内部控制手册-工程管理

工程项目管理流程

公司内部控制手册工程项目管理

工程项目管理流程

一、流程概述

I.阀管理流程综述

工程竹改LhUritnW电戊历忖如布的3分.

工用HErPM92包括：I：计项口的嗔。拄制.进度计以性M以及「”攵小、tttt.

工理殍理PM03Q括，1分物更为总收幺州以及相索・

TW管/PMG48标.I内正日“峪佰皆令曾忆出外一

工狎竹PTPMQ5包括：UiAl1.Mt。均讦以及（和士已的苧行、仪什和冷护.

公司内部控制手册工程项目管理

二、不兼容职责表

ABCDEFGHI

AX

B\J

XXXxJ

E\1

F\x

G\J

HX

1\l

“X”我示不相兼容的职击

附注

A：成本预算及计划编制

B：成本预算及计划审批

C：项目执行

D：项目动态成本控制

E：项目进度监控

F：项目进度款审核

G：项目进度款支付

H：工程物资入库管理

I：工程物资领用

2

公司内部控制手册工程项目管理

第一节：工程管理制度与岗位设置

1.流程榻述

本•流程用于描述工程安全、项量、验收相关制度的建立，以及工程项目前期立项以及实施过程中各部门、岗位职能职贡的划分.

2.相关部门涉及的职责

市场开发部：负费项目前期立项，并根据建设方招标文件进行初步成本核算.通过内部定标合拟定对外投标的商务标、技术标:

业务保障部：在项目实施过程中对项目施工的质域、安全等实施监督和管理；

工程建设中心：负贡项目整体施工的施工、质地、技术、投资等管理以及最终的交工脸收。

3.流程图

无

3

公司内部控制手册工程项目管理

4.风险控制矩阵

控制目标控制活动控制活动相关报告

风险编号风险定制目标控制活动相关制度

编号*号责任部门或表单

IIJGC-PM-公司未能制定工HJGC-PM-制定完善的项目HJGC-PM-建设项目制度体系建立工程建设中《工程项目无

RI-101程项目管理的相CO-101施工管理的相关CA-101公司制定了《安全管理办法》对施工心管理办法》

关制度和流程，制度和流程，以过程进行管理,同时成立以项目经理业务保障部£安全营理

不利于规蔺施工规范公司施工建为核心，专职安全员为骨干的安全文办法》

建设管理工作，设管理工作.明施工管理小组，明确项目经理为项

使其高质、安目安全文明施匚的第一责任人,专职

全、有序地开安全员为项目安全文明施工的直接责

展.任人.

公司制定了《工程项目管理办法3明

确职责，使公司工程建设管理活动做

到标准化、规范化、科学化，确保公

司建设工程质量与施工规范。

公司应制定:吩收与结算制度》

明确城I：结算环节的控制制度,对竣

工验收、竣工结算等流程作出明确规

定，确保与建设方之间的竣工结算以

及竣工移交的真实、完整、及时。

HJGC-PM-项目职责分工不HJGC-PM-公司内需明确项HJGC-PM-项目管理职责分配市场开发部无岗位职责

RI-102明确•可能造成CO-102目成员的职责分CA-102市场开发部负责项目前期立项，并报业务保障部说明H

项目管理混乱•工.据建设方招标文件进行初步成本核工程建设中

互相推诿的情算,通过内部定标会拟定对外投标商心

形，务标、技术标；

业务保障部在项目实施过程中却项目

材料质量、安全写实施监督和管理:

项目经理负贡项目现场的施工、质

量、技术、投资等管理和交工验收，

并及时向建管公司汇报项目建设投资

等情况及痂制波工报告等.

4

公司内部控制手册工程项目管理

5.相关制度

IM度名称生效日期

♦♦公司《工程项目管理办法》

行公司£安全管理办法》

行公司£竣工验收与结算制度》

6.相关报告/表单

岗位职责说明书

5

公司内部控制手册工程项目管理

第二节：工程建设管理流程

1.流程概述

本流程用丁•描述包括工程建设项目开展过程中成本预算与动态控制、计划编排与进度控制以及项目变更的确认和工程进度款的支付.

2.相关部门涉及的职责

市场开发部：负责工程项目前期对外商务标与技术标中成本与总体施工计划的编制：

工程建设中心：负责工程建设过程中项目成本、项目进度、项目变更以及进度款收付的监控管理分忻；

计划财务部：对工程进度款收付进行审核与入账管理.

6

公司内施控制手册工程项目管理

3.流程图

PM-02-01工程建设管理流程

IDGC-FMl|X；CPM

'*''

▼▼

0Mtt木片地

工a怙蕙ir方

Aiwa各

«

▼改.”，族

□SB"©各Dm»|KK-FMHJGCPMHJGC.PM-小

xaw«H«域期1A3Mf------------节E尔忸时3万看

线与哂欠»上收受M・，・

▼v1-f-

鬻；职髓聋耕3BMIIWWSmm'川

$爵寨/髀51丁阳1%j：FM对HKX7.FM

［黑黑::（拈刈也行拙总“整出用力*CAM

ttflrPVMflA.费0.・▲

▼▼▼

iWIHlUaft与俎1中也比今©•炷现收Ia攵火力安？H,4r•署小通

wyrr力蛆的%ir^TVMliiW计4叼丑力无力一＞'式

*M4，・*isw141rl”四的姓达成n

■

gir抻摘

计博”务ah代加大战“外■

at3咖美妙次.

此述

曹4

回田山中

▼▼▼

公留«9市左分管*

▼▼

交atwt"歌awi*检

7

公司内部控制手册工程项目管理

4.风险控制矩阵

控制目标控制活动控制活动相关报告

风验编号风险控制目标控制活动相关制度

编号编号责任部门或表单

HJGC-PM-工程项目预算痂IIJGC-PM-确保工程项目预HJGC-PM-项目成本算及官批工程建设中无成本核克

RI-201制不当，可能造CO-201算编制的准确性CA-201根据投标前确定的项日成本核算，巾心流转单

成工程项1：1建造和合理性，并经场开发部编制《成本核克流转单》，市场开发部

成本的增加.适当管理层授权经过各部门负责人和总经理逐级审核

审批.后发布项目成本核兑清单.

实际项目支出超过批准成本很尊的事

项，由工程建设中心提出预算外支出

申请并对超支原因进行分析，经部门

负货人审核后实越。

HJGC-PM-工程施工计划编HJGC-PM-确保工程施工计HJGC-PM-工程进度计划的编制和审批巾场开发部无工程进度

R1-202制不当，可能造0)-202划编制的准确性CA-202市场开发部根据建设合同中的施工方工程建设中计划表

成工程项目无法和合理性，并经案和工期要求，编制摘工总体部肾方心

在台网的定工期适当甘理层授权东和总进度计划，经工程建段中心负

内完工审批.责人审批后.在正式进场前主动提交

给项目分包方，并与土建现场技术负

资人员一起，对杼一个细微的步骤进

行仔细推数，使双方的进度能达到统

一和谐、协调一致。

HJGC-PM-工程项目若不能HJGC-PM-确保工程项目按HJGC-PM-项目成本动态控制工程建设中无项目成本

R1-203按照既定概预算CO-203照总体预尊计划CA-203工程项目对接人根据经项目经理审批心控制登记

计划有效实施.执行,得到有效的工程物资使用情况填制£项目成本表

可能导致建造成的监控和实施.控制登记表》以评估项目建设过程中预算执行

本的增加。的成本使用情况并与旗工进度情况相情况分析

比对：表

工程建设中心每月按项目汇总统计项

目进度完成情况对预算使用情况.编

制预算执行怙况分析表，进行预算执

行差异分析，提交工程建设中心负击

人审批并上报计划财务部。

8

公司内部控制手册工程项目管理

控制目标控制活动控制活动相关报告

风收编号风险控制目标控制活动相关制度

编号责任部门或表单

HJGC-PM-工程项目若不能1IJGC-PM-确保工程项目按HJGC-ra-项目进度监控工程建设中无工程进度

R1-201按照既定施工计CO-201照施工计划如期CA-204项目每周开展项目报告会，例会前项心计划表

划有效实施，可执行,得到有效目部负责人与土隹工程施工中位进行工程项目

能导致工期拖延的监控和实施。充分沟通,使双方清晰r解相互•的工周报

违反建设合同规程进度情况，在二程例会上能及时提工程项目

定。山井解袂施工进度中出现的问题.现月报

场施工进度并与施工计划相比对，对

卜落*于施工计划的情况予以警求并

分析造成差异的原因，并及时采取措

施以达到施工计划要求，由于工程.变

更导致的计划延后应及时与建设方进

行沟通，并通过同例会进行协调调

整.

每周末，项H部现场负责人与土建旗

工人员一起，总结本周的协同配合经

验，弥补不足的地方,同时交流下周

各自的进度计划.

工程建设中心定期编制工程项目周报

和月报,向建设单位汇报翩工、安装

整体情况.

9

公司内部控制手册工程项目管理

控制目标控制活动控制活动相关报告

风收编号风险控制目标控制活动相关制度

编号责任部门或表单

HJGC-PM-工程项目变更缺1IJGC-PM-工程项目变更应HJGC-ra-工程项目变更工程建设中《工程项目工程联系

R1-205乏有效审核,可CO-205当经过相关管理CA-205建设方工程部提出设计变更需求后经心管理办法》单

能导致项目的实层的审批。设计院与监理审核确认后，组织设计变更会议

施不符合项目初院、投资监理、业生方、总包以及土纪要

裳,或导致项目建施工单位共同就该变更进行讨论达设计变更

成本的增加。成•致，并保留相应的会议纪要。由单汇总表

建设方工程部发送相应工程联系单、

设计变更单至工程建设中心，上报分

管领导审批通过后进行施工建设落

实.

变更金额由工程建设中心根据施工主

合同约定，参照信息价、单价、重新

组价进行合理预砧,并经过投资监理

审核.在施工结次阶段由建设方携请

的第三方审价单位再次进行价格评

估，确定最终结算价格.

HJGC-PM-未按合同约定支HJGC-PM-企业应准确掌握HJGC-ra-工程进度款的支付工程建设中无付款结算

R1-206付工程价款，可CO-206［程进度，并根CA-206对于预算内的工程进度款，由雁1：单心申请单

能导致横约风据合同约定结算位开具发票，提交付款中请至_E程建计划财务部

%工程价款。设中心.工程建议中心牵头进行内都

的审核，施工监理单位对工程进度进

行确认，投资监理单位工程付款金额

进行审核后，工程建设中心将经审批

的付款结5?申请单递交财务部，财务

部会计确认资料完整后，财务部出纳

负责填写付款凭证或在网银系统导入

（寸款信息，经财务经理核准后进行村

款.

预审内单次付款超过300万的需经过

内部审核与审批淙程后上报上海环境

集团审批:

10

公司内部控制手册工程项目管理

控制目标控制活动控制活动相关报告

风收编号风险控制目标控制活动相关制度

编号责任部门或表单

超预算付款需势过分管篌导与总经理

审核并上报至董事长。

5.相关制度

制度名称生效日期

♦♦公司4工程项目管理办法》

6.相关报告/表单

成本核算流转单

工程进度计划表

项目成本控制登记表

季度综合统计表

工程项目周报

工程项目月报

工程联系电

工程变更会议纪要

设计变更单汇总表

付款结算申请电

II

公司内部控制手册工程项目管理

第三节：工程物资管理

1.流程概述

本流程用于描述工程物资的取得与使用包括工将物资的验收入库、领用以及对工程物资的盘点与记录。

2.相关部门涉及的职责

工程建设中心：对收到的工程物资进行验收入库，并在实际使用时编制领用单递交业务保障部.并协助业务保障部进行物资的盘点工作:

业务保障部：刻工程物资的命收以及领用进行记录，并定期进行项目资产的盘点。

12

公司内部控制手册工程项目管理

3.流程图

PM-03-01IM物资管理流程

/\

茎—HX1C-FM

;

m,i(HU*定顺冲收，

Mi人停・务AIM)・外经n.阳:c窗户

*、俨MUftiiA丑柠"也.烯

L_^不射ta力搞年

1

,

/2玳&•M(MA

b果的八修仔时燧60次y

&管片金.n&

Q.今

tMk。加a中

三MS

牛)剂

相AMfit«u.

当

s1

UH，、、J

13

公司内部控制手册工程项目管理

4.风险控制矩阵

控制目标控制活动控制活动相关报告

风险编号风险定制目标控制活动相关制度

编号*号责任部门或表单

HJGC-ra-法乏有效合同的IIJGC-PM-仅接受有效合同HJGC-PM-工程物资验收工程建设中£存货和仓验收单

RI-301支持或侦量不合CO-301协议支持的，且CA-301工程物资在采购完成后直接送往工心库管理办入库验收

格的物资入库,经放量检验的物地.由工程建设中心项目现场仓库管业务保障部法》单

可能导致企业资资，收货数量与理员就采购单.核对品种、规格、数£生产性物

产损失或影响施质量符合合同/fit.清点入库后堆写才验收单作，上资采照首理

工质量.收货数订单规定的质址报至业务保障部地写《入库验收办法》

fit与质fit不符合标准与数5L单K，,第一联由业务保障部留存,第

合同/订单规定二联随同购理发票交财务部记账.

的质量标准与数

1ft.可能造成账

实不符或资产损

失《

IIJGC-PM-物毋领用未经适IIJGC-PM-确保物资发出经HJCC-PM-工程物资领用工程建设中《存货和仓领料单

RI-302当审批，可能导CO-302过适当的批准.CA-302工程领用时由项H现场仓库管理员按心库管理办库存商品

致不应发出的货材料的品种、型号、规格、数fit填写业务保障部法》收支存明

物无法追回,或《材料领用单》，并由领用人签名且《财务劣理细表

者发货发生借需经项目负责人审批.《材料领用制度》

误,对企业造成单》一式两份第一联由项目现场仓库

资产损失。