射线成像设备公司绩效与薪酬管理方案

X射线成像设备公司

绩效与薪酬管理方案

目录

一、产业环境分析..................................................3

二、医学影像设备种类三富，市场广阔...............................4

三、必要性分析....................................................5

四、项目简介......................................................6

五、绩效反馈面谈的内容及策略....................................10

六、绩效反馈面谈过程n应注意的问题..............................12

七、绩效改进.....................................................16

八、绩效诊断的含义...............................................17

九、薪酬制度设计的依据...........................................18

十、薪酬制度的含义及其设计目标...................................21

十一、绩效薪酬制度体系的主要类型.................................23

十二、技能薪酬制度体系的设计流程.................................35

十三、绩效执行的有效保障........................................37

十四、绩效执行及其责任分工......................................40

十五、绩效信息收集应注意的事项...................................41

十六、绩效信息收集的流程与方法...................................42

十七、SWOT分析说明.............................................43

十八、法人治理...................................................51

十九、项目风险分析...............................................61

项目风险对策.....................................................63

（一）政策风险对策...............................................63

目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓蹴

符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。.............64

一、产业环境分析

全力推进昆明中心城区与滇中新区融合发展，加快形成全省最具

活力的增长核心。

（一）提升昆明中心城市功能

着力提升昆明作为全省政治、经济、科技、文化、金融、创新中

心的作用，努力把昆明建设成为面向南亚东南正的区域性国际中心城

市。着力加强昆明市与曲靖市、玉溪市、楚雄州、红河州互联互通基

础设施网络建设，重点推进城际间快速轨道交通建设，促进各种运输

方式有效衔接，努力将昆明市建设成为全国性和我国面向南亚东南亚

区域性综合交通枢纽。充分发挥昆明市人才资源和各类创新平台集聚

的优势，大力发展高新技术产业，全面提升创新能力，打造区域性产

业创新中心。充分考虑滇池盆地资源环境承载能力，向外转移和扩散

重化工业和一般加工业，腾出空间重点发展战略性新兴产业和现代服

务业。着力提高昆明城有规划、建设和治理能力，改善城市人居环境,

建设开放型、国际化城市。到2020年，昆明中心城市人口达到400万

人左右。

（二）加快推进滇中新区建设

有机融入昆明城市发展，坚持高标准规划、高起点建设、分步骤

实施，把滇中新区建设成为我国面向南亚东南工辐射中心的重要经济

增长点、西部地区新型城镇化综合试验区、全省战略性新兴产业集聚

区和高新技术产业创新策源地。

加快建设适应新区发展的交通、水利、能源、信息网络等基础设

施，重点推动昆明主城区的交通走廊向安宁片区、嵩明一空港片区延

伸。依托安宁工业园区、杨林经济技术开发区、昆明空港经济区等重

点园区，加快发展现代生物、先进装备制造、新一代信息技术、新材

料、节能环保、新能源等战略性新兴产业和以金融、现代物流、健康

服务、文化创意等为重点的现代服务业。突出产城融合发展，完善市

政配套设施和生活服务设施。创新体制机制，搭建开放合作平台，完

善政策措施，推进形成支持新区建设的良好氛围。

二、医学影像设备种类丰富，市场广阔

医学影像设备是医疗器械中重要的一类。医学影像设备是指为实

现诊断或治疗引导的目的，通过对人体施加包括可见光、X射线、超声、

强磁场等各种物理信号，记录人体反馈的信号强度分布，形成图像并

使得医生可以从中判读人体结构、病变信息的技术手段的设备。根据

目的不同，医学影像设备可分为诊断影像设备及治疗影像设备，诊断

影像设备根据信号的不同大致可分为磁共振成像(MR)设备、X射线计

算机断层扫描成像(CT)设备、X射线成像(XR)设备、分子影像(MI)

设备、超声（US）设备等；治疗影像设备大致可分为数字减影血管造

影设备（DSA）及定向放射设备（骨科C臂）等。

中国医学影像设备市场将持续增长，预计2030年规模超千亿。

2020年中国影像设备市场规模已达到537亿元，预计2030年市场规模

将接近1100亿元，年均复合增长率为7.3%。其中高端MR、高端CT、

PET/CT等产品线将成为主要的增长点。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%o预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争n获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、项目简介

（一）项目单位

项目单位：xxx有限责任公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约

71.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给

排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积47333.00肝（折合约71.00亩），预计场区规

划总建筑面积81668.03in?。其中：主体工程48819.98以，仓储工程

23148.67m2,行政办公及生活服务设施7052.66nf,公共工程

2

2646.72mo

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX有限责任公司将项目工程的

建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

中国医学影像设备市场将持续增长，预计2030年规模超千亿。

2020年中国影像设备市场规模已达到537亿元，预计2030年市场规模

将接近1100亿元，年均复合增长率为7.3%。其中高端MR、高端CT、

PET/CT等产品线将成为三要的增长点。

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资28089.95万元，其中：建设投资23007.91

万元，占项目总投资的81.91%；建设期利息646.91万元，占项目总投

资的2.30%；流动资金4435.13万元，占项目总投资的15.79机

2、建设投资构成

本期项目建设投资23007.91万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用19883.70万元，工程建设其他费用

2523.80万元，预备费600.41万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入51600.00万元，综

合总成本费用39926.97万元，纳税总额5523.83万元，净利润

8539.63万元，财务内部收益率23.80%,财务净现值12153.02万元，

全部投资回收期5.61年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m747333.00约71.00亩

1.1总建筑面积m781668.03容积率1.73

1.2基底面积m，26979.81建筑系数57.00%

1.3投资深度万元/亩314.59

2总投资万元28089.95

2.1建设投资万元23007.91

2.1.1工程费用万元19883.70

2.1.2工程建设其他费用万元2523.80

2.1.3预备费万元600.41

2.2建设期利息万元646.91

2.3流动资金万元4435.13

3资金筹措万元28089.95

3.1自筹资金万元14887.75

3.2银行贷款万元13202.20

4营业收入万元51600.00正常运营年份

5总成本费用万元39926.97MN

6利润总额万元11386.18MN

7净利润万元8539.63WIf

8所得税万元2846.55IIM

9增值税万元2390.43IIII

10税金及附加万元286.85IIIV

11纳税总额万元5523.83ItIf

12工业增加值万元18788.0411W

13盈亏平衡点万元18327.47产值

14回收期年5.61含建设期24个月

15财务内部收益率23.80%所得税后

16财务净现值万元12153.02所得税后

五、绩效反馈面谈的内容及策略

（一）绩效反馈面谈的内容

绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要

包括4个方面的内容。

（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反

馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时

反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释

和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达戌的经验，找出绩效未

能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定

良好的基础。

（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的

工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力

的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时也有助

于帮助员工进行职业生涯规划。

（3）改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员

工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩

效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员

工提出；具体的绩效改进措施。

（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，

在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目

标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结

合员工新的工作任务提b新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。

在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存

和记录下来。

（二）绩效反馈面谈的策略

在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面

谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。

（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工

是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于

这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，

提出更高的目标和要求。

（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工

的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性

格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也

不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度,

在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩

效面谈。

（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工

工作态度端正,对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很高的认

同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明

确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价

办法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩

盖工作业绩。

（4）堕落型员工（差的工作业绩+差的工作态度），堕落型员工

通常会想尽办法为自己辩解，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩

差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈

使之澄清对工作成果的看法。

六、绩效反馈面谈过程中应注意的问题

为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用，促进员工和组织绩效的提

升，在绩效反馈面谈过程中，还应注意以下几个方面的问题：

（1）建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白，往往取决

于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带，时间不宜太长，管理者可

以先谈谈工作以外的其他事情，以便和员工拉近距离，消除紧张，再

进入主题，明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上，最初的几

分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。

（2）把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效，

因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。

（3）自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程，即

使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特

别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休，指

责和命令充斥其中，这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信

息的交流。调查表明，即使管理者倾听了员工的谈话，也至多只能记

得对方不到30%的内容。因此，管理者应尽量撇开自己的偏见，控制情

绪，耐心地听取员工讲述，并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓

励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，

帮助其分析原因。

（4）管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中

应学会“换位思考”，要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”

与“我们”，称赞员工多用“你们”，批评时则多用“我们”。这样

的沟通方式很容易让人接受，并激起员工的兴趣，排除戒备心理，逐

步调动起员工的主动性。另外，也要善于给员工台阶下。面谈中员工

有时已清楚自己做得不好，在管理者给出了具体的事例与记录后，却

不好意思直接承认错误，管理者就不要进一步追问，而应设法为对方

挽回面子。这样，一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存

感激，同时又引导员工承认自己的不足。

(5)鼓励员工积极参与到反馈过程中。管理者应当与员工在一种

相互尊重的氛围中共同解决绩效中存在的问题。由管理者一方主导的

绩效面谈，很可能会导致绩效面谈的效率低下。

(6)恰当把握“正面反馈”与“负面反馈”。通常情况下，员工

的绩效表现有正反两个方面，有表现优良、值得鼓励的地方，也有需

加以改进之处。管理者应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在

肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪对

于正面反馈，管理者要特别注意做到以下三点：

一是真诚。真诚是面谈的心理基础不可过于谦逊，更不可夸大其

词。要让员工真实地感受到管理者确实是满意他的表现，管理者的表

扬确实是一种真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。这样，

员工才会把管理者的表扬当成激励，在以后的工作中更加努力。

二是具体。在表扬员工和激励员工的时候一定要具体。要对员工

所做的某件事有针对性地、具体地加以表扬，而不是笼统地说员工表

现很好就完事。

三是建设性。正面的反馈要让员工知道自己的表现达到或超过了

组织的期望，得到了组织和管理者的认可，要强化员工的正面表现，

使之在以后的工作中不断发扬，继续保持优秀的行为表现。同时，要

给员工提出一些建设性的期望或意见，以帮助员工获得更大提高和改

进对于反面的反馈，同样也要注意做到以下三点：

一是具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断；

二是客观、准确、不加指责地描述员工行为所带来的后果；

三是耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途

径。

（7）形成书面的记录和双方认可的备忘录。绩效反馈面谈过程要

有完整的书面记录。在面谈结束之后，管理者一定要和员工形成双方

认可的备忘录，就面谈结果达成共识，对暂时还有异议没有形成共识

的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面

谈。

（8）以积极的方式结束面谈。如果面谈中的信任关系出现裂痕，

或由于其他意外事情被打断，管理者应立即结束面谈。要不谈分歧，

而多肯定员工的工作付出，真诚希望员工的工作绩效有提高，并在随

后的工作中抽空去鼓励员工，给以应有的关注。如果面谈实现了其目

标，管理者要尽量采取积极的、令人振奋的方式结束。事实上，无论

绩效反馈面谈以何种方式进行，过去的行为都已不能改变，而未来的

绩效与发展才是努力的目标。面谈反馈应尽量传递给员工鼓励、振奋

的信息，使员工摆脱信息劣势，与管理者一道以平等、受尊重的心态

制定下一个绩效周期的发展目标和可行方案，实现组织目标与员工个

人发展，这才是绩效反馈面谈的最大成功。

七、绩效改进

绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循

环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反

光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更

好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效

管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，

员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这

一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通

常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现

（一）绩效改进计划地制订

绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤：

1、确定绩效改进要点

通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的

地方，由于员工绩效204!需要改进的地方往往比较多，需要找出主要

的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的

时间、精力和成本因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及成本

低的项目最先执行。

2、选择解决问题的途径和方法

确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法

解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。

员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观

摩他人的做法.参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅

读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主

管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工

管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理

专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部

门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系

氛围：在企业资源允许的条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。

八、绩效诊断的含义

所谓绩效诊断(performancediagnosis)就是指管理者通过绩效

分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆,

探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题

及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地

方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻

找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩

效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预

措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的

环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，

找出关键绩效问题和产七绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。

九、薪酬制度设计的依据

(一)薪酬制度设计的理论依据

大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工

资、技能或能力工资、二龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、

业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所

传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位

特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位(position)

要素影响员工的职位工资和基本工资，人员(perscui)要素影响员工

的福利待遇，绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金，

外部市场(market)状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职

位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，

形成了薪酬设计的3P-M琪式。上述四种因素的不同比例组合，就形成

了企业不同的薪酬制度体系。绩效(performance)人员(person)职

位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员

工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡

献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、

技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理

论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付

酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还

具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据

业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员

工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来

确定员工的薪酬，而是生业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形

成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以

绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。

(二)薪酬制度设计的实践依据

不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现

了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因

员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能

薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不

同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合

企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。

（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操

作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利

水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等

（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采

用组合薪酬制度。

（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采

用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制

度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。

（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企

业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的

成本，甚至包括机会成本。

（5）适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的

对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度

中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制

度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对

于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期

权制等。

十、薪酬制度的含义及其设计目标

（一）薪酬制度的含义

在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度

与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再

具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制

度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的

规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性

准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬

制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制度、各种薪酬形

式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是

指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制

度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，

辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学

有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大

的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩

效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的

回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，

它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,

甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。

(二)薪酬制度的设计目标

薪酬制度的设计目标如下，

(1)吸引、激励和留住人才。

吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬

制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优

秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的

发挥，提高薪酬的绩效。

(2)贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的

信息。

企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的

方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施

这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞

争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励

性的薪酬体系强化员工的绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力

地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和

员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬绩效。

企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利涧最大化，企业必须增

强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计

中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地

运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。

（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。

企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联

系。就薪酬目标而言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，

而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取

较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付

出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工

的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、

员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反

之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成

薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪

酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工

的共同发展，实现企业与员工的双赢。

十一、绩效薪酬制度体系的主要类型

绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等

密切相关。在现代企业中，绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励

对象，我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬（团队

绩效薪酬）；根据时间维度，又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长

期绩效薪酬。在实践中，根据绩效与薪酬挂钩的方式不同，可把绩效

薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作

的认可，而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为；业绩

工资往往不会提前被雇员所知晓，而激励工资制度在实际业绩达到之

前已确定；业绩工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加，而激

励工资则往往是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响。

（一）业绩工资

业绩工资（meritpay）,也叫成就工资或功劳工资，是指员工的

基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪

酬制度，它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执

行者认为，员工的工资至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此,

员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于

奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价

值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。

1、业绩加薪

业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所

获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式，这种薪酬制度是以

对员工绩效的有效考核为基础，实现工资与考核结果的挂钩。业绩加

薪一般是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及

事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。

业绩加薪所产生的基本薪酬增加，会在员工以后的职业生涯（在同一

个企业中连续服务的年限）中得到累积。在设计业绩加薪计划时，重

点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的

幅度主要取决于企业的支付能力，同时也与企业的薪酬水平和市场薪

酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关；业绩加薪的时

间常见的是每年一次，也有企业用半年一次或者每两年一次的做法：

业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采

取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪

酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一

般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置

绩效目标，根据绩效目标设置绩效衡量指标，并赋予不同绩效指标相

应权重，据此考核加总得到员工的最后业绩总分。

2、业绩奖金

业绩奖金(meritbonuses)也称一次性奖金，是一种非常普遍的

业绩薪酬计划。从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但是却不是

在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一3741次性支付的业绩加

薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬

我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式,

它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具

有灵活性和及时性的特点，与业绩加薪相比，业绩奖金在发放和管理

上的弹性更大。它可以根据需要，灵活决定奖励的范围和奖励的周期

等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付，它可以根据企业的

实际情况进行调整和决定发放期，以达到及时反映员工业绩的目的。

业绩奖金的优势在于：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了因

基本薪酬的累加效应所弓起的固定薪酬成本增加，因而可以将节省下

来的部分用于奖励，这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受，增

强对员工的激励效果；业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神

圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬

员工的工作积极性，比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶

端的那些员工的激励问题。不过，企业如果长期执行一次性奖金计划,

会导致员工的基本薪酬停滞不前，实际上等于冻结了员工的基本薪酬。

因此，比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来，实

现优势互补弥补各自的不足。

（二）激励工资

激励工资（incentivepay）则是指，组织根据员工是否达到组织

与员工事先商定好的标准、个人或团队目标，或者组织收入标准而浮

动的薪酬，它是根据绩效评价结果支付的旨在376!激励员工绩效的组

合薪酬形式，激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员

工.的行为，以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对

象和激励目标不同，激励工资一般可分为个人激励计划、群体（团队）

激励计划和组织激励计划。

1、个人激励计划

个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个

人奖励计划主要有两种形式：一种是由个人工作成果直接决定奖金的

模式，如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制；另一种是由绩效

考核的结果决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬

体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给

予相应的回报。

方格一：以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资

率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多

少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。

方格二：以标准工时计划和贝多计划(Bedeauxplan)为代表。标

准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基

础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时

间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计

划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再

根据中等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点

是，如果完成工作的时间少于标准时间，那么工人将会得到工资方面

的激励。

方格三：以泰勒计划和梅里克计划(Merrickplan)为代表。泰勒

计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标

准产量，按较高的工资率计算工资水平；实际产量低于标准产量，则

按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同，

只

是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量，

中档为实际产量只有标准产量的83%^100%,低档则为实际产量低于标

准产量的83%O

方格四：以哈尔西50平分法（Halsey50method）、罗恩计划

（Rowanplan）和甘特计划（Ganttplan）为代表。哈尔西50平分法先

确定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带

来的节余就在工人和雇主间以50：50的比例分摊。罗恩计划类似于哈

尔西50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少

而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的

水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时

间完成任务，工资报酬二，呆障工资X（l+120%X节余时间），从而工资

报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差

异来决定奖金的数量，有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多

的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷：首先员工个人的绩效往

往难以准确衡量，许多工作的完成通常是分工合作的结果，准确度量

每个人的贡献十分陈难：其次，个人奖励计划可能导致员工间的激烈

竞争，破坏团队合作，影响部门或组织的整体绩效；另外，员工可能

只关注那些可以增加报酬的短期绩效，而忽略学习新的知识和技能，

也不愿创新和冒险，这将影响员工和组织的长远发展。

2、群体（团队）激励计划

群体（团队）激励是根据团队或部门的绩效，来确定奖金发放的

奖励计划。群体（团队）激励计划有利于引导员工之间的合作，提高

他们对整个企业利益的关注。群体(团队)激励计划有多种形式，主

要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。

(1)利润分享计划

利润分享计划是将企业或某个利润中心所得利润的一部分在员工

之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延

期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间，把一定比例的利润

作为利润分享额；延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下,

企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户，在员工退休以后或有

其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬的一部

分与企业总体财务绩效联系在一起，有助于促使员工关注企业的整体

经营成果，而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外，利润分享计

划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性，企业可以根据利润的高低

来调整奖金的发放。但是，和润分享计划的缺陷也非常明显，它可能

导致企业更多地关注短期利润，而忽略长期发展所需的核心能力的培

养。另外，企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因

素，员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切，员工如果看不

到自己的努力和奖金之间的联系，奖金就会失去激励作用。

(2)收益分享计划

收益分享计划(gainsharingplan)是企业让员工分享因生产率提

高、成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由

部门或团队的工作绩效决定的，员工按照设计好的收益分享公式，根

据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言，成本、质

量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更

清楚自己的努力与获得奖励之间的关系，因而它比利润分享计划的激

励作用更强。收益分享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。

斯坎伦计划(Scanionplan)是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席

约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出，如果

雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力

降低成本。

20世纪40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额

的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里，斯坎伦计划不因

得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计

划作为团队激励方案其价值在于强调参与式的管理模式，将员工和组

织之间的关系建立在合作的基础上，同时为现代组织的奖金分配和收

益分享奠定了理论基础和运作思想。具体表现在：斯坎伦计划强调通

过团队工作降低人工成本，提倡员工配合组织的生产管理；组成由员

工参与的生产委员会和审查委员会，生产委员会的任务是鼓励员工提

出合理化建议，如果建议被实施，就给予奖励。审查委员会的任务是

加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。

卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。

拉克计划与斯坎伦计划的区别在于，卢卡尔计划不是激励员工节约成

本，而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设，是工人的工资

总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过

去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为

标准比例，以确定奖金的数目收益分享计划鼓励全体员工通过共同努

力来达到企业的生产率目标，并且使员工和企业能够共同分享由于这

种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠

诚度的作用。而且，员工分享的收益是员工自己节约出来的收益，并

不会对企业整体利益产生影响。不过，由于收益分享计划依然没有将

个人绩效与奖金联系起来，可能导致“搭便车”等现象发生，团队中

工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。

（3）成功分享计划

成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡

计分卡方法来为某个经营单位制订目标，然后对超越目标的情况进行

衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可

以是一个组织，也可以是一个事业部或部门，还可以是某个员工群体。

成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需

要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出3~5个对这一核心业务

流程进行衡量的关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制订出所要

达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参

与，目标由管理层与基层员工共同制订，而不是采取自上而下的传统

目标制订方式。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进，是针对某一

特定计划期间的，从这个意义上说，成功分享计划更像是一种经营计

划或绩效管理过程

3、组织激励计划

组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。

全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的，组织通常根

据关键绩效指标的完成情况，来确定整个企业的奖金发放额度。在确

定了奖金额度后，企业再确定奖金的发放对象和分配方式。通常，组

织激励计划主要是针对那些对企业整体业绩产生重大影响的人员，如

中高层管理人员、专业技术人员、市场营销人员等。组织激励计划由

于将奖金与企业整体绩效紧密联系在一起，有助于引导员工关注企业

的整体利益。同时，企业可以根据经营状况来调整奖金的多少，不至

于产生太大的财务压力。不过，组织激励计划也可能让一些员工觉得

自己的工作情况与企业整体绩效关系不大，从而造成组织激励计划的

激励作用并不强。

（1）股票期权计划

股票期权计划（stockoptionplan）是一种主要针对企业中高层管

理人员的长期绩效激励计划。标准的股票期权是指当业绩条件满足时,

允许激励对象在一定的期间内（可行权期间）以计划确定的价格（行

权日）购买企业股票。如果股价高涨，激励对象将获得巨大利益；同

时对企业而言，激励对象行使股票期权也是一种定向增发，为企业筹

得一定数量的资金股票期权计划的目的是为了鼓励企业中高层管理人

员努力工作，以不断改善企业绩效，提升企业股票价格，这样可以使

公司和管理人员都能从口获益。在理想情况下，管理者应当通过效率、

创新及客户满意度等方面增加价值，来推动企业股票价格的上涨。但

实际中一些高管人员为了股票升值不择手段，违背了股票期权计划的

初衷。另外，企业股价上涨会受到很多外部因素的影响，并不总是和

管理人员的努力正相关，这就会造成股票期权计划在外部环境不佳、

经济不景气时期对中高层管理人员没有太大的吸引力。

（2）员工持股计划

如果组织激励的理念是：只有当组织中的每一个成员都为组织目

标贡献力量时，组织才能取得成功，那么，组织激励方式就会采用全

员激励计划。所谓全员激励计划，是将企业中的全体员工纳入奖励对

象的激励计划。全员激励计划的典型做法就是员工持股计划。

员工持股计划(employeestockownershipplan)是指通过让员工

持有企业股票而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计

划是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工

享有剩余索取权的利益分享机制，和拥有经营决策权的参与机制。典

型的员工持股计划中，企业通常会通过某种途径将一定数量的公司股

票转入一个员工持股信托基金，由该基金负责通过从银行贷款等方式

帮助员工购买并管理公司股票，它们会定期向员工提供关于他们所持

有的股票的价值的报告。通常情况下，在购买公司的股票借款没有全

部偿还之前，员工是不能真正得到股票的，而且员工在参与员工持股

计划的一定年限之前是得不到独立股权的。员工持股计划无论采用哪

种形式，都是使员工以持有企业一定比例的股票形式来分享利润，表

现出员工对未来持续盈利的一种收益权。既可以让员工享受到企业发

展带来的额外收益，又可以使员工对企业的经营状况更加关注，增加

对企业的责任感和信任度。

十二、技能薪酬制度体系的设计流程

技能薪酬制度体系设计要经过技能分析、技能评价、技能定价以

及技能管理等环节技能分析技能评价技能定价技能管理技能薪酬制度

体系的设计流程技能分析就是对某项工作所需技能信息的收集和分析

过程，它是一个系统性过程，通常由设计团队承担，团队成员一般由

外部专家、人力资源部门人员以及相关部门负责人和员工等组成。技

能分析的内容主要包括技能单元、技能模块、技能种类等。技能单元

是技能分析的最小分析单位；技能模块（也叫知识模块）是指从事某

项工作任务所需要的技术和知识，是对技能单元的分组；技能种类则

是对技能模块进行的分组，它反映了一个工作群所有活动或一个过程

各步骤中有关技能模块的集合，多种技能模块组成一个技能种类。技

能评价是指评价不同技能对组织的相对价值，进而建立技能等级体系

的过程。通常可以根据技能模块中所包含的工作任务的内容来，对技

能模块进行等级评定。

技能定价是指按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬数额的过

程。确定技能模块的相对价值，一般应考虑以下5个方面的因素：一

是工作失误的后果，即由于技能发挥失误所导致的财务、人力资源以

及组织后果；二是工作的相关度，即技能对完戌组织认为非常重要的

那些工作任务的贡献程度；三是基本的能力水平，即学习一项技能所

需要的基本的数学、语言以及推理方面的知识；四是工作或操作的水

平，即工作中所包括的各种技能的深度和广度；五是监督责任，即该

技能等级涉及的领导能力、小组问题解决能力、培训能力以及协作能

力等的范围大小。技能管理是指为了保持技能薪酬制度体系的正常运

行，在技能薪酬结构设计过程中开展的鉴定员工技能水平、与员工就

技能薪酬进行沟通、提供岗位轮换和技能认证、建立科学完善的培训

体系等一系列活动的过程。技能管理的重点在于最大限度地利用员工

已有的技能，使员工做到人尽其才、人事相宜。

十三、绩效执行的有效保障

任何计划的有效执行都离不开必要的保障条件和措施，绩效执行

也不例外。绩效执行的有效保障主要包括组织和领导保障、绩效管理

培训保障、激励措施保障以及投入保障。

1、组织和领导保障

有效的绩效执行离不开强有力的执行机构和领导参与。组织应有

专门的机构负责对绩效计划的贯彻、落实和执行，同时，组织的高层

领导者也要参与其中，以身作则，体现对绩效管理工作的重视。组织

要明确绩效管理系统中的关键参与者，以及他们在其中所扮演的角色

和承担的职责。在绩效管理系统中，关键参与者主要涉及组织中的高

层领导者、直线管理者、人力资源管理人员和员工，他们在绩效管理

系统实施过程中发挥着各自不同的作用。高层领导者是绩效管理系统

实施的领导者，他们的支持和参与，能为绩效管理系统的实施提供动

力。如果得不到高层领导者的认可与支持，绩效执行就有可能遇到各

种各样的障碍，这也是目前绩效管理实践中所存在的主要问题之一。

直线管理者和员工是绩效执行的主体，他们是绩效管理系统的直接使

用者或具体执行者。直线管理者和员工扮演好自己的角色，正确地履

行自己的职责，是有效执行绩效计划的根本源泉。

2、绩效管理培训保障

为了有效实施绩效管理，绩效执行的主要参与者特别是直线管理

者和员工，必须能够理解和接受绩效计划的目标和内容，熟悉绩效管

理过程，具有实现绩效管理目的的责任感，掌握进行绩效管理的方法

和技巧。而直线管理者和员工并不是人力资源管理和绩效管理方面的

专家，因此，对他们进行绩效管理培训是绩效执行的重要保障，培训

的内容及效果是成功实施绩效管理系统的关键决定因素。绩效管理培

训与一般的组织培训在程序与方法上相类似。从培训内容来看，绩效

管理培训首先要使直线管理者和员工理解和接受绩效管理系统。绩效

管理是一个复杂的系统，涉及许多方面的内容和各个方面的利益.通过

培训要使直线管理者和员工理解绩效管理系统各要素之间以及与组织

其他系统之间的关系，认识到绩效管理系统的意义和价值，在观念和

态度上真正接受绩效管理系统。其次，通过绩效管理培训来培养直线

管理者和员工的责任感。直线管理者和员工能否自觉地履行自己的职

责是绩效管理系统能否顺利实施的关键，培养他们的责任感是绩效管

理培训的重要内容。为了使绩效管理培训取得好的效果，高层领导者

对绩效管理培训的支持至关重要，他们的支持会促使受训者更加重视

培训，并使培训所需资源得到保障

3、激励措施保障

绩效执行的有效性在很大程度上取决于绩效管理系统的直接使用

者或具体实施者的积极性，因此，在绩效执行过程中必须对管理者和

员工进行有效的激励。对于管理者，要把他们的管理工作绩效以及报

酬与他们在绩效执行过程中所履行职责的状况联系起来，激励他们更

好地履行自己的职责。对于员工，则要不断地进行沟通，让他们了解

绩效管理系统实施状况及对组织整体的作用，扮演好积极地绩效沟通

和反馈角色。

4、投入保障

绩效执行要有相应的投入，这些投入不仅包括在人力、物力和财

力上的投入，也包括在时间、精力上的投入。由于实施绩效管理系统

会产生机会成本，这导致实践中许多组织在纺效管理上总是表现为投

入不够或不作为，使得绩效管理系统没有发挥应有的作用。当然，绩

效执行的投入也要考虑投入的成本问题，要充分利用便利的技术手段,

尽可能消除不必要的活动，以提高绩效管理系统实施的效率。

十四、绩效执行及其责任分工

绩效执行是指在绩效周期内对绩效目标和绩效计划内容的贯彻、

执行过程。绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节，对于绩效

计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。绩效执行过程不

仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一环节也是管

理者记录员工关键事件的主要时刻。绩效执行旨在通过提高个体绩效

水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效

执行，采取恰当的领导风格，进行持续有效的沟通，指导下属的工作,

提高其绩效水平。在绩效执行阶段，管理者主要承担两项任务：

一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助，并及时

修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；

二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，并监督核实相

关绩效信息，从而为绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效执行过程

中，员工则必须承诺达成已经确定的目标，主动与自己的上级和管理

者进行坦率的、经常性的沟通，向上级及时汇报关于绩效目标实现程

度的最新进展情况。在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈

和指导，在向其上级和管理者寻求绩效反馈和指导时，员工应当扮演

一种积极的角色，而不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受绩效

反馈，也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导。

十五、绩效信息收集应注意的事项

为了更加有效地收集绩效信息，在工作中我们还要注意处理好以

下问题：

（1）让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一

方面体现了员工的责任，另一方面也使所收集的信息更易得到员工的

认同。事实上，当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时，员工

比较容易接受。但是，员工会倾向于选择性地记录或收集情况，比如

报喜不报忧，或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象，可

以采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降低到最小。

（2）绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需

要耗费大量时间和精力的工作，要收集所有相关的信息，做到面面俱

到是不大可能的，因此，在收集绩效信息之前，我们一定要搞清楚收

集信息的目的，要有针对性地收集，避免造成人力、时间和财力等方

面的不必要的浪费。

（3）要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于

决策和评价的绩效信息客观公正，我们应该把主要精力放在收集第一

手资料和事实数据上，而不是对事实的估计和推测，因为只有第一手

资料和事实材料才是真正可靠、可信的，其他资料和数据都会或多或

少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。

十六、绩效信息收集的流程与方法

对绩效信息的收集，通常由人力资源部门于每个月或季度初给有

关职能部门或下一级单位的人力资源部门下达书面通知，对绩效信息

和数据的收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工绩效计划完成

情况的数据资料报送有关业务管理部门审核，然后再报回人力资源部

门。人力资源部门负责组织数据收集并汇总。职能部门或相关业务部

门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后的

数据信息报送人力资源部门。绩效信息的收集是一项重要的工作，要

耗费一定的时间和精力，只有掌握一定的方法和技术，才能做到事半

功倍。绩效信息的收集方法主要有观察法、工作记录法、抽查法、他

人反馈法、特别事例法等。观察法是指管理人员直接观察员工在工作

中的表现并将其记录下来。工作记录法是指通过日志或工作记录的方

式将员工的工作表现和工作结果记录下来。抽查法是指定期或不定期

地对员工的工作情况进行抽查，并将抽查情况记录下来。他人反馈法

是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情

况。比如通过调查顾客的满意度来了解售后服务人员的服务质量等。

特别事例法则是指记录特别优秀的行为或结果以及特别不好的行为或

结果，这些行为和结果往往都是反映员工绩效的关键信息。在选择绩

效信息的收集方法时，我们提倡各种方法的综合运用。因为单一的方

法可能只了解到员工绩效的一个或几个方面而不能做到全面系统。比

如，有些员工的态度并不能从每次的检查或表面观察中得知，这时候

就需要通过他的共识、服务对象或者客户的反馈获取相关信息这种情

况下，通过他人反馈法得到的结果往往比直接观察法得到得更真实可

信。所以说，方法选择和运用的正确与否直接关系到信息质量的好坏,

最终也会影响到绩效管理的有效性。3i在今天，我们信息的提取已经

不是问题。

十七、SWOT分析说明

（一）优势分析（S）

1、公司具有技术研发优势，创新能力突出

公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，

形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的

技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而

成JO

2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队

公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验

的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公

司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司

保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。

3、公司具有优质的行业头部客户群体

公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌

形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合

作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解

更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞

争力。

4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位

公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞

争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保

障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品

的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有

力支撑。

（二）劣势分析（W）

1、资本实力不足

公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发

投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金

需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及

智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水

平、优化产品结构，增强自身的竞争力。

2、产能瓶颈制约

公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未

来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公

司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产

品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司

未来在国内外市场的核心竞争力。

（三）机会分析（0）

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供