企业战略管理案例

企业战略管理实用案例

・战略管理总论

・企业战略分析

•企业战略规划

•企业战喀选择

•企业战略实施

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第

J漳

战略管理总论

第

节

一

第

节企业战略涵义

二

第

节企业战略特征

三

企业战略管理过程

有用案例1索尼：为何你的品牌套路开始失效

有用案例2麦当劳：有效实施管理操纵

有用案例3古井酒厂：实施PPSP战略

有用案例4春兰公司：大胆决策，周密部署

有用案例5福特汽车：经营战略操纵过程

有用案例6海尔：优势企业经营战略

第二章企业战略分析

第一节企业内部条件分析

第二节企业外部环境分析

有用案例1柯达：与机遇失之交臂

有用案例2摩托罗拉：从集权到分权的演绎

有用案例3福特汽车：系统的外部环境分析

有用案例4梅赛德斯：面向市场，赢得竞争

有用案例5长虹：捍卫民族彩电的价格战

第

选

一

一企业战略规划

第

节

一

第

节企业总体战略

二

第

节单一经营进展战略

三

第

节多样化进展战略

四

一体化进展战略

有用案例1福特汽车：一个世纪的辉煌

有用案例2福特汽车；“优秀中心”的全球战略

有用案例3联想集团：独具特色的海外进展战略

有用案例4青岛啤酒；在逆境中崛起

有用案例5长虹：跻身“世界500强”的梦想

第四章企业战略选择

第一节战略制定框架

第二节影响战略选择的因素

有用案例1福特汽车：经营战略选择

有用案例2日本松下：战略转移，走为上计

有用案例3苹果公司：走出经营逆境

有用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场

有用案例5通用：组织结构创新与战略选择

章

第

;玉

企业战略实施

第

节

一

第战略计划体系

节

二

第企业战略与组织结构

节

三

企业战略与企业文化

有用案例1福特汽车：历史使命与战略目标

有用案例2通用；推行分权制度

有用案例3德州仪器；改善组织机构

有用案例4惠普与王安：截然不一致的命运

有用案例5耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略

有用案例6肯德基:与麦当劳的竞争战略

有用案例7百事可乐：与可口可乐的竞争战略

有用案例8墨士行长：成功执掌澳新银行

第一章战略管理总论

第一节企业战略涵义

一、企业战略的涵义

由于在企业战略理论的进展中，出现了众多的理论流派，从而关于企业战略的概念从不

一致的方面进行描述。认识下面几种要紧的概念描述，有助于加深对企业战略的懂得。

1.安索夫的企业战略理论

安索夫是美国战略理论中资源配置战略学派的代表人物，他在《从战略计划走向战略管

理》一书中，首次提出了“企业战略管理”的概念。

安索夫指出：企业战略管理是把企业的战略进展问题作为一个多因素与多层次的整体复

杂系统来处理。既重视技术经济方面的环境因素，也重视企业自身的内部结构条件与文化、

政治与法律等各方面的变化进展可能产生的各类影响，同时还把战略计划的制定、操纵与实

施结合成一个统一的动态管理过程。

安索夫从企业战略计划在实施阶段如何才能获得成功着手，以环境一战略一组织三者为

支柱，建立起了企业承包经营战略管理的基本框架模式。

表1T环境的湍流与战略模式

%、型

代稳定型反应型先导型探索里创造型

预测不可能性»小

结合强度

速度，快

以现有能力调整也亦能犷大现有能更新能力才开发新能力

奇特性

可以应付力才能应付力才能应付能应付才能应付

安索夫认为，企业等组织在作用于环境的活动中，扩大产品一一市场范围等企业家的活

动与市场活动，统称之“战略活动二战略活动可分为若干类型与模式，并称之为“战略的推

动力”，也可称之“战略模式”。“战略模式”可分为五类：稳固型、反应型、先导型、探索型、

制造型。与环境的湍流测评情况相结合，可用表1-1反映各类战略模式应对环境变化的情况。

安索夫认为，组织的基本要素有：组织的开放性、能力、文化修养、渴望或者目的、权

力结构与战略领导等六项。

2.明茨伯格关于企业战略的论述

明茨伯格教授认为，在企业的经营活动中，管理者在不一致的场合以不一致的方式给予

企业战略以不一致的内涵。明茨伯格提出企业战略的五种定义，即计谋、计划、定位与观念、

模式。

(1)战略是计谋

明茨伯格要紧是指通过公布企业的战略或者战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿与

决心，与相应将采取的竞争性行动，从而对竞争对手形成一种威慑作用，阻止对手正在准备

实施的、有可能对本企业产生不利影响。在迈克尔•波特发表《何为战略》一文，引起了企

业战略理论界的重视。

迈克尔•波特指出“竞争性战略就是要做到与众不一致。它意味着要认真地选择一组不

一致的经营活动来表达一种特殊的价值理念J“战略就是制造一个惟一的、有价值的、涉及

不一致系列经营活动的地位.假如最理想的地位仅有一个，那就根本不需耍战略。公司面对

一件简单而又紧要的事，就是发现并抢先占有战略以赢得竞赛。战略定位的实质就是选择与

竞争对手不一致的经营活动。迈克尔・波特的论述中特别强调战略的定位，强调要做到与众

不一致,而通过战略上的深思熟虑，确立与众不一致的战略定位，往往能够出奇制胜，获得

竞争优势。

(2)战略是计划

战略是计划强调战略为一种实现特定目标而进行的有意识的活动。根据这个定义，战略

具有两个本质属性：一是战略是在企业开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的

地开发的。

(3)战略是一种定位

明茨伯格指出，战略最重要的是，战略应对一个组织在环境中正确确定自己的位置，从

而使上述各项行为在正确的定位之下来进行。

根据这一概念，战略过程包含：

①要确定企业应该进入的经营业务领域。

②战略需要确定在选定的业务领域内进行竞争或者运作的方式。

③通过战略的实施，使组织能处于恰当的位置，保证自身的生存与进展。

（4）战略是一种观念

作为一种观念，强调的是企业最高层管理人员与董事会成员，务必具备战略的头脑，并

通过其战略思维，产生各类习惯环境进展或者引导环境进展的观念，从而保证企业的活力。

这种观念往往表达在上述人员对环境及其进展的正确认识上。这种认识通过一系列活动渗透

到组织中的全体成员中，形成共享，就会从根本上影响企业的经营活动。

（5）战略是一种模式

明茨伯格强调，战略表达为一系列的行为，战略反映了企业长期行为的连贯性，由企业

长期行为模式所导向，并强化企业的行为模式。实际上，企业有两种战略行为：计划好的战

略行为与突发的战略行为。

那么战略模式实际上有下列几种情况，设计好的战略，通过战略实施，最终实现了战略

目标；原先设计的战略，由于种种原因没有能够实现；由于环境中出现了原先没有考虑到的

情况，采取了种种突发的战略，而且最终得以实现。总之，其将整个战略看做是一种“行为

流”的运动过程。

3.加里•哈梅尔与C・K•普拉哈拉德的战略概念及有关的战略理论

他们的论文《战略意图》与《竞争核心能力》赢得了麦肯锡奖。

按照他们的观点，战略的制定应该是由未来倒推到现在，要确保自己不被想象力更强的

竞争对手所取代，最好的办法就是首先构想出制造商业价值的新方法，首先奔向未来。

4.迈克尔•波特的战略概念及有关理论

加里-哈梅尔与C・K•普拉哈拉德在论述战略意图这一概念时指出；战略意图是战略

进展框架的核心，”战略框架能够指明通向未来之路，而为旅途提供情感与知识能量的却是战

略意图。方向感、探索感与使命感，这三者是战略意图的显著特征。

二、企业战略的构成要素

安索夫认为，企业战略是由经营范围、增长向量、竞争优势与协同作用这四个要素构成

的。其所产生的合力，就成为企业的“共同的经营主线”。

1.经营范围

经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。其所要解决的要紧是两方面的问题：

(1)企业目前所处的经营领域是否有充足的机会，保证企业的生存与进展，因而对是否仍

应处在这一经营领域作出决策。

(2)企业应进入何种经营领域，以获得充分进展的空间。

在确定企业的经营范围时，对企业的产品与市场范围应该按分行业来描述，因分行业则

是大行业中具有共同特征的产品、市场、技术与使命的集合，能够较明确地为企业确定经营

范围提供分析的基础。

2.增长向量

增长向量又可称之成长方向，规定了企业在产品与市场的结合方面的移动方向。

表1-2是企业增长向量矩阵。

奥行产品新产品

奥希市场市场部避产品开发

新市场市场开发多样化

(1)市场渗透战略

市场渗透战略是由企业现有产品与现有市场组合而产生的战略，其要点在于扩大现有产

品的销售量。通过扩大产品使用者的数量、扩大产品使用者的使用频率、改进现有产品的特

性以吸引新用户几种方法达到上述目的。这种战略表面上看风险最小，但假如市场进展对企

业产生一些不利因素时，能够成为风险最大的一种战略。这些因素有：该企业在市场上只有

微弱优势，出现了多个强有力的竞争对手；管理者把精力集中在现有事务的处理上，可能错

过了更好的投资机会；顾客需求的改变导致现有目标市场需求的缩减；某项重大技术突破使

原有产品的销路化为乌有。

(2)市场开发战略

市场开发战略由现有产品开发新市场组合而成。它至少包含两个方面：

①扩大市场半径，即企业在巩固原有市场基础上千方百计使产品从某一地区走向全国，

由城市深入农村，甚至打入国际市场等。

②在原有市场上挖掘潜在的需求，要紧是根据消费者的需要，对产品结构、性能等方面

的因素进行改进或者提高。这种战略比市场渗透战略的风险大。

由于这种战略不能降低因客户减少或者技术上落后而导致的风险性，因此，只能作为一

种短期战略。

(3)产品开发战略

产品开发战略是在原有市场上，改进产品、增加品种、以新产品取代老产品°

实施这一战略时，当企业推出的新产品不适合原有市场顾客的需要时，会产生较大的风

险。因此，当企业决定采取这一战略之前，一定要对顾客是否会同意新产品进行市场调查，

作出较准确的推断。

(4)多样化战略

多样化战略是用新开发出的产品去占领新开拓的市场。使用这种战略应考虑：

①现有的资源及市场情况，要深入研究应使用哪种类型的多样亿战略，企业领导要高瞻

远瞩，坚决抵制某些经营领域的短期利益诱惑。

②要处理好多样化经营与专业化生产的关系。

3.竞争优势

企业在市场竞争中与竞争对手发生猛烈的对抗，而决定输赢的关键就在于何者拥有强大

的竞争优势。

战略学家迈克尔•波特的三种基本竞争战略即成本领先、别具一格与集中一点提出了企

业竞争优势的基本框架。

4.协同作用

协同作用是指企业在战略的制定与实施的过程中，务必努力寻求各类类型的共同努力。

通常来济，企业战略的协同作用可分为四类；

(1)投资协同作用

投资协同作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同

研究开发的新产品、与分享企业专用的工具与专有技术。

(2)作业协同作用

作业协同作用产生于充分地利用已有的人员与设备，共享由经验曲线造成的优势等。

(3)销售协同作用

销售协同作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构与推销手段。

(4)管理的协同作用

管理的协同作用是贯串于上面三种协同作用之中的、涉及企业素养与能力的核心协同作

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第二节企业战略特征

一、长期性

企业战略应从企业的长期生存与进展为出发点，研究众多战略问题。

企业战略的长期性特征，要求企业把战略的制定与实施的定位放在未来。

二、全局性

企业战略的突出特征是对全局的把握。以战略的全局性为出发点，企业战

略务必根据企业总体进展的需要而制定，其所追求的是企业的整体效果，因而

是一种总体决策。局部决策与行动是企业总体决策的有机构成部分，企业应谋

求短期效率与长期效能的结合。

三、竞争性

企业在猛烈的市场竞争中，务必参与两极对抗或者多极对抗，企业战略的

竞争性就是非常显著的特征。假如在双方己经制定了某种战略，尚未开始正式

进入竞争的局面时，也许竞争的胜败可能在那时己经决定了。企业经营者务必

时刻关注战略的竞争性特征，以防在对手使用意料之外的奇招或者怪招时措手

不及。

四、创新性

企业战略区别于以往多年度计划或者长期计划的一个重要方面就是创新

性。企业为了生存与进展，就务必不断地强调开发新的经营领域，做新的事业。

只有“制造性的毁灭”贯串于企业战略管理的全过程，企业才能在猛烈的

市场竞争中不断地重塑自己的未来。

五、风险性

企业战略管理必定充满着风险性。企业战略的制定是建立一种能够对风险

的程度作出某种推断，并对风险的后果作出评价，然后作出是否参与冒险的决

策。

六、应变性

企业战略是对未来环境作出的一种应对。

首先，在战略中设计多种应变计策。

其次，企业可能影响未来的环境，甚至以自身的创新在某种程度上引领环

境的变化。这也需要在战略制定与实施过程中认真予以考虑6

第三节企业战略管理过程

一、企业战略管理的涵义

企业战略管理是企业关于全局性的进展方向作出决策，并通过组织、领导

与操纵等职能，保证进展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。

1.由企业高层领导人负责，各级管理人员参与，以正确的战略思想为指导。

2.通过企业外部环境分析，寻求环境中存在的机会与可能发生的威胁；通

过企业内部条件分析，用优势与劣势评价企业现有的与未来能够具备的能力。

3.选择与确定企业的长远进展方向、战略目标与企业各个层次的战略；制

定与选择实现目标的战略计划与行动方案，并加以实施。

4.在战略实施过程中，要认真地分析、评价企业战略的实施情况，进行有

效地操纵；当企业的环境与企业内部条件发生变化，或者者发现原先制定的战

略存在不足之处时，企业应及时研究与进行战略变革与战略转移。

战略问题研究判定企业中战略问题需要有一定的标准，其要紧内容是；问

题的重要性；问题与战略有关的程度；能否对问题采取行动；问题的紧迫性。

企业高层管理人员按照这四条标准，确定企业的战略问题，并对其进行管理。

战略问题管理过程通常分为六个阶段；

第一阶段判定问题：企业能够从相互依存与影响的环境因素与企业各职能

领域之间的变化上找出问题，并判定其对整个企业的影响。

第二阶段评估问题的重要性：企业应将战略问题整理分类，按重要程度加

以排序。最重要的战略应由企业总部作详尽分析；通常重要的战略可放在经营

单位或者事业部作全面分析：而通常性的问题只需加以凝视即可。

第三阶段分析问题，其方法要紧有：

(1)战略问题寿命周期分析。管理人员从过去、现在与将来等方面，分析问

题的进展趋势。这种方法适用于企业全面综合地描述比较大的问题。

(2)战略问题分解。管理人员将战略问题逐层分解，以便更有针对性地收集

有助于作出推断的数据，研究各个层次的问题与其对企业战略的影响，以便更

为系统与翔实地掌握企业的战略问题。

(3)假设分析。管理人员从有关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面

的假设，然后再评定这些假设的重要程度与可靠程度，以便将注意力集中在最

重要同时可靠的假设上，供管理人员制定战略时参考。

第四阶段提出与战略问题有关的战略：假如这些问题所奉涉的面较广，则

应考虑制定总体战略；假如问题只涉及职能部门，则可制定相应的职能部门的

战略。

第五阶段战略实施。

第六阶段衡量与反馈°

二、企业战略管理过程

企业战略管理过程包含战略制定、实施与评价企业战略的全过程。企业战

略管理致力于关于市场营销、研究与开发、生产制造、财务会计及计算机信息

系统的综合管理，以实现企业的战略目标。企业战略管理由三个阶段构成，即

战略制定、战略实施、战略评价与操纵。

三、企业战略管理各阶段的内容

1.企业战略管理各阶段的要紧内容为：确定企业任务，分析企业环境中的

机会与威胁，，分析企业内部条件中的优势与弱势，建立企业战略目标，制定供

选择的战略方案，与进行战略决策。

2.战略实施要求企业建立年度目标、制定政策、配置资源，以便使企业制

定的战略能够得到落实，实现预定的战略目标。战略实施需要有一整食保障手

段，包含培养支持战略实施的企业文化，建立有效的组织机构，制定预算，建

立与使用信息系统，与建立激励员工的报酬体系。

3,战略评价与操纵，是战略管理的最后阶段。战略评价包含考察企业战略

的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠正措施以保证行动与计

划的一致。在战略评价的基础上，进行有效地战略操纵。首先分析战略是否按

照原计划在进行；然后需要分析原定的战略是否取得了预期效果。

四、企业战略管理的层次

1.企业总体战略

企业总体战略需要根据企业的目标，选择企业能够竞争的经营领域，合理

配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调，是企业战

略中最高层次的战略。其着重考虑改进效能的问题。

2.经营单位战略

经营单位战略是在战略经营单位、事业部或者子公司层次上的战略。其要

紧针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地进行竞争Q为了保证

企业的整体竞争优势，各经营单位要有效地操纵资源的分配与使用。同时，经

营单位战略还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。此战略着重

考虑改进效能的问题。

3.职能部门战略

职能部门战略，是企业内要紧职能部门的短期战略计划，使职能部门的管

理人员能够更加清晰地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任与要

求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，

以保证实现企业目标。着重考虑改进效率的问题。

有用案例1

索尼；为何你的品牌套路开始失效

没有任何一家公司有权利永远生存下去，而不需要通过不懈的奋斗来

争取6这一原则同样习惯于索尼，现在看来完全想依靠一块光鲜亮丽品牌

而维持自己的生意是不现实的，也是不可能的，搞不好亮丽的品牌也会失

去光泽。

索尼这个最有战略号召力的公司在众多的领域开始遭遇失败。在等离

子彩电市场，先锋、日立的技术已经逐步超越了索尼，先锋与索尼在日本

国内的销售比达到了4：1。在液晶彩电领域，韩国三星已经在索尼的传统

领地北美地区将索尼封住，索尼开始节节败退。

在手机领域诺基亚、摩托罗拉共同把持了市场；在中国，三星一直占

据高端市场，在全球，更是挤进了全球手机五强之列：而索尼的手机则处

于萎靡窒息状态。在中国，三星手机与液晶显示器等电子类产品的市场占

有率逐年攀升，索尼爱立信手机一直在亏损。

今年春季（1〜3月份），索尼电子业务出现1161亿日元巨额营业赤字,

加上市场对索尼的前途感受模糊，引发了日本股市的巨幅震荡。有舆论认

为这象征着日本经济已经面临一个重大转折，实际上我们真正应该考虑的

是，索尼这种标杆型的公司在新的竞争年代遇到了什么样的挑战，我们还

应该不应该继续把它作为榜样，新的竞争年代组织到底需要什么样的新战

略？

索尼一直被理论界认为是特殊的战略赢得了特殊的胜利，特别是在日

本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难

能可贵。它的胜利在于它有特殊的战略：针对不一致顾客生产不一致的电

子产品然后高价销售，并用特殊的方法进行市场营销，强调产品技术的原

创性。

经营效率竞争要求把相同或者者相似的活动做得比竞争对手更好，而

战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法展开商业竞争活动。假如生产

所有品种的产品满足所有市场的需求，占有所有顾客的最好的方法是相同

的，那么经营效率决定公司的业绩效率，然而对经营活动进行取舍能够使

公司能够在它选定的位置上取得特殊的成本于顾客价值。

索尼50年来的胜利事实上就是这种成略的胜利，但是，在50年后索尼

各条战线遇到了烦恼。是战略理论出现了问题，还是索尼出现了问题？实

际上是索尼对待战略的方式上出现了问题。

战略从来都不是静态的，由于市场是变化的。一种战略不可能保持一

个静态企业的持续胜利吗？这个公司务必进行持续的、新的定位，以保持

自己永久的战略差异性，这才是企业获得胜利的根本。

索尼的战略已经遇到了挑战，它的战略已经开始模糊，这是由于在很

多领域内它与其他很多公司己经没有什么两样，同时有很多公司已经超过

索尼，索尼是进行重新战略定位的时候了。索尼在几十年前率先从日本大

公司杂货铺式的经营模式中突围，获得了几十年的胜利，面对新的竞争务

必进行新的产业取舍与原有产业的突破，也就是说务必进行新的战略定位,

任何的修修补补都没有用。由于从现在看，索尼实际上在众多对手的围攻

下掉进了效率面竞争的陷阱，在这样的环境中索尼是没有任何优势的，由

于它的成本是最大障碍。

索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示。

第一是市场己经转变为“不间歇化的市场”,市场创新主体增多，具

有技术优势的企业都不可能垄断技术，消费者同意新产品的速度加快。这

个新的市场是一个速度的市场也是一个创新的市场，这样的市场不可能给

一个企业更多的时间让你一劳永逸，没有，根木就没有了，进入这样一个

新的市场就等于开始没有终点的速度与创新的比赛。

第二是永远的有活力的新产品。成功的企业首先是产品的成功，失败

的企业也就是产品的失败，索尼的衰落的实质就是其产品竞争力的衰落°

优秀的品牌保证不了没有竞争力的产品的胜利，有竞争力的产品却能保证

品牌的长盛不衰，一个企业要长盛不衰务必保证自己的产品永远有竞争力,

永远不要期待自己的著名品牌会保佑自己的产品什么，品牌对产品的信用

担保期限是零秒。因此，我们千万不要认为我们制造了一个好品牌，然后

能够在产品创新上休息一下，这已经是历史的陈旧的观念了。

第三是永远的低成本。设定好的战略，找到差异化的市场空间，并不

意味着就找到了高成本的理由。即使你有特殊的东西，品牌的溢价幅度正

在变小，即使你特殊，更特殊与成本更低的产品已经在一边等着你了。新

的市场要求更大的创新与更低的成本，即使是研发的成本难以缩减。但是,

索尼以往的高成本高价格的模式确信已经落后了。

第四是最快的速度。光有创新与低成本是不够的，务必具有超前的速

度。速度已经成为像技术、成本等物质要素一样或者者说是更为重要的要

素。在这样的时代，产品、成本有竞争力，但没有速度所有的活动也都是

白搭。优秀的企业不是在市场上与竞争对手搞肉搏战，而是在你还没有反

应的时候，我已经行动，在你行动的时候我已经收获了，速度保证了自己

永远不跟竞争对手呆在一起。索尼到现在为止仍然具有超常的创新能力，

但是，这种能力并没有保证自己在很多产品上胜利，缺少的东西就是速度。

第五品牌营销是持续的沟通流，而不是想起来就有不记得了就没有的

散打战役°品牌的优势永远是在现在，现在有优势并不等于今后就有优势°

索尼就犯了这样的毛病，制造出一个好的品牌，然后停下来期待这块金子

招牌照耀未来，现在看是极大的错误。

案例测评

根据上述案例，请回答下列问题：

L索尼品牌套路失败的原因（）

A.忽视了战略的全局性

B,忽视了战略的创新性

C.忽视了成略的应变性

D.忽视了战略的长期性

2.索尼品牌使用的特殊战略是（）

A.重点集中战略

B.市场开发战略

C.维持战略

D.差异化战略

3.索尼公司摆脱目前逆境的重点在于（）

A.进行新的战略定位

B.加强质量管理

C.降低成本

D.提高生产效率

4.从此案例能够看出索尼应采取的具体措施有（）

A.不断创新的战略

B.永远有活力的新产品

C.永远低的成本

D.最快的反应速度

有用案例2

麦当劳：有效实施管理操纵

1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速进展，

在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至

1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世

界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳能够说形成了自己的快餐文化,

每天都有1800多万人光顾麦当劳。

事实上，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡

包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，

在品种上几乎没有什么改变与创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百

食不厌呢?说起来很简单，人们爱吃快餐，图的就是其快捷方便、价格低廉、

新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务,

羸得了大众的喜爱。

在快餐业中，保证产品质量与服务水平是成功的关键。道理尽管简单,

但其管理与操纵的难度是很大的，特别是像麦当劳这样的大型连锁店，在

世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品与服务，其管理与

操纵的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩

张的同时，非常注重对各连锁店的管理与操纵工作，制定了一整套周密、

完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布

置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，不管在世界各地的哪一家

分店，享受的产品与服务都是没有差别的。

麦当劳公司通过授予特许权的方式来开发连锁店，目的是使用这种激

励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把

工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束与操纵

的作用。

另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充

分的调查与熟悉，选择恰当的人选，对己获得特许权的经理人员，一旦发

现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就由于在

快速服务与卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦

当劳公司认为，假如不采取这样严格的操纵，一家分店产生的不良影响会

影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。

麦当劳公司花费大量的时间与精力，对快餐店的日常工作，如制作汉

堡包、炸薯条、清理餐桌等进行了细致的工作分析与研究，找出了各项工

作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则与质量操纵标准，要求世界各

地的麦当劳经营者与员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作

业。为确保这些规章制度都能得以准确地懂得与执行，公司还开办专门的

培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里同意为期一个月的培

训，然后再对所有工作人员开展培训工作。

为保证每项规章制度都能严格地贯彻执行，麦当劳公司总部的管理人

员经常对世界各地的分店进行巡回检查、监督与操纵，一旦发现问题，立

即解决；另外麦当劳公司还要求各分店及时向总部上报有关成本、利润方

面的信息，以便及时掌握各分店的经营状况与出现的问题，并长期对各分

店的经营业绩进行考评。

麦当劳还非常注重营造特殊的企业文化，他们提出了“质量超群、服

务优良、清洁卫生、货真价实”的口号，并使这个口号所表达的价值深入

人心，使这个被全体员工认同与遵守的价值观成为公司特殊的管理操纵手

段。这种组织文化的建设活动不仅在各分店上上下下的员工中进行，而且

还因其文化价值观符合广大顾客的最大利益这一特点，被顾客所同意与津

津乐道，从而成为麦当劳公司上下、内外共享的文化价值观，使公司的利

益与消费者的利益达成了一致，从而成为公司管理操纵工作中减少摩擦与

阻力的润滑剂。

案例测评

根据上述案例，请回答下列问题：

1.麦当劳采取的“与经营人分享利润的机制与经营人的选拔”措施，

属于哪一类操纵方法（）

A.事先操纵

B.过程操纵

C.事后操纵

D.群体操纵与过程操纵

2.麦当劳采取的“程序、规则、标准及员工的培训”措施，属于哪一

类操纵方法（）

A.事先操纵

B.过程操纵

C.事后操纵

D.群体操纵与过程操纵

3.麦当劳采取的“巡视、检查、监督”措施，属于哪一类操纵方法（）

A.事先操纵

B.过程操纵

C.事后操纵

D.群体操纵与过程操纵

4.麦当劳采取的“对业绩进行考评”措施，属于哪一类操纵方法（）

A.事先操纵

B.过程操纵

C.事后操纵

D.群体操纵与过程操纵

5,麦当劳采取的“共享文化价值观”措施，属于哪一类操纵方法（）

A.事先操纵

B.过程操纵

C.事后操纵

D.群体操纵与过程操纵

6.管理操纵工作应着重于对关键点的操纵，你认为麦当劳公司操纵的

关键因素在于（）

A.产品的质量

B.及时迅速的服务

C.清洁与卫生

D.全都是

7.在下列五种管理措施中，你认为最经济、效果最显著的是（）

A.与经营人分享利润的机制与经营人的选拔

B.程序、规则、标准及员工的培训

C.巡视、检查、监督

D.对业绩进行考评

E.共享文化价值观

有用案例3

古井酒厂：实施PPSP战略

PPSP战略是古井酒厂根据我国白酒市场进展态势与本企业的实际情况

提出的一种长期战略，其要紧由产品(product)、生产(production)、销售

(sale)与宣传(promotion)等四大战略组合而成。它们既各自独立，又相辅

相成，为企业的进展奠定了良好的基础。

产品战略是PPSP战略的核心。关键是抓好工业设计，调整产品结构，

加强勾兑工作，改进包装装潢，积极开发新产品，使产品更有魅力，更能

习惯市场需求9

对高档酒，在确保其浓香型风格与进一步提高质量的同时，酒厂调整

了多种度数古井贡酒的勾兑方式，扩大其产量，更好地带动中低档酒销售,

制定好出口战略，增强创汇能力：对中档酒，继续抓好以古井贡酒与古井

特曲为代表的中档酒的质量，形成新的风格，更好地习惯市场：对低档酒,

加强对液态白酒风味物质作用的研究，加强勾兑工作，重视对有关原料的

分析研究与选购，严格执行勾兑工艺。

随着市场的不断变化，适时开发好新产品，习惯不一致层次消费者的

需求。不断地改进古井酒系列产品的包装装潢。工业设计是产品开发的根

本，市场经验说明，老面孔不行了，需要新面孔；老观念不行了，需要新

观念。向工业设计要精品，力求新颖、特殊、美观、大方，依靠工业设计

开拓局面。

生产战略是PPSP战略的基础。其核心是提高全部产品的质量与名酒收

得率；其要紧途径是依靠科技进步、改进生产工艺。

要紧战略思想有：继续更新观念，产量质量一齐上。处理好质量与数

量的关系。数量是效益的基础，质量是效益的根本，数量与质量互为前提,

相辅相成，没有质量就没有数量，没有数量也就没有效益，

以质量为中心，改进生产工艺。抓好制曲环节的技改工作，实现制曲

工艺的标准化、规范化、程序化，改进大曲质量，提高名酒收得率；全而

实施窑泥发酵新工艺，提高贡酒的产量与质量，使酒味更加绵软、醇厚，

为勾兑奠定基础；进一步完善夏季压池子工艺，通过适当降低出酒率提高

名酒收得率。

科研与生产紧密结合，加强科研工作。加强与科研单位、大专院校的

联合与协作，在酿酒及其他有利于古井进展的产业，特别是在一些高新技

术产业上，及时掌握科技信息与动态，积极参与科研项目的“中间试验”，

使科学技术尽快转化为企业的生产力。

搞好酿酒设备特别是锅甑的更新与改造，为提高产品质量服务。销售

战略是PPSP战略的关键。其主导思想是市场建设与市场开发并重，处理好

限制与进展的关系，实行一省一策、一地一策的“两策策略”，力求达到

市场的动静态平衡。

要紧的策略有；有效地推行代理商制，变乱中取胜为稳中取胜。要紧

措施是选择一些有相当经营实力的商业单位作为代理商，以便进一步提高

产品的市场占有率。

实行“三定”销售法，巩固现有市场。所谓“三定”，就是定经销单

位、定年销售量、定产品品种。这样，就能够有计划有目的地推动高、中、

低各档产品的销售，牢牢地掌握市场主动权，同时将对密切工商关系、巩

固传统市场起到重要作用。

继续采取多渠道、多层次的销售方式，进一步培养与进展不太成熟的

市场，积极开发新市场，广泛进展新客户与小客户，以最大限度地提高产

品覆盖率。

根据不一致市场，搞好网点选择。在已成熟的市场上，国有、集体、

个体并存，原则上以国有单位为主。但假如国有商业单位经营古井系列产

品不力，则根据销售量确立主营单位.

在培养与进展中的市场上，不论国有、集体或者个体，谁的销售能力

强、信誉好，就以谁为主，全方位进展业务关系。

推行销售承包责任制。合理地确定承包基数，进一步完善考核办法，

增强销售人员的责任心，调动其积极性，确保销售目标的完成与货款的回

笼。

进一步改善经营作风，搞好优质服务。坚持“产品越畅销，服务越优

质”的思想，对顾客切实做到“六个一样”，即淡季旺季一个样，新老客

户一个样，远近距离一个样，现在将来一个样，生意成否一个样，畅销滞

销一个样。使优质服务经常化、系统化，让客户高兴而来,满意而归。

宣传战略是PPSP战略的推动力。实施一种“立体宣传”战略，坚持“两

主两辅”的方针，即以“硬广告”宣传为主，“软广告”宣传为辅；以电

视广告为主，以报纸广告为辅。多角度地进行宣传，突出产品宣传，烘托

企业形象的宣传，力求产生轰动效应。

要紧工作有制定年度宣传计划与长远规划，增强计划性，减少盲目性,

进一步提高广告推销意识。

进行比较完善的公关设计，搞好每一个宣传项目的可行性研究。一旦

可行，主动出击，决不能让人家牵着鼻子走。

抓住“两报一刊一台”（《人民日报》、《经济日报》、《半月谈》、

中央电视台）集中进行产品宣传，特别是要利用中央电视台做长期产品广

告，力争搞独家赞助广告°

抓住地方电视台，根据各省、市、自治区的不一致需要，将产品分门

别类地进行区域性宣传。

抓住本省、地、市电视台深入宣传，加深消费者对古井系列产品的印

象，发挥辐射功能。在抓好产品广告宣传的同时，注重搞好企业形象的宣

传，间接地提高产品知名度。

案例测评

根据上述案例，请回答下列问题：

1.PPSP战略属于（）

A.总体战略

B.经营单位战略

C.职能部门战略

D.短期战略

2.你认为PPSP战略组合中最重要的是（）

A.产品战略

B.生产战略

C.销售战略

D.宣传战略

3.关于古井酒厂不断改进产品包装装潢，你的看法是（）

A,不断变换包装不易吸引固定消费者

B.不断变换包装才能吸引不一致的消费者

C.不断变换包装显得企业年轻而有活力

D,本末倒置，纯属浪费

4.你对白酒市场的看法是（）

A.产业政策对白酒业不利

B.人们消费习惯改变会使白酒的市场份额逐步减少

C.白酒市场已处于特殊饱与状态

D.白酒业已是夕阳产业

有用案例4

春兰公司；大胆决策，周密部署

走进中国最大的空调器生产基地一一江苏泰州春兰空调制冷设备总公

司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机

声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式

空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。

说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身

泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简

单；机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上Q

改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不

景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了习惯国内市场的需要，

从国外进口一批空调零部件回来组装。

泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员与工人围着进口

的零部件看呆了!真是不比不明白，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪

30年代水平上，进口空调重量比国内轻40%,噪音低，制冷效果好，造型

美观……

市场风云变幻。1986〜1987年的经济气候大概特别有利于空调工业的

进展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进

的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需

求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存,

务必迅速进展，除此别无选择。

针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后

路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1

工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值

务必跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。

第一步棋：收拢五指，握成“拳头”.这是根据工厂人力、物力、财

力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，进

展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。

第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决

策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力

参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空

调与3000大卡下列家用空调市场,避“热”就“冷”，避“旧”就“新”°

第三步棋，“引消同步，软硬并举”。这是根据企业进展需要而作出

的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世

界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设

备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业

腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进

设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与

外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”

账簿上°春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执

意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判特殊

艰难，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进

的高速冲床与机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生

产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达

到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，与与之配套的自动喷涂

生产线，柜式空调与窗式空调装配线，柜式空调与窗式空调检测线……春

兰公司在引进关键设备的基础上，消化、汲取、创新，逐步自我完善配套,

建立春兰特殊的工艺体系。

第四步棋：大量运用世界先进的生产技术。这是为缩短与世界先进空

调的差距而作的决策。直到80年代末，中国的柜式分离空调仍然大部分使

用水冷式，一台空调一天要用水2吨，无水不行，硬水也不行.国外先进空

调使用风冷式，以风代水。春兰公司，仅用半年就生产出了国内第一台超

薄型柜式风冷空调。家用窗式空调，国内长期以来都是用三相电源接线法,

家庭使用不仅要换大表，还要重新接线，很不方便，国外的同类产品是两

相电源接线法。春兰人通过无数次试验，终于消化汲取了这一新技术。这

两项技术翻开了我国空调史上新的一页，不仅大大缩短了与世界先进空调

的差距，也把国内同行远远地甩在后面。

接着又是第五步棋，第六步棋.……

通过四年的艰难跋涉，春兰人挺过来了，“3.5.1工程”按期竣工，春

兰终于完成了“三级跳”。

案例测评

根据上述案例，请回答下列问题：

L春兰“收拢五指，握成“拳头”，是对哪一种战略的具体描述（）

A.低成本战略

B.差异化战略

C.重点集中战略

D.维持战略

2.春兰作出“让开大道，占领两厢”决策时，空调市场实际情况是（）

A.缺少产品差异化

B.产品需求增长快

C.众多规模与能力比较相近的竞争者

D.存在市场“盲点”

3.“引消同步，软硬并举”，当春兰提出这一举措时，企业自身的条

件（）

A.落后的研发与技术工艺

B.卑微的市场形象

C,缺乏关键的技术与能力

D,融资能力差

4.当春兰定出“三级跳”的目标时，企业的外部威胁有（）

A.行业的竞争日益增强

B.市场需求缩小

C.新的竞争者的加入

D.同行业企业的新技术使用对春兰造成压力

5.春兰“三级跳”属于（）

A.企业战略定位

B,企业目标定位

C.企业理念定位

D.企业使命定位

有用案例5

福特汽车；经营战略操纵过程

在战略评价中务必要回答的问题是，现在的战略是否取得了想要的结

果？

福特汽车公司对这个问题的回答是：福特在上世纪80年代的战略证明

是非常成功的。

80年代早期，福特汽车公司面临着严峻的挑战；利率上涨、世界范围

内严重的衰退与猛烈的外国竞争。这个世界上最大的企业之一务必重新塑

造自我°在很短的时间内，福特做到了许多人认为不可能的事,

福特人使公司恢复了元气，加强了其业务并开始开创一个新的未来。

福特在新工具、新技术与一整代新车上投资了数十亿美元，

福特汽车公司在汽车运输与其他关键技术上已成为标兵，自从1980年

以来，福特的要紧成就有下列方面：

(1)福特相关于其他国内生产商来说达到了生产最好质量的汽车与卡

车的水平。

(2)福特在员工参与与参与管理运动中处于领先地位。

(3)福特开发出了30条新的汽车生产线。

(4)福特的技术跨越了一代，在汽车电子设备、机器人、人类工程学、

空气动力学等方面是全球的领导者°

(5)福特由于其在新一代汽车与卡车上别具一格的设计与完善的驱动

装置而受到赞扬。

一、福特战略成果的综述

福特的董事长与首席执行官DonaldEPetersen与副董事长Hauold

APoling在公司的年报中对福特战略的成果给出了下列的综述：

福特的三大要紧业务构成一一汽车集团、多样化产品集团与金融服务

集团，显示了强劲的实力与成长性。

对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了1.5%,1988

年达到了10年来的最高份额2L7%。福特的卡车销量达到了美国卡车市场

销售的历史最高纪录，同时市场份额始终保持在29%°1987年在美国的利

润稍有下降，要紧是由于不太好的产品组合与较高的生产与销售费用Q

在加拿大，福特的小汽车与卡车的总销量创下了记录，小汽车的市场

占有率提高了1.6个百分点，在行业中增幅最大。

在欧洲I,福特是第四大汽车销售商，市场占有率达到11.5%,具有较

强的市场竞争力。小汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新高，卡

车的市场份额为11.1%,在欧洲处于第三位。

在拉丁美洲，福特的卡车销量在阿根廷与委内瑞拉处于领先地位。在

亚太地区，福特在澳大利亚与新西兰也保持了轿车的领先地位。在口益进

展的台湾市场，福特Li。Ho公司第一次在小轿车的销售处于领先。

在北美生产的轿车与卡车的出口剧增至41000辆，比1987年猛增87斩

中东继续成为增长最快的区域。

多样化产品集团的10个汽车与非汽车经营单位以133亿美元的销售额

创下了记录，比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经营单位自1977年以

来第一次盈利。

1988年12月，福特公司将生产H用电子产品的PhilcoBrazil子公司的

三个业务卖给了一家巴西公司，这次放弃不包含其他Philco管理的公司，

这些公司为巴西市场生产汽车音响器材与空调设备6

由于汽车电子设备的增长越来越重要，因此福特于1988年秋天成立了

两家新公司。

福特航空公司，在兼并了BDM国际公司后，在为国防安全、通信、能源、

后勤、空间及制造工艺上为提供专业化与技术服务增强了力量。

今年，金融服务集团通过内部进展与兼并继续扩张。通过国家第一金

融公司的子公司，它已经变成了全美第二大存贷公司，有大约350亿美元的

资产。

尽管金融服务集团的收益比1987年有所下降（要紧是由于较低的净利

息差额与高信贷缺失），但福特汽车信贷公司、国家第一金融公司、美国租

赁国际公司与福特国际信贷子公司等继续为公司的总收益作了重要奉献。

二、福特的未来战略一一加强竞争力

Petersen与Poling把福特未来战略描述如下：

汽车业务仍将是我们的核心业务。为确保我们能在全球范围内保持竞

争能力，我们通过建立与其他制造商与零部件供应商的联系来补充我们的

内部资源。这些双方有利的合作使我们进入原先可能不能进入的市场与消

费领域。

我们与马自达汽车公司建立有长期稳固的联系，在其中我们拥有25%

的股份。1989年将标志着我们与马自达公司建立股权联系十周年；我们在

南美与大众公司、在南韩与南契亚公司也有重要的联系；我们同样与尼桑

汽车有限公司合作过各类各样的项目。

另外，福特与其余六家美国公司一起构成了财团在原苏联寻求业务机

会，包含福特汽车可能的销售与装配。即使与其他单位的联系正在进展，

但我们继续我们有历史意义的内部努力以确保满足公司的长期科学技术的

需要。福特的研究范围包含动力系统、电子与制造系统、材料与设计分析、

物理化学科学。从这些研究中我们近期达到一个技术突破一一能帮助操纵

废气排放而减少铅污染的催化剂。

到目前为止，我们最宏伟的先进工程是Alpha。它包含技术，而又不仅

仅是技术领域内的研究与开发。Alpha的使命就是促进我们业务的各个部分

的提高。公司各方面的人员与供应商要联合起来以发现改进产品与工艺的

革新办法，最终促进质量与生产率的提高。这些新的进展将尽快在业务中

得到运用。一个例子就是自动底盘安装系统，在1989年被用于我们的Lorain

装配厂(俄亥俄)生产雷鸟(Thunderbird)与MercuryCougar型车这个系统

使底盘部件如传动器、悬挂装置与排气管联成一体，并把它们准确地连接

到车体。

三、持续努力以达到预定目标

福特把其为达到预定目标所作的努力归纳如下：

只有最强有力的竞争者才会在这种高度竞争的年代中生存下来，而福

特全力投入准备成为其中一员。为达到目标，我们明白务必在竞争的每一

个领域中成为最优者。我们已经确定了我们在努力中应优先考虑的几个关

键问题。我们的目标是；

(1)提供高质量的产品与服务来满足顾客的需要，同时耍做到物超所

值。

(2)继续努力发扬“以人为本”的企业文化。能达到我们期望水平面的

唯一办法就是通过团队工作、互相尊重与沟通。

(3)在推选我们正在进行的最宏伟的全球投资活动时，制定、实施与优

化最有效的成本运营与经营过程。

(4)继续加强我们与分销商与供应商的伙伴关系。在保证顾客满意度、

实现个人与集体的成功上，我们是伙伴。

我们相信假如我们继续把精力投入到这些优先考虑的问题上，假如我

们注重我们的核心价值，假如我们把努力投入到管理的基础性工作中，我

们就会保持我们的前进动力一一福特会在未来的几年里继蟆表现出色。

案例测评

根据上述案例，请回答下列问题；

1.福特汽车公司的战略操纵过程能够分为哪四个步骤（）

A.制定效益标准，根据预期的目标或者计划制定应当实现的战略效

益

B.衡量实际效益，要紧是推断与衡量实现效益的实际条件

C.评价实际效益，用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之

间的差距，并尽量分析出形成差距的原因

D.纠正措施与权变计划，考虑采取纠正措施或者实施权变计划

2•你对战略操纵的认识是（）

A.企业对发生或者马上发生战略问题的部门进行的操纵

B.企业对重要战略项目与活动所进行的操纵

C.比内部操纵更为直接与具体的操纵

D.特别是在研究开发新产品新市场等领域里，战略操纵更为重要

3.福特汽车公司的战略操纵层次包含（）

A.组织操纵

B.内部操纵

C.外部操纵

D.战略操纵

4.福特公司使用的战略实施模型属于（）

A.指挥型

B.变革型

C.合作型

D.文化型

E.增长型

5.福特公司的国际化成略有（）

A.国际战略

B.多国本土化战略

C.全球战略

D.跨国战略

6.福特公司在未来战略中，为实现其目标所采取的措施包含（

A.提供高质量、优质服务的产品

B.发扬“人本管理”的企业文化

C.推行全球投资战略计划

D.加强公共关系与伙伴关系

有用案例6

海尔；优势企业经营战略

一、砸了76台冰箱换来了质量意识

过去，海尔抓产品质量，推行的是从日本引进的全面质量管理，这套

办法在中国推行了多年，但并不成功。原因是照搬了质量管理的方法，却

没有引进质量管理的思想。当时国内企业确定产品的标准是一等品、二等

品、三等品、等外品与处理品，只要这个产品生产出来了、还能转、还能

用、就要为它找到出路。这种为产品找出路的政策，使工人没有任何质量

意识。因此为了树立一个“有缺陷的产品就是废品”的意识，海尔从400

多台冰箱中检查出的76台有不一致程度缺陷的冰箱搞了个展览会。大多数

工人认为既然这些冰箱还能使用，是不是便宜些处理了；领导者则认为，

假如不杜绝这种思想，明天就可能出现760台、7600台残缺品，那么永远会

有不合格的产品生产出来，因此当时就决定把这些冰箱销毁。冰箱砸了是

一笔很大的缺失，但正是这样才提高了工人的质量意识。从此之后，海尔

推行了很多质量管理的制度，冰箱质量问题有了转机，为今后的进展打下

了很好的基础。

二、只有淡季的思想，没有淡季的市场

任何产品都有淡旺季之分，但是假如认为这个淡季是天经地义的，那

就不可能去考虑如何改善淡季的经营了。在这方面，海尔做得较成功的例

子是一一“小小神童”洗衣机。过去到了夏季，销售人员就都撤回来，产

品存放在仓库里，等待旺季的到来。但是通过分析，事实上夏天人们洗衣

服洗得更勤，只是洗衣机的容量太大，不适合夏天洗衣的要求罢了。因此,

假如说夏季是洗衣机的淡季，部分是由于没有适宜的产品造成的。因此海

尔开发出了容量1.5千克的“小小神童”洗衣机，受到了消费者的欢迎.“小

小神童”洗衣机上市20个月，销售就突破3100万台。过去到了夏季生产要

下降一大块，现在就由它顶了起来。

三、依靠创新去占市场，而不是在降价上做文章

从总体上讲，商品的价格趋势是逐步降低。美国通用电器公司规定每

年的成本务必比上年下降6%°这要紧是靠创新来完成。假如没有创新，只

靠产品降价，结果是让了利却不一定能得到市场，反而使企业没有了进展

动力。海尔保持着在整个销售收入中提取近4%的技术开发费，来不断推出

新产品的做法，以避免出现老产品玩价格战的局面。海尔集团董事长张瑞

敏平常最关注的一个数字就是流淌资金周转次数。集团内部规定，流淌资

金周转次数不能低于3次，认为这是一个重要的指标。哪个产品在市场上销

售不好，海尔就以新产品来替代，而不是做降价的考虑。

四、海尔不是一列火车，而是一个联合舰队

一个大的企业集团，其内部的关系通常比较复杂。海尔的模式不是像

一列火车，而是像一个联合舰队那样，每一只舰艇都有作战的能力。海尔

的说法是“同意各自为战，不能各自为政”。海尔集团的组织结构，是按

照国际上通行的“层次化”与“信息化”的原则来建立的。集团有三个层

次：第一个层次是集团的经营决策中心，有20多人；第二个层次是集团的

利润中心，有22个事业部，每个事业部内部的分配情况都不一样，根据其

在市场上的收益状况而定：第三个层次是成本中心，任务是提高产品质量

降低成本。这样就形成了决策中心、利润中心、成本中心三个层次，而且

以事业部为中心。

五、海尔没有兴奋人心的事发生

在管理上，海尔建立了自己特有的管理模式，叫日清工作法，简单地

说就是八个字：“日事日毕，日清日高”。也就是今天的情况今天要完成,

今天的工作要比昨天有所提高。目标虽不高，但贵在坚持，每天都在提高,

其效果就会非常大，产生质变。国内一些企业经常搞“运动”管理，平常

不下工夫，临时搞一下突击，结果还是一团糟。德鲁克在《有效的管理者》

一书中说：好、坏企业区别就一点，只要没有发生兴奋人心的事的企业就

是好企业。很多事在预料之中，则策划时，提早化解掉了。表面上这个企

业很平静，但每个人都在为自己确定的量化目标而努力。

案例测评

根据上述案例，请回答下列问题：

1.海尔砸掉76台有缺陷的冰箱，意在提高员工的质量意识，从而形成

一种（）

A.操纵机制

B.激励机制

C.惩处机制

D.宣传机制

2.海尔成功地开发出新产品“小小神童”洗衣机，使得产品市场淡季

不淡，这是由于（）

A.海尔具有超前意识，预测出了消费者需求的变化

B.海尔对洗衣机市场狗消费需求作了深入细致的分析

C.A与B

D.海尔的新产品满足了消费者求新求奇的心理

3,为什么海尔使用创新策略扩大市场而不使用降价策略（）

A.使用创新策略，使企业占据主动地位，避免被动挨打

B,使用创新策略，使企业保留一定的上升空间

C.使用创新策略，使企业有充足的资金以求进展壮大

D.以上都有

4.企业流淌资金周转率低，最