规划不完整□被动的销售导向□过快地多角化□过早地分权□落入创办人陷阱□因为规划不周而导□要谨慎投资，每种投资要焦点，不要有重大的失误，□建立和加强经营与管理团队□做好中层骨干的培训pAEipAEi企业青春期□创业团队的冲突□暂时丧失远景□奖惩制度不完善□权力时放时收□政策无法落实□退回到学步期□创业者离散□陷入创业者陷阱□例行事务瘫痪□失去互相信任分裂。□规范化管理□调和冲突□系统化培训□建立好职业化的队伍特征□制度与组织功能运作非常好，他们做事严谨，有创新力□远景构架与创新能力实现了制度化□客户满意度很高□事前计划且计划均能实现□事情在掌握中，表现卓越□销售量跟利润能够同步增长□逐渐衍生新事业、子公司企业过度的自满自大，或因为有了一些钱就开始□做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力□激发危机意识，以防老化□要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺域重点。可以通过对这些表的学习，在实际工作中做到有的放矢。【自检】请你根据你对以上表格的学习，对以下问题做出判断。□缺乏授权□长期资金不足□事情太多□自大、集权□会议太多□太多内部争斗□员工能力不足□自满、骄傲【参考答案】□□□□是正常的抱怨。该怎样抓住要点来管理企业之后，就要学习怎样为企业诊断，怎样有效地使用对策。简而言之，我们要学会正确应用企业的生命周期理论。图2-3就是整个企业诊断和制定解决方案生命周期的诊断对企业来说有两个层次，即整体和部门。重点维护，重点调整。并且还要找出企业及其各个部门挑战性的课题，并且把这些课题设计好，然后根据这些课题的要求逐个进行调整。进入到青春期，那就要赶快建立规范化、自动化，避免做事凭经验或者“公说公有理，婆说婆有理”的情况发生。如果某个部门还在婴儿期，那就要放手让它干，尽量不要约束，这对一个集团在投资新事业的时候也特别重要。重要的。力，最好能始终维持在最佳的壮年期阶段。【本讲总结】每个阶段的要求进行相应的调整，这样，才会取得很好的成效。【心得体会】【本讲重点】提高适应市场的能力，促进企业保持活力。因此，企业十分重视经营战略的制定。世界级战略大师迈克·波特曾经说过，一个企业如果要生存，只能选择两种战略，一个是差长久地生存下去，只有两种方法。费者觉得你的企业拥有其它企业所没有的优势。试想，一个企业如果没有任何与众不同的优势，企业所淘汰。品，只有比别人所耗费的成本低，才能创造出差异利润。无异于没有翅膀的小鸟，终究会在竞争激烈的生存环境中坠落。现在的中国，企业如果没有自己的优势，那真可谓是举步维艰。其实，越是在先进的社会，越对手，就要与众不同。这正是经营战略存在的本质意义所在。□一定要充分考虑市场的各种因素。□指的是制定出的模式即制敌方案，必须要达到超越对手、战胜对手的目的。□要根据这个模式合理调整自身实力，合理配置自身资源。好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业的战略也是如此。这主要是针对我国企业当前存在的一些不规范的所谓“战略”而言的。损之时，则赶紧拍拍屁股走人，奔赴别的企业继续贻害他人。科学的活动，绝不是拍脑门能够解决的。个焦点，两面夹击，三面立体作战，四面埋伏，五路出兵”的大批口号。整个过程大有专家讨论之风度，实际上却是助长形式主义。这种方式也绝对不能制定出真正科学化的战略。地制定战略。如果你做服装生意，可以针对男性，也可以针对女性，还可以针对女性服装中的少女装或是18或者休闲，或者浪漫。己企业的营运范畴。具体来说，营运范畴包括以下四个方面：在消费者心中很明确。伦不类了。所以，不同的目标市场需要不同的产品和服务。元的奔驰车。那么只会有一种结果，那就是人人唾弃这个品牌。混乱。最后的结果就是双方都不讨好。所以，目标市场不可能讨好所有的消费者。制定经营战略第一个要明确的就是服务的对象。有各自的支持者。层、不同的收入族群、不同思想定位的人，去设计自己的产品和服务。专长，以此来突出企业的优势和差异化。力，合理设置活动组合，最终达到发挥自己优势的目的。的正确关系，包括工商税务等。好正确的活动组合，以及选择正确的地理构成。规模。一个企业要想拥有很强的竞争力，应该同时积累两类资产。第一类是有形资产，比如厂房、设备、车辆、机器等。企业能力分为个人能力和组织能力。往往要在很大程度上依靠老板或核心的几个人。内可以对企业起到很大的作用。益和公司的利益捆绑在一起，避免造成人才的流失。程，或者说是由很多东西组合起来形成的力量。这种能力对企业的生死存亡很重要。体系成员是指在一个行业中从上游到下游由哪些人组成。比方说在石油行业，有勘探人员、趋势和状况。这主要是指企业一定要分清与其他企业的远近亲疏。来更加顺利。企业要根据自己的网路位置来合理调整营运战略。网路位置。想要进入主流市场，那就需要用到一些策略联盟的方法来建构。要同时考虑这三者。【自检】可以有效走出误区的方法。________________________________________________________________________________________________________________【本讲总结】有成效的运营战略。【心得体会】油田的结构复杂，打油的难度较大。相比之下，中东油田开发的运气好。算计也属于战略。就是怎样更合理地利用自身优势取得成功。强，要学会算计，算出一整套战略。执著也就是要认真地贯彻执行算计出来的战略。能在一个领域开花结果。企业外部环境因素具体包括如图4-3所示的五个方面的内容。政治因素常常制约企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。国家的政治体制、政治的稳定性、国际关系、法律政策体系都是政治因素中对企业有重大影响的内容。水平的高低等。这些既可能形成企业的发展机会，也可能对企业造成威胁。会的分析，主要是了解和把握社会发展现状及未来的趋势对企业的影响。延长等均会影响企业市场的发展。新动向，掌握和研究新技术、新工艺、新材料，保持自己的竞争优势。小环境注重的是企业在其上游同业和下游客户之间的改变。这个改变要从四个方面来分析。上游增长就代表供应量会比较大；上游消退、产业外移，原料取得就会比较困难。能力也会变强；如果他们在分离，竞争越来越激烈，那么你可以运用的组合力量就增多。是指在一些领域，同业的流动情况。主要指的是股权、与同业之间的关联性等结构的变化对企业战略的影响。据这些变化来决定自己的企业该何去何从。（1）第一步：市场细分进入会很费力，哪些地方则可以软着陆、比较好进攻都可以一目了然。接近它；相对优势能不能满足它；竞争对手是否比自己更有优势等等。那企业的姿态就必须是非常便民的、非常随意的。决于你对市场的了解和判断。有效提高自己的效率。（1）S代表企业的优势。可以是品牌优势、公关优势、研发优势，也可以是成本优势等。（2）W代表企业的相对弱点。总结它是为了找出企业的薄弱环节。（3）O代表企业的机会。也就是在市场变动中，哪里隐藏着企业的机会，哪里有可挖的黄金，哪里潜藏着可以进攻的突破点。（4）T代表企业可能面临的威胁。比如，哪里可能会有意外发生，入世会给自己带来什么样的直接威胁等。强调企业要随时注意可能会遭受的威胁。做好SWOT总结，这样才能最后做出结论。战略的组合有三种大的模式，包括维持战略、成长战略和撤退战略。维持战略是指在做完分析之后，出现了下面的两种情况而采用的战略。(1)企业现行的模式很正确，无需改变，只要继续坚持就好；(2)企业的未来迷茫不清，需要以不变应万变。□集中战略□以某个地区作区隔己的长处。□以某个市场作区隔心，销路很好。□用产品作区隔譬如格兰仕，以前只做微波炉。□产品开发□垂直开发比如按照一种机型开发不同的版本，有普通版、专列版、高级版等等。□水平开发墅，只有高、低档之分，这就是垂直开发。□中心放射式开发比如说要做居住产业，在这个过程中，以居住理念为核心，同时兼顾物业管理、室内装潢、建材买卖等，这就是一种中心放射式开发。□市场开发这些都属于市场开发的策略。□创新开发是指不断地创造、不断地改进、不断的组合。□水平整合专指同业并购。□垂直整合往上游整合供应商，往下游整合制造厂，这样可以提高效率。□中心式多角化指以一个产业为核心进行多角化经营。企业为了保存实力而采取的暂时鸣金收兵、以图再战的策略。（3）流程的调整的战略；资源是否准备充分，是否需要进一步调配；流程是否具有竞争力，是否准备进行调整；基础建设要开展哪些，是否已经搭配完好。I【自检】【本讲总结】合的三大模式及其特点；战略的执行与管理。基础建设，使你的战略能够有效地实施，从而能让你的企业在战略上更具竞争力。【心得体会】【本讲重点】力。两位教授指出，进入90年代的企业，如果想拥有竞争力，企业自身必须要有一些特殊的不断发展，慢慢被人们总结出来的。核心竞争力是指团队为了执行世界级水平的程序（任务）所拥有的特定能力。这个定义强调了两个要点：（1）拥有核心竞争力的主体不是一个人，一个人成不了核心竞争力；必须是一个团队，或者一个企业、一个组织。（2）强调了这个团队必须具有世界级水平的特定能力。不具有世界级的水平，都不能称之为有核心竞争力。等的激烈。所以，核心竞争力就是为了让你的团队能够进入到世界级水平的一种能力。（1）企业运营所需资源。如：人、设备、资金、原料、关系、配额等。（2）除少数关键性资源外，其余资源都没有优势，而且原有的优势随着加入WTO都将慢慢消失。（1）功能专指企业运作的功能，例如产、销、人、发、财等。（2）企业如果只具有单一功能，如产品或服务质量很好，那会存在很大威胁。因为，单一功能很容易被模仿，而且模仿你的对手因为起点高，所以很容易超越你。（1）多功能是指把几种功能组合在一起，也可以称为多功能组合。比如有的企业能够做到产销一体化，把生产跟营销组合在一起，这就比只做生产或者营销有竞争力。差距拉的比较大。被逐项研究后分解掉。（3）标杆学习易造成同职化。多功能竞争可以拉大差距，但这个差距只是时间早晚的问题，因为别人还会跟进。（1）系统整合竞争力就是指核心竞争力，它是企业里面的各个环节的组合体。与它配套的是独特的企业文化、独特的组织结构、独特的流程，或者企业内部特殊的价值体系和管理模式。（2）因为它具有很强的独特性，所以不容易被移植、被模仿。所以说这种组合的能力才具有真正的世界级水平，所以这就是一种核心竞争力。（3）核心竞争力有很大的威力，别人如果轻易模仿，整个企业可能会支离破碎。当核心竞这就是从“第一到唯一”的概念。如果已经达到了让别人难以插足你的市场境地，这时，就要着手做出企业的的核心竞争力。必须把市场再加以细分，找出一个独特点，如果从那里去发挥，才有可能取得长久的成功。核心竞争力是可以积累的，时间越久，累积性越强。明竞争力的积累性很强。避免被别人快速超越。同时必须不断地积累，不管是积累品牌、知名度，还是积累客户资料。的组织，这正是积累的益处。核心竞争力必须要创造出独特的价值，表现在三个方面：.市场潜力大.应用范围广.产生价值高差异化意味着：.与众不同.客户能够感受.客户能够认知比如一个酒店将它的核心竞争力定位为创造回忆的酒店。创造回忆的方式就是要塑造话题。就会深刻地感受到这个酒店的差异性。出差异性，这样才能充分地吸引客户，要让客户充分感受、充分认知你的与众不同。一样的酒店，人们就不一定会认可了。所以，如果在一个领域里已经是强有力的，就不会轻易被对手模仿。是有差异性，是不是能够累积，是不是难以模仿。【自检】【本讲总结】据进行相应的改进工作。【心得体会】【本讲重点】核心竞争力有两种类型：掌握机会的能力和贯彻执行的能力。能把握先机。一个企业若想有效地掌握机会，需要具备以下几个能力：（1）首先企业必须要掌握对市场信息进行系统化搜集、分析、整理、归纳和评估的技巧。（2）对市场做出充分的评估之后，企业还要具有制作策划方案的能力，也就是有将概念和机遇商品化的能力。具体就是要能够用消费者可以接受的方法来研发和推出新产品。（3）再次，企业还要有正确而迅速的高层决策。如果高层决策的速度非常缓慢，或是掉以变化做出反应，要能快速地把资金或者资源投在机会上。（4）企业的技术力量、科研的力量也要跟得上市场的变化。的产品、新的概念，总是能让对手穷于追赶。贯彻执行的能力是指将理念转化为现实的能力。具体表现为：（1）辨认客户需求，提供方案，满足客户的能力。（2）判定情况，从而正确诊断的能力。（3）根据规划彻底执行并且控制质量成本的能力。对核心竞争力进行界定必须要掌握以下几点：愿景和理念。首先是内外环境的分析；接着是SWOT总结；然后根据前两者制定出企业的经营战略；最后根据对战略和价值链的分析，找出核心竞争力。【忠告】核心竞争力的界定初步完成之后，一定要对这个成品再进行一次仔细而全面的界定。具体包括：第二种是使用企业孵化器孵化一种新的竞争力，第三种是运用并购的方法整合竞争力。（1）通过学习和进化来创造和积累核心竞争力，往往需要大规模的变革。因为企业要同时积累很多能力，需要同时整合几个、甚至数十个行动方案，才能够有效地完成转型。IBM就是但是，这种方法运行好了会带来很大的成功。（2）为了避免让自己的投资付诸流水，企业采取这种方法必须要具有同时处理许多复杂事得出正面的结果，那就要大胆地、快速地积累这些竞争力。（3）这种竞争力若要累计到一个非常完美的状态需要至少三至五年的时间，所以，要做阶段性的计划，进行阶段性的评估。这样可以不断地为组织带来成就感，减少挫折感。（4）同时，在进行大量改造的时候，如果企业内部的能力不够，或往需要借助外面的顾问公司或者其他外来的力量推动组织进行改造。靠企业自己，收益最多的当然也是企业自身。或是一个产品的科研小组，通过另设的这个小组织来积累竞争力。深圳作为试点，由小到大的改造。这是因为深圳离香港很近，而且当时又是一个没有任何政治、港的影响，经济带动起来也会比较快。它不断地复制，这可以说是一种很聪明的办法。体和母体的整合可能会比较困难，所以，一定要进行有效的调节。量，就把一个研发小组买下来，或并购哪个公司。可能会发生的排斥作用。失，所以，并购一定要三思而后行。争力还没形成资源就消耗光了的情况。适合自己学习和进化。新产品上市的速度、市场占有率等等。总之，一定要精心维持企业的核心竞争力。具体的维持包括以下五个方面：保持化。使核心竞争期呼应。件。法生存的局面。文化。业文化的沉淀得越久。入，不断巩固，强。【自检】【本讲总结】式使用中需要注意的要点；另外，本讲还介绍了核心竞争力的类型及其维持。【心得体会】【本讲重点】要想贯彻落实企业的理念，就一定要有一个高效运作的管理体系。管理是企业成功的基础，所以我们首先要了解管理的真谛是什么。淆了管理和领导这两个概念。通过下面的表格我们来比较一下管理和领导的不同。人、时、地、物、钱、客户、人承诺、期望、自觉地运转。的精神，要时时刻刻以规章制度和一定的标准来展开工作，所以，管理更是一种科学。正地让我们的企业在新世纪迈上一个台阶。正完成了在管理上的质变，那会给这个企业带来什么样的变化。好的管理能够让事后变成事前，这就是说好的管理可以让企业在具体工作中提前做好计划，能按时完成任务。这样可以避免因事前准备不足而造成慌乱情况的发生，避免由此造成的损失。个良好的环境。牵着鼻子走，而是主动出击，有效完成工作。这是与“化腐朽为神奇”相对的，是现代企业要力争达到的一种境界。住这些人才，这些人才也需要比一般人付出更多。而“化神奇为腐朽”则是力争通过标准化、程序化、合理化的改造，使那些从前只有“神奇人才”才能做的工作变得有法可依，最终可以让大部分人做得很好。者、员工、股东、以及整个社会对企业的方方面面都认可。管理就是有效地运用各项资源，以正确和适当的方法来达成组织目标的各种活动。（2）管理要控制八项资源，包括：人、时、地、物、钱、客户、信息以及技术。（3）管理方法就是规章制度、流程、表单、标准、表格和作业系统等工具。（4）企业的目标可以分成六大块：□质量和数量要到位□成本要控制得好□速度和反应要够快□员工士气要高□安全指标要高□服务要到位（5）为了达成企业的目标要应用PDCA循环系统。P（Plan）是计划；D(Do)是执行；C(Check)是检查；A（Action）是修正，计划、执行、检查和修正形成了一个良好的循环。这个循环就是为了达成企业目标而进行的。就是管理的真谛。而下、由下至上、横向连接、部门和紧急处置这五大模块。结合，才能使这个系统的管理得到切实的贯彻。经营战略；企业文化；方针管理；决策支持系统；目标分析系统；预算控制系统；授权管理系统；过程监控系统；绩效考核系统；例外管理系统；奖惩系统报告系统；请示请求系统；信息反馈系统；流程；协调；过部门去做。所以，管理的基础就是部门的日常管理。部门日常管理应该：以部门为主体建立一套PDCA的循环流程，我们要把80%的事情经过来，那么整个组织就可以顺畅起来。所以，企业的管理模板一定要安装在部门里面，而部门经过了PDCA循环就能实现管理能比上个月要进步。分都很清楚。所以，反应速度就能比别人更快。的事也能够运转得非常顺畅。这正是实现最佳管理的基础。快速配送，快速替客户安装。危机和负面危机。很惨的结果。【自检】【本讲总结】脚印。所以要想构建一个有效的管理系统，必须先对管理的真谛和管理的内涵有充分的了解。来，它的运作就会非常灵活，就会有利于提高企业的竞争力，这正是本讲的重点。【心得体会】【本讲重点】部门管理的七把金钥匙学化管理体系建立的步骤与方法。段，然后来采取相应的措施。资金又很希望你一步到位，在这种情况下，可以先构建管理体系。一般来讲，企业开始建立管理体系的时间都是在学步期后期至青春期前期这两个阶段之间。建立管理体系的要点□与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目。□重复性特别高的，要作为优先挑选项目。□会造成严重投诉的，必须要尽快标准化。□容易过度消耗内存的，要优先来做。终形成PDCA的循环。随着上面两层的正常转动，等到运转顺畅的时候，就可以逐层推广了。部门管理的七把金钥匙所有管理体系的转动都来自于部门的运作。部门要顺畅地运作必须要求它的的PDCA能够到一个更高的水平。下面要介绍的就是部门管理的七把金钥匙。部门存在的目的是什么？一定要对其进行一个清楚的界定。义，要达到这样一个效果，即每个人都知道这个部门是做什么的。的角色，不断适应市场和企业内部的需要。具体步骤就是：（1）首先选出那些对这个部门最有影响力的事项。（3）从这些项目中选出重点管理项目，要保证只要处理好这几个重点管理项目，就能将这个部门的80%有效控制好。（4）最后，你把这些重点管理项目写在一张管理表上，以后就能够按照表单从容应对了。工作任务。组织分工是为了明确整个部门员工的责任。甲乙第一项是人事权。包括人员的任用、奖惩、选择等。必须要使员工明确谁有权力做这些事。第二项是事务权。比如说，谁能够召开股东大会；谁能够召开阅历会；谁能够去协调事情；产品调价谁可以拍板；有人采访谁可以对媒体发言，这些都是事务权。第三项叫做法律权。就是谁可以代表公司签合同；代表公司并购；代表公司处分财产等等。第四项是财务权。主要指预算、调拨费用或者是审批等。公司一定要有标准，而且必须要设立出一个清楚明确的数字化的指标。一般来讲，可以用QCDMSS六项作为一种指标。也就是以质量和数量，成本，速度和交情，士气，安全以及服务这六项作为一种标准。须降低到多少以下等。班地工作。经过培训之后，就可以让大家开始实施所有的项目。只有这样才能客观地而不是凭感觉来证明这一套管理系统是否真的很完美。境界。查的情况下，就能够主动完成任务并且能够达到组织的要求。自主化的精神是管理的最高境界。界里，大家有意愿做，也很会做，目标和标准都很明确，所以，做起来自然是无比顺畅。一个企业想要进入到自主化的管理境界，在部门内应该做好如下程序：首先要把过去操作的经验书面化；接下来进行检讨，将不合理的剔除，把不好操作的修改，得不错的东西标准化。等到标准化完成后，还要进一步化神奇为腐朽，让所有的员工都能够按照标准程序来操作，这样就可以进入到自主化的境界了。分块；第三步要进行培训和培训后的任务重组，让大家适应新的任务。当你企业80%-90%的核心业务都能实现自主化的运作，企业就可以上升到另外一个高度。带动更多的人去主动学习，而且可以不断的提高学习的速度，改善的速度也越来越快。到最后，企业就变成了一种厚基的组织，任何人离开你都不会怕。【自检】【本讲总结】为自己的企业科学地构建一个管理系统，这个管理系统可以帮您的企业在方方面面实现科学化、制度化，让您的企业运作良好。达到自主化的境界。【心得体会】【本讲重点】这个原点，也就是企业一定要对人有足够的尊重。变迁，人力资源在每一代产业中都有其特点，有其不同的地位和发展。第一代：农业时代。不受重视。源是制胜的关键。第二代：工业时代。是制胜的关键。第三代：以服务和营销为主的时代。人力开始变得很重要。产品差异缩小，人的介入非常重要。第四代：知识经济时代。者的地位越来越高。知识在各个领域都有很高的含量。成为产业制胜的决定性因素。关心人的动向和去留，要竭尽全力为人才创造良好的生存环境，让他们有效地发挥自己的才能。对每一个企业来说，这都是增强自身竞争力的重要一环。下面我们要通过人才漏斗找出对企业最有贡献度的人才。1.最上层的叫做“人”或者“人口”就像中国有13亿人，这就是人口。中国的13亿人口大概只有9亿人力，人力就是只有1到2亿，其它的5到7亿都需要再加工是非常重要的一关。这些可造之材将来会成为企业中的实干团队，但是需要企业对其进行培育。很快熟悉工作业务，也就是他能够很快发挥自己的才能。这个层次的人才将来会成为企业的管理团队，他们是企业的骨干力量。好地保留下来，这些人就是对企业最有贡献的人。这些人可以成为企业的经营团队，他们是企业的核心力量。人才一定要完成自身从量变到质变的飞跃。下面我们来分析一下六种不同层次的人才。1一VU#*只会一种技术的人才就是单一技术人才，很容易被取代。劳。同时他们也是企业的润滑剂，可以协助企业运转顺畅。这种人才是指那些掌握了两至三种以上技术的人才。他们可以一个人同时做几种工作。奋与手腕完成任务。于无法使企业变得系统化。高。这类人才有四大长处：为这些人分工，但是这种组织和分工不是靠他们自身的人格魅力，而是采用科学化的程序。□能够使部门运作程序化、标准化、合理化。□能够有效地激励与培训部属。□能够让团队运作自动化。经营者，能够带领他的企业朝着正确的方向发展。整合型经营要有以下几种力量：□描绘企业愿景与建立共识。□制定战略与组织。□汇集与分配资源。□创建企业文化。□调和组织力量。以井字型为架构，在井字型的底下，也就是说你的班子是U字型的金牌人才结构。结构能够往上升两层，也惟有这样，企业才能有一个获胜的坚实基础。具有以上的四个特性。潜力的条件，这样才能提升企业的人力资本，增强人力的竞争力。【自检】【本讲总结】六种层次人才的优势和劣势。人力资本做一个科学而有效的构架。【心得体会】【本讲重点】人力资源在管理上有三个层次:人力资源战略、人力资源管理和人力资源作业。对一个公司的高层经理人来说，首要的是人力资源战略。战略具体包括：要为企业设计有效的组织模式，可以采用金字塔型、事业部体制或者扁平型等模式，总之，要秉承实用和有效的原则。等。具体构架内容包括构架人力的基本底薪、奖金、年终的激励、是否认股等等,也要进行人力资源预算的分配。减，要注意过度分工和流动率不科学的情况发生。人力资源的功能分成选、训、考、用、留这五大项，每一项需要以下步骤：做好人力资建立培训系统依据战略制建立职位体系建立留才战略求建立考核体系建立各建立有效招划建立考核标准业建立师资队伍或信息备业准和方法业确定升、降、调、轮、离、术价建立考核档案建立人依据结果做建议建立生涯规划体系实施、检讨、我国人力资源面临着很大的挑战，主要表现在以下几个方面：业对人才的需求量很大。行职业化的培训，虽然在他们中间有很多人才，但是比起企业发展的需求还是存在一个断层。（3）对于我国年轻的一代来说，一些人在团队协作和吃苦耐劳等方面确实多有欠缺。（4）我国的人才普遍缺乏职业化素养，更确切地说是缺乏职业化竞争的素养。我们一定要采取一些有效的对策来解决我国人力资源发展中存在的问题。的环节。（2）要尽早建立企业的职业化队伍。一定要做好整个企业的系统化培训，最好从中层骨干开始。（3）建立企业人才培养机制。谁拥有人才，谁就有制胜的竞争力。事实显示，经过一年半要，在建立的过程中企业可以适当寻求外部资源的协助。人力资本的积累必须从三个方面来做：（1）配置结构，主要包括年龄、专长、性别这三块内容。（2）要用数量和质量的标准来检测组织未来发展的积累是否充分，用质量来检测最好要设定相关的评价等级，比如说工程师可以分为A级、B级和C级等。（3）要充分重视人才的稳定性。核心人才的稳定是企业人力资本积累最重要的一个环节。水平。也就是说，企业要致力于打造自己的世界级职业团队。发展步骤和战略。青春期等等。成一个世界级职业化的企业。【自检】【本讲总结】本讲首先介绍了人力资源战略、人力资源的管理和中国的人力资源现状这三个内容；其次，源建设的理想境界。通过这三大方面的论述，我们可以掌握人力资本的提升方法。【心得体会】水平。也就是说，企业要致力于打造自己的世界级职业团队。发展步骤和战略。青春期等等。成一个世界级职业化的企业。【自检】【本讲总结】本讲首先介绍了人力资源战略、人力资源的管理和中国的人力资源现状这三个内容；其次，源建设的理想境界。通过这三大方面的论述，我们可以掌握人力资本的提升方法。【心得体会】【本讲重点】21世纪人类遇到的最大挑战将是缺乏世界级的领导者。其实，在每一个机构、每一个组织何，重要的是看他表现出来的行为模式是否符合一个企业当时的需要。所以，我们首先要明确领导力的重要性。不是由一两个人组成的，而是由几百、几千、甚至几万个人组成的。有多少个人就有多少颗心，压力也各自不同，所以他们的心理状态自然也不同。强的人能够通过他个人的影响力使得一整群人愿意跟随着他的意志迈向同一个正确的方向。如图11-1所示，领导向下传达意志，一般只有两种结果：一种是被遵循，另一种就是被违背。由此也可以反映出领导力的两种效果：有效和无效。是否产生相应的效果。是否遵从取决于部属的意愿，遵从之后能否产生效果则决定于他的能力。效能。最高效能实现企业目标。发挥。只有这样，指令才能产生出很好的效果，否则，既耗费时间，效果又不好。省力高的效能。对部属很有影响力，部属对他极其信任。费力，也无法有效果。低效型领导者事必躬亲，很费力。糟。不同的领导者有不同的心态，当然也会在领导中产生不同的效果。（自信，自我感觉良好）（对部属有信心）健康型心态(1)“你好我也好”是一种健康的心理状态。的能力总是很怀疑。这种心理状态的领导者很难授权给部属，其结果只会将自己累死。度，总是希望能同时讨好所有人。乱。这种领导者经常情绪不好，而且看谁都不顺眼，让这样的人成为领导无疑是一种灾难。部属，要能够尊重他们。只有心态健康的领导者才能够领导大家把工作做好。【案例】提出了一项试验计划，并告诉他们这次试验的主要目的是考察好老师教好学生的教学效果如何。最好的一批学生。同时，教授要求三位教师对他讲的事情严格保密，保密时间为一年。的学生好好学习。且超过历届的平均水平。选的对象，并不是所谓的全校最好。这个试验就是心理学上非常著名的期望定律试验。时候，他们之间的关系也会是一种健康的关系。态。协调得非常好，组织得非常好，打赢了球，最后大家就获得了一个双赢的结果。开始消极抵制，潜伏到最后，还可能会产生一种报复的心理。种愤怒和委屈。一个领导具有正确领导风格的前提就是他能够充分了解部属现在的状态。正像前面讲到的，领导的风格是根据部属的不同心理和能力来划分的。(1)第一种部属既没有工作意愿也没有工作能力，他们对自己不太有信心，对工作也无从把握。对于这样的部属，领导风格就必须是指挥式的，一定要直接指挥他工作。(2)第二种部属虽然没有能力，但有很强的学习欲望。这时候领导风格就要是教导式的领导快地学习并掌握新知识和新技能。(3)第三种部属非常有能力，但很懒散又不想做事。对于这样的部属，领导风格必须是沟通态，问清楚他所担心的是什么，或者他不愿做事的真正原因是什么，然后再帮他分析这个原因。这样就可以让他顺畅地工作起来。(4)第四种部属是有意愿也有能力的人，对这样的人，完全可以授权给他。的人在不同的时间和状态下，他的意愿和能力就会不太一样，所以必须要选择正确的领导风格。智慧的领导者会根据部属的状况，不断地来调整自己的领导风格。【自检】请说出四种领导类型。【本讲总结】风格以及领导者与被领导者之间的关系。这样，才能真正帮助企业提高竞争力。【心得体会】【本讲重点】部属犯错的时候部属失意（1）要让部属清楚组织对他的期望，包括运用岗位说明书、运用绩效考核的目标等手段来进行领导。因为你的部属越清楚要干什么，就越容易在工作中符合你的期望。就可以使部属减少心理压力。（3）要让部属能承担责任，在部属意愿高、能力够的地方要尽量地授权。但授权必须是从少到多。有系统的授权可以让部属承担更大的责任。（4）要给部属公平合理的评价。每个人都有权要求公正的评价。要明确赞扬他的优点，也理的评价。（5）要让部属的努力得到应有的回报，要有激励的政策。激励的政策越正确，部属就越能激发工作热情。（6）要让部属有归属感，这一点很重要。要让你的部属时时感觉到团队的热情和力量，让他们能定期分享团队的信息。（7）要让部属不断受到启发。让部属受到启发有两个方法：一个是要定期给他指派新的工业的教育培训工作，这样可以不断地提高部属的能力。得到应有的回报，制定良好的奖励政策，让部属有归属感，让他尽快融入团队，能够分享信息；让部属经常受到有益的启发。（1）要让部属清楚组织对他的期望，包括运用岗位说明书、运用绩效考核的目标等手段来进行领导。因为你的部属越清楚要干什么，就越容易在工作中符合你的期望。就可以使部属减少心理压力。（3）要让部属能承担责任，在部属意愿高、能力够的地方要尽量地授权。但授权必须是从少到多。有系统的授权可以让部属承担更大的责任。（4）要给部属公平合理的评价。每个人都有权要求公正的评价。要明确赞扬他的优点，也理的评价。（5）要让部属的努力得到应有的回报，要有激励的政策。激励的政策越正确，部属就越能激发工作热情。（6）要让部属有归属感，这一点很重要。要让你的部属时时感觉到团队的热情和力量，让他们能定期分享团队的信息。（7）要让部属不断受到启发。让部属受到启发有两个方法：一个是要定期给他指派新的工业的教育培训工作，这样可以不断地提高部属的能力。得到应有的回报，制定良好的奖励政策，让部属有归属感，让他尽快融入团队，能够分享信息；让部属经常受到有益的启发。（2）做好个人生涯规划（重点人才）这个企业。企业是否有前途取决于企业本身和职工个人这两个方面。（1）企业一定要向自己的职工展示企业未来的发展愿景和战略计划，要让职工把自己的梦同的愿望和目的。（2）企业还要为个人做好生涯体系的规划。首先，企业必须定期地公告未来两年或三年中业的发展愿景和个人的发展愿景结合起来。一起，可以让企业成为一个完整而和睦的大家庭。共同性越强，企业的基础就越扎实。业在未来的竞争中获胜。【本讲重点】成败。所以，我们一定要对决策的重要性有充分的认识。能性。其为基准、参照物，所以说决策是企业行动的依据。决策是企业运作效能的保证企业在作出某方面工作流程的决策以后，就决定了将来这个工作流程的运作效能。事件必须报告领班或者经理。由此可见，企业的决策会影响其未来运作的效能，最终会影响到一个企业的竞争力。多人在一起容易发生决策冲突。【案例】某国有一个很大的家庭净水器市场。市场占有率排名第一的公司大约占30%的份额，排名有一天，排名第二的公司要把企业卖掉，同时给未来的买方提出两项要求：一、必须承担家公司。于是，排名第一的公司召开了一个会议，会议的主题是是否并购排名第二的公司。屈服。多现金，其销售网络又很健全。如果实现了两家公司的合并，那么己方的市场占有率就会超过资产是不是正如账上所列。对其它一系列问题，也要仔细研究。所以，他的建议是三思而后行，暂时不采取行动。益，最好不要并购。冲突。因为每个人的个性不同，从而就会作出不同风格的决策来。以上案例中的四个人就代表了不同风格的四种人：型人物。公牛强悍的作风，这种人是典型的具有公牛型特质的人。头蛇尾。难，看不到机会，因而他的警惕性非常高。注重的是整个团队的关系。面，老鹰型和蜜蜂型的人际关系比较好，公牛型和猎犬型做事情比较牢靠。公牛容一个团体在做事时会出现的两种截然相反的结果。这是因为决策是有误区的。从心态而言，主要包括三个问题：或者曾为公司立下汗马功劳等方面的考虑。这种心态的决策者遇到事情总是会左右为难。这种心态的表现是对要决策的事情很轻视，所以总是将问题无限搁置，不予理睬。决策本身如果都没有引起重视，当然就不可能做出好的决策来。策造成不良影响。时间的问题主要表现为过快作决策或过慢作决策。谨慎的谋划之后才能去决断。考，当非得作决策的时候，必须要痛快地去作。很短的时间内获取足够的信息，他要面对的事情很多，要思考的方面也很多，如果信息量不足，只会拖延决策的时间，甚而影响到决策的质量。所以企业如果要让决策更快更好，就必须做好自己的信息系统。确的决策。【自检】【本讲总结】策中可能发生的冲突。产生的误区。人物。【心得体会】________________________________________________________ 第【本讲重点】误区的发生。即可；然而对于会产生重大影响的决策就要做谨慎的思考。第二步，需要进一步分析这个决策是问题型决策还是机会型决策。大产品线、扩大品牌影响，而且可以阻绝以后的竞争对手的入侵等等。策的第二个步骤，主要就是分析问题和机会。改原则；如果还没有原则，就看问题是否还会不断地再发生，如果是那就先制定原则。以上三种模式的挑战，需要运用有效的决策工具来解决。查表法适用于企业中大量事情的决策。件，就可以列一个检查表来做出决策。米元王8陈6赵6林9杨4十等分法就是用1到10分来对所要做出决策的对象进行等级划分，根据分数结果来做出决策。一般来说，如果评估对象得分在8分以上，基本上就可以当选了；6分以下就不用考虑了；6～7分之间可以用别的方法再重新检测一下。十等分法有助于理清主观性的问题，比如对人的评估、旅游的评估、餐厅评估和促销方法评估等。加权指数法适合于作复杂的、重大的决策。采取加权指数法要分为以下几步：首先，确定必备条件。把必备条件列出后再对方案做检查，这时可能就只剩下两三个方案。然后，从这些方案里面，再列出需要条件。在这些需要的条件中，有优先顺序、轻重缓急之分，因此要对需要条件给予评分，这就是加权的分数。方案，可以得几分；B方案，可以得几分。这时候，相乘出来就可以得出一个总分，分数高的，就列为优先方案。根据研究，如果分数差别超过15基本上就可以作出决策了。但是，如果分数误差在3%到5%,即A方案跟B方案分数很接近，那么就需要挑出重点项目来做进一步的评估。【案例】开始评述需要的系数，用100分来做分配。公司认为领导力、敬业精神、团队协作能力最重要，均配20分，业务技巧和能不能加班各配15分，最后甲乙评估以后，甲得分715分，乙得分是790分。于是矩阵法非常适合多选多的方案。比如要出国旅游，假期有两周，想看的景点总共有20个，可是时间只够去8个地方，这时候就要用矩阵法来做评估，要多选多，也就是从20个里挑出8五到八个业绩的最好的方案。这就是多选多的方法。给予评分统计；第四，进行排分确认。【事例】2中中难中中高中高中中难低1中中1中高案做到心中有数。加大促销的力度、改善产品的质量、提高服务的水平、加强铺货的力度、调整产品结构这八块。刺激是多少、这个方案需要花多少钱、多久会有效益、执行的难易度如何、掌控度如何。是最终的组合方案。这几个方案加起来总共需要花掉大促销的力度、加强铺货力度和调整产品的结构。复杂的、多选多的课题，运用这个方法是非常有效的。作为一个优秀的决策者，至少要具备四种特质：（1）包容心。有包容能力才能耐心地倾听意见，才有办法融合他们的意见，做出最佳的决策。（2）分辨轻重缓急的能力。需要做决策的事情很多，哪些该去做，哪些要被删除，都需要决策。（3）积极倾听的能力。很多人都有很好的意见，但在组织里，有的人可能因为比较内向或职位比较低，所以不好意思讲话。要善于听取那些人的意见，并且要主动倾听。（4）必须能促使大家达成共识。由于每一个人都有不同意见，在组织中的利害关系可能也对错输赢，而是让公司走上更好的发展道路。另外，要避开那些决策的误区，使决策目标更为清晰。【自检】【本讲总结】力快速地提高，因为整个企业的成败就来自于决策。做出正确的决策是踏上成功的第一步。助你迅速成长为一个科学的决策者。【心得体会】【本讲重点】企业成长的“两难”何时需要变革企业带来什么样的冲击和挑战。速，从可控变成不可控。易对传统商业的冲击、生物科技的迅速发展等使人眼花缭乱。者每周用一点时间让自己安静下来，力争在变化的环境当中保持心理稳定。企业成长的“两难”企业的高速发展容易导致不可控和最终的瓦解。速度越快，规模会越大，企业的弹性反而会缩小。又会使企业的焦点和资源被分散。下降等问题。兼顾其它，切忌顾此失彼。何时需要变革业组织架构和文化策略上的变革。并购或是合并都会使企业内部发生重大的变革。增加或者减少某些业务项目也会使你的企业大变化。企业蓬勃发展或者必须要减员增效都会给组的变革。为了提高企业竞争力可以主动进行变革。成为一种必备的技能。所以，企业的高层领导人必须要掌握面对变革的技巧。.第一种模式从外部看似乎很一致，但内部很混乱。表面上方向一致，实际上内部各个部门的利益和观点都是不同的。.第二种模式是内外都很混乱，整个企业一团乱麻。.第三种模式是表里如一。业内部员工的内心受到了前所未有的冲击。进，才能顺利完成企业的各种变革。都有私心，关乎到财富和尊严方面的问题很容易引发冲突。样，才能为企业的变革创造一个良好的运作环境。的力量。如图15-3所示，改革的力量包括权力和责任。方块代表责任，圆圈代表权力，如果你既得利益不够多，这是正常心理。所以，要拥有改革的力量，首先要理顺权力和责任之间的关系。如图所示，权力可以细分为三块：□职权，制定决策的法定权力。□可以惩罚或奖励别人的权力，叫奖惩力。□使对方信服的能力，也就是影响力。影响力这三者整合，改革就会有力量。权了。【自检】请列举企业在成长中可能遇到的四种两难情况。________________________________________________________________________________________________________________ 【本讲总结】相应的对策等。通过对变革的认识，我们可以充分理解以不变应万变是应对变化的良策。【心得体会】【本讲重点】法的几种人：□能够提前预见变化，随时准备迎接新的变化，甚而会去主动创造一种变化。□能够快速适应变化。□非常固执不愿意改变。过程中，内部如果不幸有相当数量的第三种人，那就会给变革带来很大的困难。企业的变革具体分为两部分内容：□软性的部分：从程序、行为或者人来着手□硬性的部分：从结构、框架、制度来操作在进入变革11个正式步骤之前，必须要先进入一个准备阶段，这个阶段主要用来充分认识改革的原理和改革的必要性。这一阶段的行动重点是：完成这一过程之后，就进入到了实质性的变革阶段。第一阶段：进行组织诊断盾，所以，进行组织发展情况的诊断就成为第一阶段的主要内容。企业已经奄奄一息，像垂死的病人一样，需要加护病房进行仔细诊断。诊断分三个层次：是否面临激烈的竞争等必须立即解决的问题，要求界定清晰。进行诊断。赞同与反对的原因，进而了解大家的心理状态。第二阶段的改革就是必须建立一个快速解决问题的团队。力量。□拥有的权力□影响力□奖惩能力工就能够积累一些信心，企业的变革也就可以进入到第三个阶段。一些问题。也可以顺利地进入到第四阶段。共同为公司变革的下一步确定一个准确的方向。现出什么效果。形成一致，可以先塑造一个过渡性的愿景。排在各部门重要的岗位上。企业内部可以划分出四类人群：□有能力也有意愿者，他们是改革的主力。一一做深度会谈，会谈之后如果可以解决就加入到有意愿有能力者中，不行则另作安排。□没有能力也根本没有意愿者，对这些人只有选择放弃。说明书，岗位的部门目的、人物分工等各方面的体系都可以操作得非常好。组织改造完了以后，要尽快进入到第六阶段，也就是建立部门责任制度的阶段。换到了一种新的状态。威让整个部门的日常运作体系成熟化，使第六阶段的七把钥匙连续运作一遍。畅的一个阶段，这就意味着公司的最上层跟第二层已经连接在一起了，第六个阶段也就完成了。第七个阶段就是把第一阶段到第六阶段的动作往组织