广州永红机械绩效考核设计咨询方案

广州永红机械绩效考核设计咨询方案

目录

第一章总则.......................................................2

第二章考核组织管理...............................................2

第三章考核方法...................................................4

第四章月度业绩考核...............................................7

第五章年度业绩考核..............................................10

第六章年度能力考核..............................................12

第七章申诉及其处理..............................................13

第八章附则......................................................15

第一章总则

第一条适用范围

本办法适用于广州永红机械有限公司（下列简称“公司”）的所有正式员工,

其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管

理办法》执行。

第二条考核目的

（一）通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间的相互协作。

（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而

有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则

（一）以提高员工绩效为导向。

（二）定性与定量考核相结合。

（三）多角度考核。

（四）公平、公正、公开。

第四条考核用途

考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：

（一）薪酬分配

（二）职务晋升

（三）岗位调动

（四）员工培训

第二章考核组织管理

第五条公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长构成。其职责如下:

（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管

理办法；

（二）批阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业

部各部门中层以上人员的年度考核结果；

（三）对员工考核申诉的最终处理权。

第六条公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：

（一）制订员工考核管理办法；

（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供有关咨询；

（三）对考核过程进行监督与检查；

（四）对公司总部员工与各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司

总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；

（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

（六）协调、处理考核申诉的具体工作；

（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

（A）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、

奖励惩戒等的根据。

第七条各事业部人事管理职责

作为各单位考核工作具体组织执行机构，要紧负责：

（一）对各项考核工作进行培训与指导：

（二）对考核过程进行监督与检查；

（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；

（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；

（五）协调、处理本领业部考核申诉的具体工作；

（六）统计汇总本领业部中层及下列员工考核评分结果；

第十一条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。包含绩效维度、

态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象、不一致考

核期间使用不一致的考核维度、不一致的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从下列三个方面

考核：

1、任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责

的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。

2、管理绩效：表达管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录•

表l-lo

3、周边绩效：表达有关部门（或者有关人员）团队合作精神的发挥。指标

定义详见附录一表l-2o

（二）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协

作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3O

（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所

需要的素养能力。

第十二条任务绩效指标设立的原则

（一）可控性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，务必为被考核人

所能影响；

（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指

标，通常为5—8个；

（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一

级目标为基准;

（五）挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来进展预测、同行业竞争

对手的业绩确定，不宜过高或者过低，应使被考核人通过努力达到；

（六）民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不

是由上级指定。双方无法达成i致时，二者的共同上级具有最终决定权。

第十三条任务绩效指标的设立

（一）考核期初直接上级根据公司或者事业部的计划要求、被考核人岗位

职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划与

考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划与考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定，并报

上一级主管领导批准后，更换方可生效。

第十四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标由不一致

的考核人评价时的相对重要程度。

第十五条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标与权重，双方讨论

认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度与指标充分熟悉，建立日常考

核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核人有疑义时作

为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第十六条指标评分

考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义与对应关系见表2。

表2评分等级定义表

等级ABCD

定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标

实际表现显著超实际表现达到预实际表现基本达实际表现未达到

出预期计划/目期计划/目标或至I」预期计戈IJ/目预期计划/目标

标或者岗位职责者岗位职责/分标或者岗位职责或者岗位职责/

手重

表3个人业绩考核结果与评定等级对应表

综合评定等基本合

优良中不合格

级格

比例10%15%60%10%5%

第四章月度业绩考核

第十八条月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门通常职员、操作工人。

调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。

第十九条月度考核维度与权重

针对不一致的考核对象，考核维度与权重不一致。

（一）部门部长

表4部门部长考核维度、权重表

考核维度月度考核权重考核人

任务绩关键业绩指标

70%直接上

效月度工作计划（重要任务）

级

管理绩部门人员管理情况30%

效部门管理费用预算与成本

操纵

（二）部门通常职员

表5通常职员考核维度、权重表

考核维度月度考核权重考核人

任务绩关键业绩指标完成情况

80%直接上

效月度工作计划（重要任务）

级

态度20%

（三）操作工人

操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。

第二十条月度考核流程

月度考核流程包含下列几个步骤：

（一）启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评定

与下月工作计划确定一起启动。

（二）确定任务绩效目标

1、在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计

划与实际工作要求，就本月要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考

核人面谈，共同讨论填写《绩效考核一一直接上级评分表》中任务绩效部分。

关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3〜

5个指标，关于不易量化考核的职能岗位使用考核指标与重要工作计划（任务）

相结合，确定要求达到的目标值与各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份,

作为本月度的工作指导与考核根据。

2、计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计

划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，

须重新填写相应的《绩效考核一一直接上级评分表》。

（三）收集资料，考核任务绩效

月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的全面

数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对匕目标值,

计算各项指标得分，填写《绩效考核一一直接上级评分表》中评分部分。

（四）考核管理绩效或者态度

直接上级对被考核人的管理绩效或者态度提出评价意见，填写《绩效考核

一直接上级评分表》。

（五）统计汇总考核结果

事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总

部被考核人的评分资料与事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核

统计表》，汇总考核结果。

（六）审批考核结果

公司部门部长的考核结果由总经理质询、审批；公司部门通常职员的考核

结果由公司主管领导质询、审批。

事业部部门部长由事业部分管领导质询、审批；

（七）考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上

级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并全

面记录。

部门部长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。

部门通常职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。

第二十一条月度考核结果的用途

月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结

果关于薪酬的具体影响见《薪酬设计方案》。

第五章年度业绩考核

第二十二条年度业绩考核范围

年度业绩考核对象为除下列员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公

司全年工作时间不足六个月或者有其它特殊原因的员工，经公司批准能够不参

加年度业绩考核，考核结果视为中。

第二十三条个人年度业绩考核维度与权重

针对不一致的考核对象，考核维度与权重不一致。

（一）部门部长

表6A部门部长考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

公司或者事业部效益

10%

指标

月度考核平均值60%

年度任务绩效直接上级20%

周边绩效同级10%

公司部门通常职员

表6B公司部门通常职员考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

月度考核平均值90%

周边绩效同级10%

第二十四条个人年度业绩考核流程

（一）每年元月1—10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被

考核人周边绩效评分。

（二）各级人力资源管理人员在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。

（三）每年元月30日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年

度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总经理批准执行。

（四）部门通常职员的考核结果报主管领导质询、批准，确定最终考核结

果，并做出奖惩决定。

（五）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定

被考核人下一步改进及同意培训计划，制订具体改进措施。

（六）各级人力资源管理人员于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落

实情况。

部门邵长的考核评分表设计及填表说明见附录二第（二）部分。

部门通常职员的考核评分表设计及填表说明见附录二第（三）部分。

第二十五条个人年度业绩考核结果的用途

个人年度业绩考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、

岗位职务聘任、培训等工作的根据。关于薪酬的具体影响参见《薪酬设计方案》。

根据考核结果的不一致，公司做出不一致的奖惩决定，通常有下列几类：

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人

才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“不合格”的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度

绩效考核为“不合格”的员工、连续三年考核为“基本合格”的员工给予岗位

调整直至待岗处理；连续两年考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同。

（二）工资等级升降

年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为

“不合格”的员工岗位工资下降一档。

（三）年度奖金分配

在年度奖金分配时，不一致的考核结果对应不一致的考核系数。

（四）岗位职务聘任

年度绩效考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。

（五）培训

针对考核成绩，公司提供不一致的培训。年度绩效考核为“优”的员工，

优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”与“不合格”的员工，由人力

资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第二十六条部门考核

（-）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门正职年度的考

核得分作为部门的年度绩效考核得分。根据部门的考核结果确定评定等级，见

表7。

表7部门考核结果与比例对应表

评定等级优良中基本合格不合格

比例10%15%60%10%5%

（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖

金分配方案。具体参见《薪酬设计方案》。

第六章年度能力考核

第二十七条考核周期

能力考核按年度进行。

第二十八条考核范围

同年度绩效考核。

第二十九条能力定义

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能

力。不一致考核对象的考核主体、能力指标不一致。能力考核分为：团队合作、

团队进展、战略思考能力、分析与决策能力、计划与组织能力、解决问题能力、

创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、

激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表

第三十条考核目的

年度能力考核是为了对员工的素养及进展潜力进行评估与跟踪，考核结果

不与工资与奖金直接挂钩，作为员工自我进展与选拔员工的一项重要杈据。

第三十一条考核关系

表8考核关系表

考核对象考核关系

公司总经理及副总经理、事业部部长及副直接上级、同级、下级考

部长核

直接上级、同级、下级考

部门部长

核

部门通常职员直接上级、部门同级考核

第三十二条考核流程与办法可参见年度业绩考核

第七章申诉及其处理

第三十三条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形式向所在

单位人力资源管理人员申诉。公司薪酬考核委员会是员工考核申诉的最终处理

机构。人力资源部是薪酬考核委员会的日常办事机构，通常申诉由人力资源部

负责调查协调，提出建议。

第三十四条提交申诉

员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。申诉书内容包

含：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

第三十五条申诉受理

（一）人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理

的答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内

容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟

通。不能协调的，上报公司人力资源部进行协调。仍不能协调的，上报薪酬考

核委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十个工作日内明

确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并

将进展情况告知申诉人。薪酬考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内务必

就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

全面流程见图1,申诉表格见表9及表10o

图2考核申诉流程图（略）

表9员工申诉表

申诉人姓名部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

接待人申诉日期

表10员工申诉处理记录表

申诉人姓名部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述：

调查情况：

处

理

建议解决方案：

记

录

协调结果：

经办人：

备注：

第八章附则

考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核结果

只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司董事会审批。公司人力资

源部负责解释。

本办法自颁布之日起实施。

附录一：考核指标定义表

附表1-1管理绩效指标定义表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

ABCD

部门员工作安排非常工作安排合理，工作安排不够工作安排非常

I合理，工作完成工作按时、按质合理，工作没有不合理，工作完

管理情非常出色，无违完成，无违纪违完全完成，有违成很差，有重大

况纪违规行为规行为纪违规行为，但违纪行为

情节较轻

部门管ABCD

理在不影响工作在不影响工作在不影响工作在不影响工作

费用预的前提下，当月的前提下，当月的前提下，当月的前提下，当月

算实际费用与预实际费用与预实际费用与预实际费用与预

与算相比节约10%算相比相差算相比高出10%算相比高出10%

成本操以上<10%下列以上

纵

附表1-2周边绩效指标定义表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

ABCD

其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员其它部门/人员

提出合理工作提出合理工作提出合理工作提出合理工作

协助要求时，每协助要求时，多协助要求时，少协助要求时，从

次及时响应,解数及时响应,解数及时响应，解不及时响应，关

决问题远低于决问题在预期决问题超出预于需协助解决

协助及时性预期时间，协助时间内，协助期时间，协助工的问题根本不

工作完成后，每工作完成后，多作完成后，偶尔处理，1办助工作

次都及时将完数能及时将完能及时将完成完成后，从来没

成情况反馈到成情况反馈到情况反馈到要有及时将完成

要求协助部门/要求协助部门/求协助部门/人情况反馈到要

人员人员员求协助部门/人

员

ABCD

其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协

服务质量

助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很

常满意较满意太满意不满意

附表1-3通常员工态度指标定义表

超出目标达到目标接近目标远低于目标

ABCD

长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动

业务知识；关于知识；主动承担业务知识；有的学习业务知识；

额外任务能主通常的额外任时候主动完成很少主动请求

动请求同时能务；工作中有的通常额外任务；承担额外任务；

积极性

高质量完成；工时候能够提出能提出个别的不能提出新思

作中善于发现新的思路与建新思路与建议路与建议

问题，并经常提议

出新思路与建

议。

ABCD

主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应

出色的完成工持良好的合作求能够提供通同事的请求或

协作性

作关系，协助完成常协助者者协作任务

工作的完成质量较

差

ABCD

责任心工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不

责任心责任心责任心强

纪律性ABCD

能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作

遵守.工作规定的规定与标准，工作规定与标规定与标准，经

与标准，有非常有较强的自觉准，基本能够遵常发生违规情

强的自觉性与性与纪律性守纪律，但有的况，自觉性与纪

纪律性时候出现自我律性差

要求不严的情

况

附表1-4员工能力指标定义表

此部分有若干项目构成，每个项目包含儿个指标，请对每个指标打分填写

在相应栏内。

超出目标达到目标接近目标远低于目标

人际交往能力

关系建ABCD

立：易与他人建立能够与他人建较为自我，不易刚愎自用，不易

可信赖的积极立可信赖的长与他人建立长与他人相处，自

进展的长期关期关系期关系我封闭

系

团队合ABCD

作：善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很

作共事，相互支作共事，相互支不强，对工作有好合作，独断专

持，充分发挥各持，保证团队任影响行

自的优势，保持务的完成

良好的团队工

作氛围

解决矛ABCD

盾：巧妙地与建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知

性地解决不一生的矛盾，不致生硬，影响工作如何解决

卜利进行

致矛盾对工作产生大

的负面影响

敏感性：ABCD

对他人较关心，能关心他人，体有的时候能关不太关心他人，

容易感知别人谅他人，领会他心他人，体会人对他人的需求

的办法，体谅他人的请求，有的的苦衷毫无感受

人，善于领会他时候帮助想办

人的请求，并付法解决

之于适当的言

行

影响力

团队进ABCD

展：易于与他人沟能够根据公司尚能与人合作，无法与人协调

通，积极促进团要求努力促进但协调不善，影

队协作，在团队团队的协作与响工作

中是自然的核沟通，使工作顺

心人物，并能引利开展

导团队达到组

织目标

说服力：ABCD

能够表述自己能说服下级、同说服别人比较无法说服别人，

的主张、论点及事、上级同意某困难或者咄咄逼人，

理由，比较容易一看法与意见或者躲避退让

的说服别人同

意某一看法与

意见

高目标低

变育匕

匕

D

B

A

C

变化

司的

对公

，

刻板

处世

待人

较灵

处世

待人

很灵

处世

待人

度

审时

善于

活，

性差

习惯

的转

角色

或者

据公

够根

活，能

惯，工

太习

变不

惯

易习

很容

势，

可公

求，认

司要