平安保险集团财务共享中心方案及其效果探究论文

1 1 (二)青岛平安保险集团集团发展过程中的财务管理问题 1(三)青岛平安保险集团集团建立财务共享中心的构建过程 2 32.初创阶段 3 3 3 4 4 42.内部流程保证严格有效 4 54.加强信息系统的建设 5(二)青岛平安保险集团集团财务共享中心建立的效果 5 52.服务质量及运作效率提升 74.实现集团范围的财务监控 8 8 81.财务共享实施前提是统一化、标准化的业务操作规范 82.财务共享实施的基础是集成化的信息平台 8 9(二)适合建立财务共享服务模式的公司类型分析结论 9 9参考文献 大数据、物联网、云计算作为信息爆炸时代应运而生的新事物，正对全球经济产生着极大的影响。作为新时代发展基础设施的一部分，“大智移云”成为企业想要继续发展必不可少的一部分，想要继续沿袭传统手工账模式进行财务数据的管理、分析，只会云”进行财务共享，创新企业财务管理模式，进而大幅度减少企业财务管理成本，有效财务共享并不是时代刚刚孕育出的新名词，在二十世纪末，大型公司在传统财务管理模式下的信息传递成本高昂、效率低下，因此在信些大型跨国公司为了有效的管理子公司，降低管理成本探索出了一种新型的管理模式，尝试将不同业务单元的一部分经营、管理职能分离出来，并将其整合为一个全新且独立的业务单元。这个业务单元将资金往来、会计作业和费用管理等业务集中办理，大大降低了运营成本，并且反应迅速，实现了管理效率的提高。又因其透明度高、管理风险小(一)案例背景青岛平安保险集团公司是山东金融保险服务行业的代表性企业，深耕金融保险服务领域多年，青岛平安保险集团在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家金融保险服务企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了“青岛市优质金融保险服务企业”。青岛平安保险集团的发展是我国金融保险服务企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国金融保险服务企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企险服务市场需求进行不断创新，使公司始终处于金融保险服务行业前沿，引领金融保险服务行业的发展。青岛平安保险集团集团坚持全方位的发展，青岛平安保险集团集团都(二)青岛平安保险集团集团发展过程中的财务管理问题青岛平安保险集团集团发展前期是比较分散的财务管理模式，集团以公司外派为基础，分公司、子公司财务部门独立，然后将财务报告分级上报。这种方式后来已经不能适应青岛平安保险集团集团的全球化扩张，这种分散的财务管理模式不仅不能保证信息2会计出纳办事处会计出纳会计出纳图3-1分散式财务管理模式这种分散式的财务管理模式主要问题表现在以下几个方面：第一，青岛平安保险集团集团的组织结构的冗余问题带来的成本高、效率低。青岛平安保险集团集团在大规模发展时期成立了大大小小多家子公司，而在每个子公司建立独立的财务部门使青岛平安保险集团集团形成了庞大复杂的组织层级(赵勇军，黄莉莉，理，财务人员其实单一重复做着大量的工作，使财务工作的完成效率低下，而且使得传第二，容易导致财务信息传递速度慢、准确性不足。青岛平安保险集团集团的财务信息在超多层级的组织层次中层层传递，不仅会导致财务信息的传递速度慢，而且因为这些问题表明青岛平安保险集团集团分散的财务管理模(三)青岛平安保险集团集团建立财务共享中心的构建过程。青岛平安保险集团的财务共享中心建设可以通过其完备程度分为四个阶段：筹备阶段(1999-2005);初创阶段(2006-2008);发展阶段(2008-2011);开拓阶段(2012-至今)。化报销系统事业部集中精华分工财务共享中心3青岛平安保险集团集团开始进行财务数据集中的第一步在1999年迈出，当时青岛平安保险集团集团在企业内部设立了ATM取款机，希望借此实现集团和银行直通互联的效果，组建了青岛平安保险集团集团首批网络报销系统，这表明青岛平安保险集团集团对财务管理模式进行符合企业发展目标的创新，从平安保险集团集团财务共享方面入手，开始了信息化系统工具的早期建设(朱小平，胡天宇，郭慧，201在这一时期统筹规划，制定了统一的会计编码、会计制度原则、流程和数据，成为之后建立财务共享中心的基础，青岛平安保险集团集团进行财务管理模式创新的大体框架在这时基本有了雏形，为形成统一集成处理平台做了前期充足的准备。经过前期打好基础，青岛平安保险集团集团在2006年对整个集团的财务处理流程重新规划，精简流程、培养新型人才、完成了业务人员在整个集团的重新组合。青岛平安保险集团集团立足国内，首先将国内的销售数据进行了统一(林子豪，何明杰，高秋婷，2021)。2007年，青岛平安保险集团集团就已经集中了中国地区集团所有部门的财务数据。2008年，青岛平安保险集团集团的财务共享中心运营体系基本得到完善。这一阶段青岛平安保险集团集团通过集中网络金融系统，统一管理子公司的财务业务，为以后控制和管理会计电子数据平台打下基础。青岛平安保险集团集团在2009年又在财务共享中心中加入了智能财务服务。使用影像系统的财务共享中心，实现了财务共享中心多种管理工具的综合使用。青岛平安保险集团集团集团的业务流程改造咨询业务在2010年也如火如荼的开展(魏鹏飞，蔡婷婷，邓晨，2018)。发展到2011年，青岛平安保险集团集团IT经营部和云计算服务中心陆续建成并投入使用，为财务共享中心向着集成化多维度的信息化平台发展提供了信息技术方面强大支持。4.开拓阶段2012年开始，青岛平安保险集团集团在国内基本完成财务共享改造后，将目光置于集团不同国家的财务共享的相互衔接，青岛平安保险集团集团的财务共享开始向国际辐射。站在时代发展的前沿，青岛平安保险集团集团基于云计算的发展致力于共享服务的系统性、全局性的创新优化，财务共享服务中心向财务云转型是其发展的最新趋势(潘俊4(一)青岛平安保险集团集团财务共享中心建立方案青岛平安保险集团集团财务管理模式的创新以财务共享为基础，为了跟好的建立财务共享中心，青岛平安保险集团集团制定了以四个方面为主的方案设计。青岛平安保险集团集团企业总经理的直接领导和管控的财务共享服务管理中心是青险集团集团财务共享服务管理中心的运作效率和质量，达到绩效考核的标准，财务共享中心下辖多个执行中心。报账中心统一审核报账点提交的报账申请，确保准确无误之后将信息录入到ERP系统。核算中心对会计业务统一处理，生成会计凭证。青岛平安保险集团集团结算中心统筹管理企业资金的往来收付，管理集团资金账目。维护平安保险集团中心负责财务共享不同的执行中心包含了财务业务的不同流程，通过对青岛平安保险集团集团财务相关数据的统一集中化处理不仅提高了工作效率、保证了财务信息时效性而且通过减少单一繁重财务工作降低了对相关工作人员的需求，降低了成本，使得平安保险集团集团财务工作的管理更加积极有效。2.内部流程保证严格有效青岛平安保险集团集团财务共享中心对财务业务不同方面的流程有严格的要求，通过子模块如资产、库存现金、总账、应收、付账目以及有关费用的报销等方面的环节列表，加强对环节的管理(韦志强，崔婉儿，聂晨光)。通过PDCA循环的方式对企业各项财务业务进行实时监控，及时发现流程存在的不足并进行优化。青岛平安保险集团集团财务共享中心重点关注的领域有三个，都是成本比较高、比较复杂的流程：应付账款、应收账款和费用报销。以应收账款为例，平安保险集团公司业务人员需要将关键信息录入到电子商务统、合同管理系统。财务共享中心的工作人员要严格审核合同每一条条款，,开具发票必须在确保信息正确、符合规范后，在ERP系统中完成相关信息的录入，便于以后持续的管理。付款通知由青岛平安保险集团集团客户发出后，财务共享中心的工作人员通过详细检查银行相关款项记录，确认收款后继续完成后续账务处理。业务的流程再造明显提高了青岛平安保险集团集团集团员工的工作效率，企业服务5质量也买上了新的台阶。青岛平安保险集团集团通过制定标准化的业务处理规范，加强管理，提到平安保险集团集团工作人员业务能力及服务质量的定期检查、通过邮件和电话进行报销情况的查询构成了青岛平安保险集团集团财务共享中心的基础管理制度。除此之外，财务共享中心管理体系高的标准化和科学化成为青岛平安保险集团集团制的设计的另一个亮点。第一，青岛平安保险集团集团对集团的业务流程进行精简，实现业务处理单元最小化，以便于工作人员可以更好的掌握相关业务内容，提高业绩水平。第二，编制了标准化的操作手册，为员工的工作提供依据。第三，为了满足子公司信息需求，共享服务中心使用了子公司响应机制提高了及时性和反应灵敏度。第四，大公司应急处突必不可少，青岛平安保险集团集团为保证财务工作顺利进行，建立了应急制度处理紧急突发事件。第五，投诉系统及时听取子公司的意见，群策群力，发现共享服务中心的不足并及时加以完善修正。4.加强信息系统的建设青岛平安保险集团集团财务共享中心的建设离不开信息技术。财务信息财务共享中心相关子系统的统一处理有效规避了相关利益方对财务信息的混乱修改情况。青岛平安保险集团集团财务信息系统主要氛围平安保险集团集团的四个子系统：财务核算系统、资金管理系统、影像系统、银企互联系统。青岛平安保险集团集团集团根据Oracle标准功能研发了针对自身的财务核算系统，报告模式、核算维度更科学。资金管理系统是在青岛平安保险集团早期财务在线(FOL)的基础上不断发展完善而来的，集合了网上支付、资金管控等多种功能，可以有效保护资金安全，可以对未来可能出现的金融风险有效的进行防范。影像系统对原始凭证等进行扫描，完成信息的有效提取，可以提高青岛平安保险集团集团工作人员的效率，并作为财务业务处理的补充凭证(杜晓宇，史浩然，汪玲娜)。银企互联系统使得青岛平安保险集团集团在于银行的合作中实现与向银行发送交易指令、收到银行反馈的实时互动，使资金的往来收付更加安全高效，接受资金信息更加及时。(二)青岛平安保险集团集团财务共享中心建立的效果6(千元)率(千元)率-6.14%-28.19%-6.18%一管理人数增长率★管理费用增长率资产总额增长军将青岛平安保险集团集团管理人数增长率、管理费用增长率、资产总额增长率的相关数据以折线图的形式合并观察，可以知道，2006年之前，青岛平安保险集团集团还在筹建财务共享中心，相关业务的处理仍处于低效率的水平，随着青岛平安保险集团集团迈向国际化的步伐不断前进，各种业务更加复杂，青岛平安保险集团集团资产的增长速度是低于公司管理人员的增长率的(邱俊阳，夏子涵，马宇飞，2022)安保险集团集团实施了财务共享管理模式后，2007年及以后，资产总额增长率高于管理费用增长率。2012年以后，三者的变化幅度趋于平稳、差距基本稳定，资产增长率以小范围差距高于人员和费用的增长率。从折线图可以看出，管理人数增长率和管理费用增7长率总体呈下降趋势，这表明青岛平安保险集团集团财务共享中心的建立和不断完善降低了青岛平安保险集团集团人力成本，但两者的具体变化并不完全呈现相同态势，可见青岛平安保险集团集团成本费用的减少不仅仅因为人力成本的减少，共享服务的实施也时间人员总成本(万元)(元/单)(小时)时间(天)财务共享中心成立前财务共享中心成立后从表2能够看出，在财务共享中心帮助青岛平安保险集团集团在处理基础业务方面的总成本下降了大概50%。财务共享中心建立的影像系统将原始票据处理为电子数据，使得单据处理成本和单据处理时间都有所下降。青岛平安保险集团集团财务共享中心高青岛平安保险集团集团的财务共享中心推动力集团服务质量等相关核心业绩指标的不断上升，同时提高了业务流程运作效率、员工工作效率。例如作为财务工作重点之一的费用报销，之前费用报销是没有统一标准的，不同子公司的执行不同标准，导致财务的客观公正性难以得到保障，平安保险集团员工处理工作时难免有所疑虑，需要多次和统一的接口和界面面向集团所有员工，并对他们工作中的疑问进行解答，使得青岛平安从青岛平安保险集团集团财务管理模式实施背景可以看出，它之所以进行以共享服务为基础的创新，是因为原来的财务管理模式与集团全球化的发展战略并不匹配。财务中心将不同地区子公司分散财务组织的基础财务业务进行集中，青岛平安保险集团集团财务共享中心的数据产品子公司财务部门财务管理人员可以直接得到，业务决策得到了及财务管理需求都可以通过业务财务体系直接、快速传递到业务单元决策层，通过高效8青岛平安保险集团集团下属各业务单位的财务情况在以前分散式财务管理模式下有可能存在潜在的舞弊，因为发送到集团总部的财务情况缺乏时效性和准确性，也难以进行有效监管，而青岛平安保险集团集团通过财务共享中心完成了对财务数据在整个集团范围内的监控，通过财务共享中心，财务人员和业务人员之间实现相对的独立，联系被切断，业务的处理彻底透明，原始凭证在不同的业务处理人员之间进行随机的传送与处理，财务共享服务基于流程和作业分工进行运转的工作模式使得潜在舞弊的可能性大大从青岛平安保险集团集团成功实施财务共享管理模式的经验来看，金融保险服务企业想要实现成本的降低、业务服务水平的提高，企业核心竞争力的形成，财务共享是企业可以选择的一条有效路径。我们对青岛平安保险集团集团财务共享服务的构建过程进(一)关于建立财务共享中心关键性因素的分析结论财务共享中心有效运行离不开统一的会计科目、审批流程、审批权限、会计业务流程，这四项举措成为建立财务共享服务的“地基”工程。通过的基金管理平台，集团资项目资金的往来收付分门别类进行管理，实现了对青岛平安保险集团集团资金的整合统一，并加以控制管理。共享中心严格了控制生产经营风险管理的过程减少人工审批过程的不确定性因素，如人情往来等，以数据的客观性保证审批的公平。此外，青岛平安保险集团集团各分公司进行业务的处理时必须依据统一的标准，集团会不断的对员工进行考核，并对其工作进行监督，不仅提高了员工规范化的工作能力，也营造了标准化的工作氛围，与青岛平安保险集团集团国际化发展战略看齐，推动了财务共享中心进一步发青岛平安保险集团集团的集成信息系统实现了整个跨国集团海量业务数据的集中、统一处理，因其统一的操作规范，让集团的业务处理更加高效和专业，同时依托不断发9经过前面的论述，我们可以分析出关于青岛平安保险集团集团财务共享实施这样的结论业务系统深层次的交叉融合，并不断完善创新；其次是信息流体系的建设不可忽视，青岛平安保险集团集团完整的信息流体系必须实现对不同信息的分层次管理，以统一的会计编码、准确的数据来源，完整的数据内容保证业务数据的准青岛平安保险集团集团建立了全集团范围内的人才培养计划，促使员工能尽快适应财务共享服务模式并积极促使相关人才在集团内进行流动，加快财务共享中心与其他业务系统的深入合作。青岛平安保险集团集团经过不断的探索、周密的计划，打造了技术培训、业务指导和管理通道三条晋升通道，将原来由青岛平安保险集团集团高层负责的设计和管理共享中心的工作向集团管理中层进行下沉，提高平安保险集团员工努力学习有关财务共享中心的相关技术，壮大了青岛平安保险集团集团的人才队伍。同时，青岛平安保险集团集团建立了较为完善的人才激励和绩效考核制度鼓励各位员工从财务共享(二)适合建立财务共享服务模式的公司类型分析结论从青岛平安保险集团集团财务共享发展的背景、建立过程来看，这服务模式适用于拥有较多下属公司、业务范围广泛、业务流程复杂同时又对财务会计质量要求较高的大型公司。另外，人才队伍的建设、集成化信息系统的建设都需要投入大量资金，并且需要较长时间对相关业务流程进行探索，中型、大型公司有一定资金实力，有着较为完善(三)未来展望财务共享服务模对企业运行管理、组织优化、业务管理流程等多个方面的完善是有着巨大的帮助的，并且一系列保障举措实现了企业内部业务和财务之间的衔接、沟通与融合，财务管理主导作用得以发挥，企业财务管理水平也得到提升。青岛平安保险集团集团建立财务共享中心的经验值得我们借鉴，它表明了财务共享是企业进行财务管理模式创新、积极跟上时代步伐的有益探索，在将来，我们将看到青岛平安保险集团集团财务共享必将随着信息技术的不断完善、相关研究的不断深入，拥有更多发展机遇，实现发展的更多可能。大数据、物联网与各行业的融合速度令人惊叹。促进业财融合发展、提供高质量会计信息，未来财务会向管理的不断靠近的趋势已经非常明显，财务共享中心将成为多维度、一体化的集团级数据平台，助力企业战略目标的实现。未来财务共享中心将由1.0阶段直接提速发展，达到3.0阶段，开启无边界企业共享平台的全新发展阶参考文献[2]刘俊杰，陈晓东，杨静.财务共享中心税