精细化管理理论培训教材

精细化管理理论

大全集

一、精细化管理起源

被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维

修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人

操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法,

选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合埋的操作方法和工具培训工人，使大

多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上

第一本精细化管理著作。

二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，

生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于

是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用如经济管理领域。这些

理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与

整体协调，所以被称为管理科学。

后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。

有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结

果....在质量管理方面也是如此。美国有管理两位大师，朱兰和戴明。他们的管理理

论热是如此。

二、国内有关精细化管理思想的完善

创论精细管理工程

一、概念的提出及其内涵：

由笔者提出的〃精细管理工程〃，是指企业按照“五精四细”的思路与方法，对企

业的管理进行精细化改造的工程。“五精四细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是：

（一）五精：

1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、

技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。

2、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精

髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有

那些为数不多的、深谙和运月企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，

企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。

3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的

关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

4、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河

与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。

5、精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需

要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、

消费者的关系需要精密。

（二）、四细：

1、细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定

位准。

2、细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。

3、细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。

4、细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度

到位。

精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50

年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理

者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。

管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理

论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的

企业家们（在中国这块被占老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳），全面质

量管理、IS09000.流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM（现代物流与供应链管理）、

CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源管理）……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，

热潮过后留下更多的是：无奈的沉寂与渐趋理性的思考。

精细化是一种意识、一和观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓

（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员

工）、精密：（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、

细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好•、更

优，精益求精：“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本

的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注

地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

精细化管理部分语录

作者:汪中求

1、精细化管理是认真的态度与科学的精神。

2、精细化管理是中国企业发展的必由之路。

3、精细不只是细节。

4、细节源于态度，细节体现素质。一个不经意的细节，往往能够反映出一个企业深层次的

管理问题。

5、使人疲惫不堪的往往不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子“

6、庭的错误会带来100%的失败。

7、简单不等于容易，不要相信布置等于完成。

8、精细化管理时代，细节决定成败。

9、管理者“以身作细”是对员工最好的示范。

10、精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标

准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

11、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。依靠人治的精细化只能使企业文化倒退。

12、精细化管理与管理的差异一一提升管理的科学程度和扩大精益生产的范围。

13、精细化管埋与泰勒的科学管理、戴明的质量管埋及以精益生产为旗帜的丰田生产方式（简

称TPS）有一个共同的灵魂一一科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工

人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的

生产系统，而精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。

14、海恩法则：1二9=300=1000。每一起严重事故的背后，必然有9次轻微事故和300起未遂

先兆以及1000起事故隐患。

15、适合推行精细化管理的企业不分大小和新旧、也不分行业和基础，主要取决于管理层的

核心人物是否是理性主义者，或者说企业文化中是否贯穿着理性主义者的思维方式及其管理

理念。

16、态度优于速度，速度优于准度，准度优于程度。一一汪中求

17、对每个职位以最准确的丈量一一只有每个管理者都完成了自己的业绩，才能谈得上整体

的业绩。

18、复杂是为了单纯，将服务做得越复杂，对顾客来说就越简单越完美。

19、马拉松比赛中，那些身体左右摇摆，蹦蹦跳跳的选手似乎刚开始还很顺利，但或许是因

为在姿势和体力上没有达到集中一致，从而导致诸多浪费，往往因此而坚持不到最后。

20、精细化管理不是哪一个企业要做的事情，而是所有的企业和组织都要做、都可以应用得

到、都必须面对的最为务实的工作。

21、美国质量管理专家菲利普•克劳斯比曾说：“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司

经不起其中1%的行动偏离正轨。”

22、正像人们所说的“一滴水可以映射太阳的光辉”一样，细节虽小，但却蕴含着深刻的道

理。这个道理人人都懂，大家都有认识，但个个都没有彻底弄明白，认识也未必深刻。

23、随着市场经济的深入发展，竞争将越来越激烈，企业管理方式必然要实现从粗放型向精

细化的转变，否则企业就很难在越来越激烈的市场条件下立足。

24、从我做起，从现在做起，从小事做起；把小事做细，把细事做透。

25、天下大事，必作于细；一屋不扫，何扫天下。

26、有人认为“管理学中没有精细化管理”这个概念，所以精细化管理提出的太牵强和缺乏

专业性。但照这么说的话，企业文化建设也是不需要提倡的，因为“管理学中也没有文化管

理”这个概念，世上也从来没有人说清楚过文化究竟是一个什么样的概念。

27、企业在推行精细化管理体系的过程中，很容易半途而废，这就好比黎明到来之前，总会

有一段更为黑暗的时刻。

28、一个人除非做了确证无疑的坏事，否则，其他外界的评价都不可靠。

29、几乎所有的“术”都是通过训练才能具有的，精细化管理最终的解决方案也只能是以“通

过训练达到组织成员整体素质提升”的方式来实现。

30、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的

自觉响应的常态式管理模式。

31、精细化管理的系统性思考发现点的问题，寻求面的解决；问题出在岗位，答案藏在流程;

员工违反流程，岗位培训缺位；反复训练无效，企业文化之过。

32、精细管理就是准确定位、合埋分工、细化贡任、量化考核。一一注中求

33、实施精细管理应从本单位实际出发，以化小核算单位和管理实体为切入点，以完成任务、

效益评价或费用控制为主要内容，以建立健全各类责任制为准则，以量化、细化管理目标为

手段，突出各级管理主体的主观能动性，坚持开源节流并重，处处精打细算。

34、精细化管理不是一种全新的管理理念和管理方法，而是在充分吸收科学管理理论和当代

西方先进管理理论的基础上，以中国绝大多数企业共同面临的突出管理问题为导向，致力于

为提高中国企业的管理水平提供系统的指导。

35、精细化管理不是万能药，大能解决企业所有的问题。但是，精细化是一个水无匚境、持

续改进的过程，所有企业的业务和管理活动都需要精细化。

36、“不能衡量，就不能管理”，形成系统科学的精细化管理评估指标和标准体系对企业的发

展来说是非常重要的。

37、“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细化管理就是系统解

决企业经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。38、分析世界500强企业的

成功之路，会发现它们在管理上的细致入微，精益求精。中国的500强企业与世界500强企

业存在很大差距，如果要找出其中有代表性的差异基因，细节上的差距最明显。

39、精细化管理是企业追求完美和实现卓越的有效措施，是企业实现持续和谐发展的重要管

理理论，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是建设节约型企业、提高企业经济效益、

永葆企业生命力的必然要求。

40、对“细节决定成败”的认识不能再局限于对细节的重视，更重要的是探索如何达到精细

化管理，把自己所做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养和树立一

种追求卓越的精神、求真务实的科学态度、一丝不苟的工作作风和良好的生活习惯。

41、精细化管理不同于量化管理，精细化管理关注的是量化管理背后的故事，精细化管理以

量化管理为基础而又高于量化管理。

42、不折不扣地执行是实现精细化管理的重要途径，企业有无执行力是精细化管理所面临的

最大挑战。

43、精细是一门科学，不是精彩的忽悠。

精细化管理的理论渊源

一、西方先进管理理论对中国企业的适用性

19世纪中期至20世纪中期，是西方国家的经济实力和科技发展水平全面

超越中国的时期，这个阶段也是西方管理蓬勃发展和系统成型的阶段；而在这段时间，由于

战争和中国传统的重农轻商意识等多种因素的影响，中国的企业数量少、规模小，更缺乏科

学的管理方法。

全国解放后至改革开放之前，中国的企业接受的是前苏联企业的管理方式,

而且当时实行的是计划经济管理体制，缺乏有效市场竞争的推动，企业管理水平并没有实质

性提高；改革开放之后，随着市场竞争的日趋激烈和西方管理思想在中国的迅速传播，中国

企业和学术界才开始关注真正意义上的企业管埋问题。当然，这个过程也比较缓慢，例如，

直到1997年，我国颁布的学科学位目录中，才首次将管理学科从经济学科中独立出来，成

为一个独立的学科门类，也是从1997年开始，中国的管理教育才开始全面起步发展。

随后，中国的管理学术界将大量的西方管理思想和管理方法传播到中国，

这股热潮至今依然红红火火。但是，很多企业逐渐发现，这些先进的管理方法不一定适合自

己，最起码不适合企业目前的发展阶段。原因何在呢？我认为主要有两个方面的原因：

一方面，一些先进的管理理念和管理方法是从优秀企业的实践中总结出来

的，但我们的管理基础与这些优秀企业的管理基础可能存在很大的差异，即我们实行这些先

进管理理论和管理方法的基础条件并不成熟，例如，基础管理的完善程度、员工的职业化水

平以及管理制度的完备性等。

另一方面，任何先进管理理论和管理方法的引入，对企业而言无疑都是一

场变革，需要企业的管理系统进行相应的调整，而采取“头痛治头、脚痛医脚”的方法无疑

只会陷入“盲人摸象”的困境。例如，信息化并不等于计算机硬件加上信息系统。

二、西方管理理论的主题与发展脉络

西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，

也有着明确而清晰的理论发展脉络。早在西方工业革命初期，亚当•斯密就提出了劳动分工

理论，认为劳动分工可以提高生产效率，这就为资本主义大生产和企业规模的扩大化提供了

初步的理论指导。

19世纪末、20世纪初，泰罗等人提出了科学管理理论。科学管理理论的

核心问题是如何提高劳动生产效率，强调工作步骤和工作方法的标准化、定量化，强调对工

人的培训和训练。尽管泰罗的科学管理理论最初受到了大量的质疑和批判，甚至今天还有人

批评泰罗的科学管理理论忽略了人性的因素，但是，科学管理理论确确实实对当时企业生产

效率的提高发挥了很大的作用，也为企业的管理科学化奠定了坚实的基础。此外，泰罗并非

真正忽略了人的因素，他强调“精神革命”，认为员工应该努力工作，通过提高企业的生产

效率来获得更高的报酬，这实际上也是一种人本的思想，只有企业发展了，才能为员工提供

更高的待遇。

与泰罗同一时期，法约尔、韦伯等人也提出了自己的理论观点，当然侧重

点各有不同。泰罗侧重的是通过标准化、定量化和时工人的培训直接提高生产过程的效率；

法约尔侧重的是提高整个企业的管理水平；韦伯侧重的是通过合理的组织结构设计和安排保

证企业运营的精确性、稳定性和纪律性。

二战之后，管理科学理论迅速发展，将战争时期的一些管理方法（如运筹

学）应用到管理实践中，希望

利用数学模型的方法来辅助管理决策。从提高效率的角度来看，管理科学与科学管理理论一

脉相承，都是设法找到最优的工作方法，不同的是，管理科学理论更强调系统思想，充分、

吸收数学和计算机科学的最新成就，也更符合现代管理的要求。

20世纪90年代，过分强调劳动分工和局部最优化的局限性日渐显现，而

业务流程重组强调从根本上重新思考设计工作流程，追求和保持流程简化，让多项作业活动

整合为一体，让工作在最适当的地方完成，从而提高工作效率。

随着西方企业间竞争的日趋激烈，生产效率问题已经不是企业之间竞争的

唯一要素了，企业还需要考虑如何获得独特的竞争优势。20世纪60年代，战略管理理论开

始发展，早期的战略管理理论是强调通过战略规划的方法系统规划企业的竞争行动；到20世

纪80年代，战略管理理论开始关注具体的竞争战略，波特提出了企业可以采用的一般竞争

战略（成本领先和差异化），并利用价值链的分析工具对如何实施成本领先和差异化进行了

系统的论述；从20世纪90年代开始，战略管理理论开始关注企业内部独特的资源与能力

状况，认为企业之间资源与能力的差异是企业绩效差异的根本原因，强调企业应该积蓄具有

顾客价值性、稀缺性和独特性的资源，并培养自己的核心竞争力。

此外，随着西方社会发展水平的提高和知识经济的发展（当然，还有人权

的压力和来自工会组织的努力），人的因素逐渐成为企业关注的重要问题，企业必须不断思

考如何吸引优秀的人才、如何充分发挥员工的积极性和创造性，人性假设理论、激励理论、

企业文化理论以及人力资源管理理论都因此产生。

从上面的分析可以看出，西方管理思想和管理理论的发展不仅有明确的主

题，还有清晰的脉络。效率、效果和人是管理理论与实践领域长期研究的三大主题，效率与

效果是管理工作的主要目的，而效率的提高和效果的改善必然要借助人来实现。基于以上的

分析，可以勾勒出西方管理理论的三大主题，以及各个主题下相关理论的发展脉络，如图1所

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三、精细化管理：中国企业管理困境的标本兼治之道

按照图1所描述的西方管理理论的主题与发展脉络，可以发现，中国企业

接受的西方管理理论都是20世纪80年代及以后的理论观点，换言之，中国企业没有接受

过“科学管理理论”的洗礼。从这个意义上来说，中国企业在接受管理理论上可谓实现了“跄

越式发展”，但问题是，真的能够跨越吗？

时间19世纪末20世纪20世50

20世纪20世纪

至20

新世纪

主题至70年

50年代90年代

20世纪初至40年葭

代

管理科

效率科学管理业务流程重组电子化企业

学

战略规波特竞争战略资源与能力理动态能力、创新

效果

划理论论与创业

人力资源管理战略人力资源管

人行为科学企业文化理论

理论理

中国企业在学习和吸收西方管理理论方面无法实现跨越式发展。中国企业

没有经历“科学管理”时代，自然就不具备实施更为先进的管理理论和方法的基础，或者即

使勉强实施，也是宛如空中楼阁，自然无法达到预期目的。

总而言之，中国企业缺乏科学管理理论的实践，让中国企业失去了实践当代先进管理方法的

基础，也是中西方企业管理水平差异的根本原因所在。

我们在深入分析中国企业面临的现实挑战的基础上，系统整合西方的科学

管理理论以及现代管理理论，提出了精细化管理的思想和理论。精细化管理致力于解决大量

中国企业共同面临的突出问题，希望能系统提升中国企业的基础管理水平，将当代先进管理

方法与科学管理理论融合在一起，为中国企业管理水平的迅速提高、实现管理工作的规范化

和科学化提供系统指导。从这个意义上来说，精细化管理是当前大多数中国企业的必然选择,

必经之路，也是唯一选择！

四、精细化管理的理论渊源

在发展精细化管理理论的过程中，我们秉持的一个原则是：不追求基础性

的理论创新，追求的是系统性创新，即在充分吸收科学管理理论和当代先进管理理论的基础

上，充分考虑中国现阶段社会又化、经济发展水平和管理水平的独特性，以中国大多数企业

共同面临的突出问题为导向，致力于为提高中国企业的基础管理水平提供系统的指导。

在精细化理论发展中，有三大理论为我们提供了很好的指导，权且作为精

细化管理的三大理论来源：

（一）泰勒的科学管理理论

1.泰勒其人以及科学管理理论的背景

泰勒出身于律师家庭，本来打算继承父业，但受到视力严重下降的影响，

不得不放弃在哈佛大学法学院学习的机会，进入米德维尔工厂当学徒工。他的一生大部分时

间都是在米德维尔工厂和伯利恒钢铁公司度过的，从一名普通工人到领班、工长，最后成为

总工程师。

在当时，如何提高劳动效率是绝大多数企业面临的主要问题，但各个企业

的做法更多是凭经验的方式，并无科学的依据。此外，劳资矛盾的激化也造成了工人的对立

情绪，出现了普遍怠工的现象。在泰勒看来，缺乏有效的管理手段是提高生产效率的严重障

碍，为此，他开始探索科学的管理方法和理论。

泰勒从“车床前的工人”开始，重点研究企业内部具体工作的效率。在他

的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花

费的时间，逐渐形成其管理体系-----科学管理理论。泰勒在他的主要著作《科学管理原理》

中阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的规则和原则之上的科学。

泰勒的科学管理理论主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。

泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是

雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化

的管理方法代替经验管理。

2.泰勒科学管理理论的主要观点

泰勒对科学管埋作了这样的定义，他说：“诸种要素-----不是个别要素

的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和

别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最

大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。

泰勒科学管理理论中提出的主要方法包括：

(1)工作定额原理：泰勒提出要制定出有科学依据的工人的“合理日工作

量”，其方法是选择合适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的

精确序列，以及每个人所使用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息

时间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作;

将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人“合理的日工作量”,

即劳动定额；最后，根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高

低紧密挂钩。

(2)挑选头等工人：泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力

同工作相适应，企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的

工人，激励他们尽最大的力量夹工作。为了挖掘人的最大潜力，还必须做到人尽其才。因为

每个人都具有不同的才能，不是每个人都适合于做任何一项工作的，这和人的性格特点、个

人特长有着密切的关系。为了最大限度地提高生产率，对某一项工作，必须找出最适宜干这

项工作的人，同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有可能达到最

高效率。因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流的工人”即头等工人。然后再对第一流

的人利用作业原理和时间原理进行动作优化，以使其达到最高效率。

(3)标准化原理：在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、

怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中

摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施

就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是

因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到

提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能

对其工作成绩进行公正合理的衡量。

(4)计件工资制：即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人

能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额

就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。

(5)劳资双方的密切合作：要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什

么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力

放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多

拿利润，从而可以实现双方“最大限度的富裕”。

(6)建立专门计划层：泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验

工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保

管理任务的完成，就应该有专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。具体说来，计划

部门要从事全部的计划工作并对工人发布命令，其主要任务是：首先，进行调查研究并以此

作为确定定额和操作方法的依据；其次，制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具;

再次，拟订计划并发布指令和命令；最后，把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控

制等工作。在现场，工人或工头则从事执行的职能，按照计划部门制定的操作方法的指示，

使用规定的标准工具，从事实际操作，不能作主张、自行其是。泰勒的这种管理方法使得管

理思想的发展向前迈出了一大步，将分工理论进一步拓展到管理领域。

3.科学管理理论对精细化管理理论的贡献

科学管理理论很明显是一个综合概念。它不仅仅是一种思想，一、观念，

也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学

划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实

行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次，与工人经常沟通以保证其所做的

全部工作与科学管理原理相一致；最后，管理者与工人应有基本平等的工作和责任范围，管

理者将担负起其恰当的责任，而过去，几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。科

学管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于：

(1)强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动。

(2)强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范标准化。

(3)强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训，提高工人的工

作技能，以获得更好的工作业绩。

(4)强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者做好预先的计划,

建立明确的工作规范，并且为二属提供相对应的培训。

(二)戴明的质量管理理论

1.戴明其人及其质量管理理论提山的背景

戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的

卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。

作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，

在理解戴明质量管理理论的重大贡献之前，不妨先回顾一下质量管理理论的发展历程。

质量管理理论的发展可以分为几个阶段：

第一个阶段是传统质量检验阶段，即产品生产出来之后进行质量检验。这

种方法有很大的缺陷：首先，属于事后检验，一旦发现产品质量存在问题，只能作为废晶处

理或者重新加工，成木较高；其次，要对生产出来的每一个产品实施质量检验，工作量大，

检验成本高；最后，适用范围存在一定的局限性，有些产品检验后就会报废，不适合这种检

验方法，例如，灯泡的使用寿命检验，如果生产一个、检验一个，就报废一个，那企业卖什

么呢？

第二个阶段是统计质量检验阶段，即运用抽样统计方法来进行质量检验，

根据样本的质量水平来估计总体产品的质量水平，这种方法无疑减少了质量检验活动的工作

量，降低了质量检验活动的成本。但是，这种方法仍然存在很大的局限性：一方面，统计质

量检验仍然属于事后检验；另一方面，统计质量检验需要使用比较复杂的统计方法，对有关

人员提出了较高的要求，在使用范围上存在一定的局限性。

第三个阶段是全面质量管理阶段，它是以质量为中心，建立在全员参与基

础上的一种质量管理方法。全面质量管理的本质是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分

满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、

维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理的特点在于：一方

面，强调产品的最终质量取决7从产品构思、原材料采购、产品生产到产品销售等各个环节

的质量标准，而非最后的产品质量检验环节，产品质量的提高有赖于对各个环节工作质量的

控制；另一方面，强调质量管理工作并非只是质量管理部门的事情，而是所有部门、全体员

工的事情，每个部门、每个员工都对产品质量有着直接或者间接的影响。简单而言，全面质

量管理强调的是全过程、全员的质量管理。

戴明强调运用系统设计（体系）的方法来进行质量管理，这就为全面质量

管理理论的形成奠定了最为核心的理论基础。

2.戴明质量管理理论的主要观点

戴明的质量管理理论集中体现在其《领导职责的十四条》中，具体内容包

括：

第一条：要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短

期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。

第二条：要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的

产品。

第三条：要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验

去保证产品质量。

第四条；要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采

购上不要只以价格高低来决定对象。

第五条：要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现

象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

第六条：要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎

样干，还要告诉他们为什么要这样干。

第七条：要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也

要有个新风格。

第八条：要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧

心理。

第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员

多了解制造部门的问题。

第十条：要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对

他们喊口号、下指标。

第十一条：要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要

看它们是真正帮助员工

干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

第十二条：要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们

的技艺和本领受到尊重。

第十三条：要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、

产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

第十四条：要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理

的改革。

3.戴明质量管理理论对精细化管理理论的贡献

戴明的理论主要是有关质量管理的，但其很多观点实际上对其他管理工作

也具有很强的借鉴意义。戴明质量管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于：

(1)强调事先的流程和程序设计，只有流程和程序设计正确、精细，才能

为员工行为提供精确的指导，才能保证最终工作的质量。而且，戴明还强调要不断对这些工

作流程和程序进行检查和优化。

(2)强调区分体系原因和非体系原因，并且指出85%的问题通常是体系原因

所致，这就要求我们运用系统分析的方法来分析问题，对于点(通常是岗位)的问题，我们

不能就事论事，要寻求面(即系统或体系)的解决。

(3)强调管理者应该不只是管，更重要的是帮，这与精细化管理强调的“管

理者应该多理少管”的观点是完全吻合的。

(4)强调对员工的训练，这种训练不只是知识的培训，更重要的是基于工作

岗位所需的技能培训。

(三)丰田精益生产模式

1.丰田精益生产模式的产生背景

二战结束不久，汽车工业中的主导生产模式是以美国福特制为代表的大量

生产方式，这种生产方式以流火线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式

即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高

生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚

的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一

天的产量.汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国

考察。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有

进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国

内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规

模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应

日本市场需求的生产组织策略。

以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不断探索之后，

终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充

分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质

量和低消耗的精益生产方法。1973年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场

环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其他

汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。到现在，丰田的势头日隆,

有一举超越通用而成为世界最大汽车公司之势。

在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终

于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产

方式。1985年，美国麻省理工学院的几位教授筹资500万美元，用了近5年的时间对90多

家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名

为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版

了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，

并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业

活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，

创造价值。

精益生产追求以越来越少的投入-----较少的人力、较少的设备、较短的

时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的产品。

精益思想的核心是通过“及时适量”、“零库存”、“看板”等现场管理手段实现“订货生

产”，从而确保产品质量并降低成本。

2.丰田精益生产模式的主要内容

美国学者莱克和梅尔在其《丰田汽车：精益模式的实践》一书中，对丰田

精益生产模式进行了系统的概括，他们认为，丰田精益生产模式可以概括为14条原则：

第一，管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在

所不惜。丰田总是以为顾客、社会和经济体创造价值这个目标为起点，例如，当日本经济形

式迫使丰田喜一郎必须大举裁员时，他向自己所创办的公司辞职，以示负责。

第二，建立无间断的作业流程以使问题浮现。所谓“无间断流程”，是指

尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。创造无间断流程的理由并不仅

仅是快速输送材料或信息，还要把流程和人员连接起来，以使问题立即浮现，它已经成为促

成真正持续改进的流程和员工发展的关键。

第三，使用“拉动式制度”以避免生产过剩。“看板”系统往往被视为丰

田生产方式的标志，即根据下游的需要决定上游的生产进度，避免生产过剩0

第四，使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。创造一个

无间断流程的唯一方法就是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。若组织的需

求剧烈波动，组织将变得被动，自然而然就会出现浪费的情形，也不可能实现作业的标准化。

第五，建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。当发生

问题时，不应该继续作业下去，把问题留到以后再解决，而应该立即停止作业，马上解决问

题，这样才能提升长期的生产力。

第六，标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。缺乏稳定、可

重复的流程，就无法预测流程所需的时间与产出，也无法推动持续改进与员工授权。把现今

的最佳实务标准化，能使员工汲取目前所学到的东西，并以此标准为基础继续改进工作，然

后把改进纳入新的标准。

第七，运用目视管理，使问题无处隐藏。人是视觉动物，人们只有看到他

们的工作，看到零部件架，看到零部件超市，才能轻易确定他们是否处于标准状况下，状况

是否发生变异。

第八，使用可靠的、己经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。技术

使人员能根据标准流程来执行工作，技术应该是用来支持员工的，不是取代员工的，流程的

地位水远要优于技术。

第九，把那些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教

导其他员工。丰田的领导者是纽织内部自行培养的，不是从外部聘请来的。

第十，培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。丰田模式的精髓在于

杰出的个人与团队奉行丰田生产方式的理念，从而取得杰出的成果。

第十一，重视公司的事业伙伴与供货商网络，激励并帮助他们改进。丰田

把自己的事业伙伴视为丰田公司的延伸。

第I二，亲临现场瓷看以彻底了解情况。如果不充分了解实际情况，就无

法解决问题并作出改进，这意味着必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其是“现地

现物”。

第十三，不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并

快速执行决策。丰田公司实行“5次为什么”的方法，彻底分析问题的根本原因，以找出最

佳的解决方案。

第十四，不断反省与持续改进。在建立了稳定的流程之后，就应该立即展

开持续的改进，包括使用“5个为什么”的分析方法和PDCA循环工具，找山造成效率缺乏

或者缓慢的根本原因，然后推出有效对策。

3.丰田精益生产模式对精细化管理理论的贡献丰田精益生产模式的根本方

法是，通过对流程的标准化和自动化，调动员工的参与，实现流程的持续改进和精益求精，

最终改进效率、减少浪费提高速度。丰田精益生产模式对精细化管理的主要贡献在于：

(1)强调正确的流程方能产生优异成果。只有先建立明确、稳定、无间断的

流程，才能发现问题的根源，实现持续改进以及员工授权。精细化管理强调在明确员工工作

流程的基础上向员工授权，这与丰田精益思想也是一致的V

(2)强调运用事先的设计来提高工作效率，只有事先对工作的每一个细节

都考虑到，工作才能有条不紊。

(3)强调对员工的训练，不仅是提高技能，还要改变态度，培养员工遵守规

则的意识。

(4)提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法，如看板管理等。当然，

以上只是简单回顾了精细化管理理论主要的理论渊源，精细化管理理论的一些理念、工具和

方法还有可能借鉴其他的管理理论，只是这三个理论的主要观点与精细化管理的核心理念

(强调规则与训练，利用标准化、数据化和信息化的手段等，具体内容请见本刊其他论文对

精细化管埋的详细解释)。毕竟，我们追求的是集成创新向非基础性创新，即不追求提出全

新的管理理念和管理方法，而是希望针对目前中国企业管理中的突出问题，对各种管理理论

进行整合、改造或操作化研究，为中国企业提供比较系统、可操作化的指导。

唯有专业化或可精细化

唯有专业化或可精细化

作者:汪中求来源：中国精细化管理网录入:bsd

世界上没有什么事情是难的，所谓“难”只在于做事的人是不是最合适的。任何事总

有也只有一个人或一个机构最擅长做。因此，我们提出精细化管理特别强调专业化。

我们提出的专业化包含两个方面的内容：

一是企业经营方向的专业化；

二是员工岗位分工的专业化。

企业经营方向的专业化是一个战略问题，首先是理念问题。儿十年来，企业界专业

化和多元化的讨论就一直没有停止，公说公有理，婆说婆有理，不亦乐乎。多元化常常带来

企业新的增长点，带来发展的新机会；专业化能集中力量做好事情，向专、精的方向发展，

从而提升内在的竞争力。吴敬琏老师曾经提出过中国企业的精细化要靠“三化”来实现，即

归核化、区隔化、国际化。我们还没有看到吴敬琏老师做出的详细解释。“归核化”是什么？

我们认为就是企业经营方向的专业化，把核心资源、核心力量归结到集中的行业、少量的产

品和细分的市场。你这个企业到底应该做什么，首先看你最擅长做什么，别人不容易打败你

的东西是什么。

在这里，我不想举多少例子，讲太多故事，任何一种观点持有者都可以讲100个支

撑自己观点的故事。我想说我的7条理由：

1.集中企业有限的资源(无论人力、物力、财力)，才有可能把己经熟悉的业务做

到位；

2.新业务、新市场很精彩，也会很无奈，哪个领域也不是一帮傻子在等着我们去虎

口夺食；

3.在1厘米的宽度纵深推进1公里，远比1公里的宽度纵深推进1厘米的消耗要

小得多，虽然乘积相等；

4.中国的市场大得让所有的欧美企业家都流口水，一个省的市场常常大于欧洲一个

国家的市场；

5.中国大多是中小型企业，更多只能称之为微型企业，能把一件事、一个方面、一

方市场做好就不错，我们先要把握管理难度系数小的，通过企业的渐进学会企业管理；

6.我们很多的多元化实际上是自然生长出来的怪胎，多是拔萝卜带出的泥，稀里糊

涂带出来的一些单子看成是命里带来的商业机会；

7.更有甚者只是说不清楚业务核心的企业集团，各产业之间没有多少关联性，自己

却拼命采取自欺欺人的方式去解释它们之间的逻辑联系。

于是，我们存在很多见怪不怪的现象：技术方面，一间公司三五个工程师，却要负

责七八个系列的产品，而且既要保证品质，还要保持开发，既要研究技术，还要讨论工艺，

既要分析性能，还要分析结构；营销方面，也是一两个亿的规模，动不动就铺设在全国几十

个省市，五六个业务人员还忙天过来，平均销售额低，人均销售费用高。我们总是提醒朋友

的公司不要只是关注销售额，更要关注细分市场的占有率。

员工岗位分工的专业化早在亚当？斯密的劳动分工理论中就提出来了，认为劳动分工

可以节约工作转换时间，还有助于工具的改进，重复作业可以提高工人技能（《管理学》，

张玉利主编，南开大学出版社出版，2004年第二版）。现在的问题是，从业人员的专业化

不仅是需要，而且是必须。时代的发展使得几乎所有行业知识量越来越大，信息更新越来越

快，品质标准越来越高，已经没有人能够在多方面都很优秀了，一个人能把一件事做得比别

人好就很不错了，“一生只做一件事”正在日益成为大多数人的警语。

当然，新的企业再造理论认为，长期以来，由于强调分工和专业化管理，使得过程

被组织结构所分割和掩盖。组织中某一特定部门的人员仅仅关心自己分内的事情，对整个过

程的前后关系并不清楚甚至也不关心，结果很容易出现不同部门之间的冲突，极大地影响了

工作效率和质量。因此，为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，需要从根本上重新思

考、彻底改造业务流程。这种思考有其积极意义。但对于工业化刚刚开始、职业化程度偏低

的中国企业，不可因噎废食，在基础业务流程还没有熟悉之前，首要问题不是改造和重组，

而是学习和适应。更需强调的是我们的企业组织要学会沟通，包括岗位与岗位之间、部门与

部门之间，我们的企业很多连例会设计都没有，沟通无绪，更不用说有效、高效，把基础做

扎实是首要任务。如果，我们以此为借口，放弃人员专业化分工的重视程度，就会邯郸学步,

最终所用人永远排斥在内行之外，更不会有专家产生。

有一个问题是现实存在的，那就是同一种工作干久了，员工就会出现审美疲劳，失

去职业兴趣和工作的兴奋点。我想要防止职业上的审美疲劳，须做到以下几点：

1.通过教育使员工明白一个道理（既应用于做事，也适用于做人）：做好任何事情

都是一种学问，中国俗语所谓“三百六十行，行行出状元”。我在南宁认识一位做牛肉汤粉

的，为了把3元一份的汤粉做到极致，着手研究汤粉用的胡椒哪个产地的最好，研究用什

么方法激活做汤粉的水.以精细化的态度、以研究的精神去做本岗位的事情，学无匚境，专

家是水滴石穿培养出来的。

2.在岗位和流程设计时不断提高工作标准，以帮助企业实现更大程度地满足客户。

任何人把工作做到100%的合格足很不容易的，防止职业岗位的审美疲劳，激发工作激情，我

们就要将简单的事情做到极致，其中一定能发出迷人的光辉，而一个人平凡的伟大，往往就

是将某一件事情做绝、做透。

3.持久调动一个人的工作热情，经常的手段，除了考核之外就是培训，要投入大的

精力去调查员工需要什么内容的培训，培训老师不一定要知名的，但是一定要合格的老师，

合格的老师就是他能把一个小问题理解得很专业，讲解或示范得很清楚。

4.培养团队形成自我学习的习惯也很重要，花钱很少，效果很好。比如说员工绩效

考核的沟通、员工日常的工作例会、员工内部专题的脑力激荡、小组会议等。当你把10个

班长放在一起，扯整整一天，一起考虑班长怎么当，比任何一个人讲班长怎么当，效果要好

得多。团队是有其学习能力的，就像人有伤口的自我修复能力一样，关键看管理者怎么为他

们设计创造出这样的平台。这样也会激发持续的工作热情和专业化意识。

5.让员工换位体验，学会换位思考。要让员工站在一个与他合作的岗位或被服务的

对象角度亲自去感受，这样他能很快找到自己的不足，因此会减低岗位厌倦发生的几率。

没有数据化就不可能精细化

没有数据化就不可能精细化

作者:汪中求来源:本站原创录入:bsd

“我们相信上帝。除此以外，所有其他事情都必须使用数据。”这是美国大多数统

计学家所信奉的一句话。马克思也曾说：“一门学科只有在成功地使用数学时，才算达到了

真正完善的地步。”日本的小松株式会社在其培训手册上明确指出：质量管理的第一步，就

是根据“事实”下判断，并采取行动。接着解释他们认为的“事实”，就是长度、时间、瑕

疵比率、销售额等数据资料。

企业管理开始注重数据、度量、计算等，是从泰勒开始的。泰勒认为，“几乎没有

一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度

恰到好处的（见其名作《科学管理的原则》ThePrinci-plesofScientificManagement）«

于是，他努力研究如何提高工作效率，并找到了如下途径：

1.分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人；

2.研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具；

3.用秒表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最

快方式；

4.去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；

5.把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。

泰勒的“科学管理”使人类在管理上实现了一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而

且就劳动力的尊严而言都是如此。正因如此，泰勒在纽约进行的一次管理演讲竟然吸引了

69000名听众，也因如此，泰勒被世人尊称为“科学管理之父”。（参考斯图尔特•克雷纳

等著、陈历明译、万卷出版公司出版《大师》）。

时至今日，西方世界普遍习惯于使用数据，日常沟通也提倡朴实、逻辑、充分地表

达风格，证券管理委员会（SEC）主席ArthurLevitt曾幽默地说：“诗情画意之语，只为

评论艺术表演而备；简洁明快之词，专供讨论薪金而言。”国内的管理者和管理学者，也开

始在企业管理的各个领域和各个管理模块中推行数据化，不用说财务、物流、生产，包括市

场研究、人才潜能等都在尝试以数据化方式作分析。最近还欣喜地看到专门论述企业文化测

量的作品，以张勉博士为代表的研究者将其成果展现在《中国企业文化年鉴》上。

精细化管理的数据化首先是数据化标准，亦即基准化，包括产品标准、工艺保证标

准、作业质量标准。施乐公司早在1979年就率先在美国企业界推行基准化，它被公认为是

美国第一家推行基准化的公司。当时施乐公司的管理当局不明白，日本制造商为什么能够以

低于施乐公司成本价格，在美国市场上销售中型复印机。于是公司派出一个小组赴日本企业

考察，仔细研究日本竞争对手的成本和生产过程。他们的大多数信息是从施乐公司与富士公

司的合资企业（Fuji-xerox）中得到的。这家合资企业对内情了解得很清楚。这个小组的发

现令公司管理当局感到震惊，日本竞争对手在效率方面遥遥领先于施乐公司。将各种效率指

标基准化标志着施乐公司开始恢复它在复印机领域中的地位。如今，除了施乐公司，像AT&T

公司、杜邦公司、福特汽车公司、伊斯特曼-柯达公司，以及摩托罗拉公司等许多公司，

都用基准化作为寻求质量改进的标准工具。

基准化过程有下述4个步骤。

1.成立基准化计划小组，小组的任务是确定什么应当基准化，竞争对手是谁，怎样

收集数据；

2.收集内部的作业数据和竞争者的数据；

3.分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距；

4.制定和实施改进计划，最终达到或超过竞争者的标准。

精细化管理的数据化涉及一系列管理工具：进度规划、盈亏分析、线性规划、排队

论、边际分析等，还有一系列操作性工具：过程图、控制图、鱼刺图、历史资料统计图、控

制图、x图、p图、柏拉图、平均值图、分布图、柱状图、专家排名表、团队宪章、gantt图、

缺失模式分析图、利弊分析图、标准差分析图等。

中国企业管理者往往善于文学表达，不习惯数理思维，因此在管理工具和数据分析

工具使用上存在较大不足，管理粗放就难以避免。

有了数据化意识之后，最为基础的技术是数据化记录。数据化记录是企业的成长日

记，也是企业运行中的黑匣子。企业不仅可以在其中找到行进的足迹，更可能在其中找到自

身管理的问题，以便分析总结，修正自己的方法、目标、手段，达到基业常青。

数据化记录要坚持原始数据原则和归类整理原则。原始数据原则就是尽量地保证企

业经营过程中数据的真实与完整，以便让管理者在分析历史数据过程中，找到经营管理中的

问题，提出改善措施v所有问题的解决都需要四个方面：确立观念、收集信息、逻辑分析、

使用专业工具。大多数管理者逻辑分析能力、专业工具的使用能力并不欠缺，但非行业信息、

企业信息、需求信息掌握得不准确、不全面，自然拿不出解决实际问题的方案。

中国的民营企业开始聘请高素质人才，但是由于社会潜规则的存在，多数民营企业

不喜欢留存历史记录，也不希堡职业经理人了解企业的真实的财务数据、销售数据、生产数

据，这样职业经理人只能是雾里看花地提出一些隔山打牛的方案，根本不可能踏踏实实地分

析问题，解决问题。

企业的原始数据就像病历一样，对于诊断非常重要。但一堆无序的数据相当于垃圾,

整理成有序的数据就可以说明问题、反映问题。因此，企业的原始数据需要有效整理和保存,

这就涉及归类整埋原则。数据归类整理一般有以卜儿种方法：考核期合并、同类项合并、时

间轴曲线、二维坐标比较。在一定时间周期内，我们要检讨业绩，需要累加各个期间内的工

作成果，就是考核期合并；给定向要考察对象以标准，以此标准细分对象，统计各自对象的

合计量即为同类项合并。以时间运动为横坐标，以统计对象为纵坐标，画出统计对象的运动

规律，以便预测趋势称之为时间轴曲线。以分类对象为横坐标，以分类对象统计数字为纵坐

标，做出类项之间的比较图即二维坐标比较。

科学管理就是力求使每一个管理环节数据化。我们同意“不是所有管理问题都可以

以数字方式来表现”的说法，管理毕竟包含着艺术，而艺术概念是难以数字化的。我们看看

《管理学》作出的名词解释：数据是原始的、未加分析的事实，信息是经过分析和处理的数

据。由此可知，企业活动的客观记录就是管理学所谓的数据，包括活动标准、推进步骤、环

节要求、实现状态等，但这些记录一定是客观的、真实的、逻辑的，有些可以测量以获得数

字化的记录，有些可以根据需要通过测评获得相对数字化的分析意见，都可以认为是数据化

体现，经过科学的手段加工处理，则可以成为企业管理极为宝贵的信息。

精细化管理的基本理念

精细化管理的基本理念

作者:汪中求来源：中国精细化管理网录入:bsd

精细化并不是全新的东西，自古以来那些做事认真的人就已经在做了，作为一种精

益求精的追求在努力。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20

世纪50年代提出的。时称“精益生产”，也叫“丰田生产方式”。1950年，有一位名叫

丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学

习福特的汽车生产和管理方法，并且设法在此基础上改进提高。他以“消灭一切浪费”为着

眼点，设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料，努力

建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动，同时持续不断

地寻找并贯彻改进的方法。日太企业以这种“精益思想”相号召，切实改进了产品质量，推

动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子

上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后,

精益企业和精益生产方式，随着日本经济的崛起而走向全世界。

在我国，随着中国加入WTO,中国企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。而目前,

中国管理学界的基本情况是：管理哲学弥厚，管理学则浅（哲学层面的管理气氛浓厚，科学

层面的管理则言而难践），全面质量管理、IS09000.流程再造、零库存管理、无边界管理、

SCM、CRM、ERP……我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫，有的完全失败

有的学了皮毛未及实质，有的颇得要领但苦于管理基础不配套。我们不可能借用某一种管理

理论，全面地、实质性地解决我们所有的管理问题，也不可能照葫芦画瓢就能达到行业的顶

峰。乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一

步可以快一些，但步子是不能省略的。于是，精细