江苏悦达南方控股有限公司建设工程管理制度

江苏悦达南方控股有限公司

建设工程管理制度

第一章总则

第一条为规范公司、各子公司、项目公司建设工程项目管理健康发展，规范建设工程

项目管理行为、明确项目实施程序、控制基建预算，从而不断提高建设工程投资效益和管

理水平、防范投资风险，现根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、

国务院《建设工程质量管理条例》、建设部《建设工程项目管理试行办法》等法律法规的

规定，以及《江苏悦达集团有限公司基本建设管理办法》的规定，结合公司实际，特制订

本建设工程管理制度。

第二条本制度适用于江苏悦达南方控股有限公司（以下简称“公司”八关联公司（包

括公司所设全资子公司、控股公司、及由公司全资子公司或控股公司所设立的项目公司、

以及其他由公司控制的公司，前述“控制”是指：无论通过拥有注册资本、订立合同或其

他方法，还是通过任命经理、董事会或管理委员会或同等决策机构的大多数成员的权力，

从而直接或间接地拥有百分之五十（50%）以上的注册资本的行为，以下统称“关联公

司”）。公司及关联公司实施本制度第三条所列建设工程项目的管理均应按照本制度执

行。

第三条本制度所指的建设工程包括如下类型及范围：

3.1新建、改建、扩建工程项目；

3.2修缮工程项目：包括但不限于房屋修缮、装饰、改造、供水供电改造、绿化等工

程项目的修建（价值人民币10万元以上）；

3.3单项设备采购及安装工程项目（价值人民币10万元以上）；

3.4房地产开发项目；

3.5公司总经理办公会决定应当按照本制度执行的其他建设工程项目。

第二章项目决策权

第四条公司总经理办公会对公司及关联公司的所有项目实行宏观调控，公司总经理办

公会有权对公司项目及关联公司的所有项目的全部流程均具有最终决策权。

第三章投资管理

第五条公司及关联公司所有建设工程项目的立项审批程序按照公司《投资项目管理制

度》执行。投资管理部为公司建设工程项目投资管理的归口管理部门，负责建设项目在公

司的立项审核工作。投资管理部工作主要由六部分组成，包括①宏观战略研究、②区域市

场研究、③新项目拓展、④土地储备管理、⑤投资过程管理、⑥项目投资后评估工作。

5.1宏观战略研究

及关联公司宏观投资发展战略，定期编写投资战略定位及宏观形式分析。

及关联公司的投资方向、投资规模、投资结构、投资效益及投资风险控制提出建议，

编写公司阶段性投资策略。

5.2区域市场研究

及关联公司自身优势，做出热点跟踪城市或区域建议，并不定期对跟踪城市或区域实

地考察，编写城市或区域市场调查报告。

5.3新项目拓展

①项目机会研究、②项目立项、③项目可行性研究报批（实施报批）、④获得土地使

用权及签订土地合同。

投资管理部牵头实施，设计部、工程管理部、营销管理部、综合管理部、财务部配

合，与项目相关的所有合同的审批与签订也由投资管理部负责管理和实施。

投资管理部负责牵头开展新项目拓展工作，各项目公司提供新项目信息，设计部、营

销管理部配合。

投资管理部根据公司的投资发展战略规划、投资计划以及年度土地储备计划，开展对

目标项目的拓展调研工作，编制新项目拓展方案。

、家乐福商业需求因素等。

投资管理部、设计部、营销管理部对新项目拓展计划补充意见，汇总后形成新项目拓

展报告，报公司决策会议审批。

投资管理部进行修改，或重新选择目标项目。

投资管理部负责牵头开展项目机会研究工作，设计部、营销管理部参与配合。

投资管理部根据公司的城市或区域市场调查报告筛选分析项目信息，进行市场调查和

论证，编写项目简介和项目基本情况表。

设计部负责提出设计规划设想；投资管理部负责将合同提交律师审查后提供法律风险

评估意见。

投资管理部将项目简介和项目信息表备案，并报公司决策会议审批，审批同意后进入

项目立项阶段；如决策会议不予批准，则项目信息表返回投资管理部进行修改，或重新选

择新的跟踪项目。

投资管理部负责牵头开展项目立项工作，设计部、营销管理部和各项目公司参与配

口0

投资管理部根据公司已批复的项目简介和项目信息表，对优质项目进行深入市场调查

和论证，研究市场环境及发展趋势，寻找投资机会，进一步考察和筛选投资项目。编写项

目立项建议书，进行立项初审。

设计部着手规划设计等；投资管理部提供项目前期费用、建安费用等编制依据。

投资管理部对申请立项的投资项目进行实地考察、初审，并报公司决策会议。决策会

议在收到项目建议书后五个工作日内，对项目申请单位颁发《基建项目立项审批同意书》，

完成立项批复工作。建设工程项目需要到政府相关部门办理报批手续的，由项目所在单位

承办。

投资管理部做进一步的深入论证和调研，组织编写投资项目可行性研究报告。

投资管理部提供经济、项目前期费用、建安费用等编制依据，投资管理部通过律师审

查后提供法务分析，营销管理部提供最终市场定位、营销策划总体方案、定价策略等，由

投资管理部汇总后形成项目可行性研究报告。

投资管理部的副总签字。

投资管理部将经过主管副总审定后的项目可行性研究报告上报公司决策会议审议。

江苏悦达集团有限公司审批或备案。

与相关政府部门进行协调或参与现场竞价和做出授权报挂牌价。

投资管理部负责组织投标，其他部门和关联公司配合。

投资管理部负责组织价格谈判，其他部门和关联公司配合。

投资管理部负责完成土地权属过户和合同签署工作。

5.4土地储备管理

5.5投资过程管理

投资管理部按照实际的地价修正可行性研究报告，并报集团投资管理部备案。

投资管理部，投资管理部联合设计部和营销管理部审批并备案。

投资管理部，投资管理部联合工程管理部审批并备案。

5.5.2投资管理部收集项目进展情况，主要包括开发进度、土地费用、工程费用、销售

价格、销售收入等重要指标的完成情况。投资管理部对各项目情况进行汇总编制公司项目

进展报表。

投资管理部对各项目进行投资运行评估，分析存在问题，并编写项目运行评估建议报

告。

投资管理部。

投资管理部接到预警报告后，及时与有关部门沟通，了解情况，对预警对策提出评审

意见，报公司决策会议审议。

5.6项目后评估

投资管理部负责组织相关各部门以及项目公司对项目从机会研究到入伙结算的整个过

程展开全面的后评估工作。总结各阶段的经验教训，整理各环节的过程资料，最终形成完

整的项目后评估报告。

第四章设计管理

第六条公司及关联公司所有建设工程项目的设计审批程序按照公司《设计管理制度》

执行。公司设计部为公司设计归口管理部门，负责建设项目在公司内部的设计审核工作。

公司及关联公司包括但不限于规划设计方案、户型设计方案、建筑立面、景观设计、装饰

设计、初步设计以及施工图设计经设计部评审并提交总经理办公会决策后（初步设计以及

施工图设计根据需要进行评审、决策），公司设计部及地区项目公司将按此要求严格执

行，若根据具体情况需要调整，需重新上报并按设计管理办法进行审批。公司项目设计及

评审的具体要求如下：

6.1公司逐步形成如卜分层管理的建设工程项目设计管理运行机制：公司设计部及设

计顾问提出专业意见，行政领导、投资和营销人员提出市场意见，公司总经理办公会做出

决策、公司设计部及地区项目公司负责组织实施。

6.2为方便方案评审、备案，地区项目公司应将规划设计阶段的图纸文件按下表及时

报送公司设计部进行规划设计评审，由设计部评审合格后报送公司总经理办公会进行决

策。

序号图纸及文件名称套数

各阶段设计任务书、设计单位考察报告、设计合同、设计

计划、规划方案招标确认书，招标答疑会议议程、各种评

11

审表、中标通知书、中标方案优化要求、未中标通知书、

政府批文、获奖证书等

2规划设计方案投标图4

3规划设计方案优化各轮设计图1

4户型平面设计方案图4

5户型平面设计各轮优化方案图1

6立面设计方案投标图4

7立面设计各轮优化方案图、外墙实施样板1

8景观设计方案投标图4

9景观设计各轮优化方案图1

10装饰设计方案投标图4

11装修设计各轮优化方案图1

12各专业扩初设计图A3文本4

13各专业报建图A3文本1

14各专业施工图A3文本4

15公司经理办公会审批职责范围内重大修改图纸1

16现场施工照片（每月一次，卖场施工期间每周一次）1

注：各阶段图纸应随图提供电子文件一份

6.3公司设计部应本着“安全可靠、技术先进、经济合理〃原则，加强结构专业设计和

一些专项结构（如幕墙结构、钢结构、膜结构等）专业设计、设备专业设计的管理工作。

对工程造价有较大影响的结构专业设计（如结构方案、面积较大的地下室、基础类型）和

设备专业设计，地区项目公司应配合公司设计部，增加事前控制能力，从源头降低设计成

本。

6.4公司设计部应对施工单位的施工技术方案、深化的施工图加强审核，最人限度降

低合约成本，施工期间应加强设计变更的管理，努力减少施工费用的增加。施工期间的设

计变更，地区项目公司应报设计部审批，如果出现重大修改（如涉及到主体结构的变更、

标的额超过人民币万元的变更、工期超过天的变更等），应报请设计部及公司总经理办公

会审批，审批通过后再行实施。

6.5一般情况下，方案设计应在定稿评审通过后方能向政府报建。

6.6需经公司总经理办公会评审的设计图纸，公司设计部应在收到公司总经理办公会

评审意见之后，再向设计单位发出正式意见。

6.7对公司设计管理的评审意见、优化意见需做到有跟进、有落实，公司设计部按要

求对公司经理办公会的意见进行落实。

6.8项目规划设计评审决策后，公司设计部和地区项目公司跟踪落实情况，对实施过

程中产生的阶段性成果及时进行总结，一旦发现评审决策有不妥之处，应及时上报公司总

经理办公会，以便尽快采取补救措施，尽可能降低不利影响。

第五章招标管理

第七条公司及关联公司的所有基建项目一律采用招投标的方式确定建设工程项目所有

流程的实施单位，前述项目流程包括但不限于设计、施工（包括总包、分包）、监理、造

价咨询等。公司基建管理办公室为公司及关联公司项目招投标的归口管理部门，负责公司

及关联公司所有建设工程项目所有流程的招投标管理工作，并按照工程招标流程（见招标

文件附件1）和建立招标流程（见招标文件附件2）执行。具体管理要求如下：

7.1总则

7.1.1本管理办法适用于公司所属各项目公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招

标，其中金额（工程造价）在50万元以上（含50万元）的工程项目和所有工程监理、工

程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方

式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。

但下列情况除外：

（1）金额（工程造价）在5（）万元以下的工程经江苏悦达集团有限公司审批后可按照

货比三家、合理低价的原则确定。

（2）某些已经过公司审批确定了长期合作伙伴关系的单位；

（3）某些政府垄断工程。

议标项目经填报《投（议）标单位审批表》（见招标文件附件4）及洽谈记录（招标

文件附件7《工程中标单位审批表》），报公司基建办公室及相关部门批准后确定承包单

位；

7.1.2工程招标应遵循以卜原则：

7.1.2.1全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；

7.122整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。

7.1.2.3事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡

在无标底的情况下，进行费率招标。

7.1.2.4资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标

单位才有资格参加项目投标。

7.1.2.5合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价

较低且合理。

7.1.2.6透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面

沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。

7.1.2.7保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响

招标的公正与效果。

7.1.3招标管理机构及职能划分

7.L3.1招标管理机构

♦各项目公司应设立工程招标工作小组，招标工作小组是招标工作的决策机构，小组

成员至少包括：项目公司分管生产及分管合约副总、工程部经理、投资管理部经理等；各

项目公司招投标工作小组于项目公司组建后成立并报公司工程部、投资管理部批准，招标

工作小组组长由项目公司任命；招标小组对中标单位推荐起集体决策的作用；

♦项目公司工程招标的执行部门主要是投资管理部，应设置招标管理岗位，负责招标

工作的具体操作。

♦公司工程招标的管理部门为基建办公室，主要配合部门为投资管理部。

7.L3.2职能划分

♦项目公司的主要职能：

投标单位资质预审，编制招标文件及标底，发标，接标，评标，主持谈判，控制整个

招标工作进度，推荐中标单位并报公司确定，并负责招标资料的收集、整理、归档、保

存。

♦公司的主要职能：

主要履行监督、服务、指导职能，负责建立合格承包商数据库、招标文件审核、拟投

标单位审定、标底审核，参加及确定工程造价在300万元以上的总分包单位招标及所有工

程监理、工程造价咨询委托的招标，审定300万元以下的总分包单位招标（招标文件附件

7《工程中标单位审批表》）。

7.2合格承包商数据库

7.2.1合格承包商是经各项目公司及相关部门推荐，并经公司审查合格的工程施工、监

理、造价咨询单位，公司基建办公室负责合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格

承包商数据库，所有项目公司的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。

7.2.2合格承包商应符合以下要求：

7.2.2.1证照齐全、守法经营、管理规范；

7.2.2.2技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；

7.223重合同、守信用，信誉良好；

7.224近三年无重大质量、安全事故；

7.2.3对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由项目公司招标工作小组组织考

察，考察人员不得少于三人，考察结束后填写《承包商考察结果自批表》（见招标文件附

件5）,经公司工程部审查合格后列入合格承包商数据库中。

7.2.4合格承包商资格评审

724.1合格承包商资格并非终身制，每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。

7.2.4.2对于签署承包合同的承包商，项目公司工程部半年对其履约情况进行评审，评

审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经项目公司领导签字后于6

月25日、12月25日前报公司基建办公室。（见招标文件附件8：总分包单位年度（半年）

综合考核评价记录表）

7.2.43公司基建办公室根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库

中保留。

7.3招标工作程序

7.3.1制定招标计划：项目公司根据项目总计划安排制定详细的招标工作计划并于实施

前报公司基建办公室审核备案。

（招标文件附件3：《工程总分包单位、监理单位、造价咨询委托单位招标计划表》）

732编制招标文件及标底，并报公司基建办公室及投资管理部审核及备案。（招标文

件附件9：《招标文件评审表》）

施工招标文件内容（总分包单位）

施工招标文件应包括正文和附件。

正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标

须知、投标截止口期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投

标文件格式、特别约定等；

附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。

施工招标文件中的工程造价要求应包括：

♦定额及计价文件约定；

♦合同造价包含范围，甲方分包的范围；

♦工程款支付方式；

♦主材价格在标书中详细明确；

♦甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；

♦设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；

♦人工、材料、设备等调差；

♦报价明细表；

♦施工组织措施费、安全文明施工费、扰民费等费用明确的计取方式；

♦总价结算方式。

总分包单位招标提倡总价招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标

的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。

如确因施工图不能及时提供时，应采用分部分项工程竞报单价、措施费用一次性包干

的模式。

7.3.3发布招标信息或投标邀请函，对参加投标单位进行资格审查，并将审查合格的拟

参加投标单位报公司基建办公室，由公司相关部门及主管领导批准。（招标文件附件4《投

（议）标单位审批表》，未列入合格分包商名册的总分包单位会同招标文件附件5一起报

送）

7.3.4发标、答疑、开标、评标、定标及下发中标通知书：招标工作由项目公司招标工

作小组组长主持，集体表决确定推荐中标单位，报公司审定同意后方可发出中标通知书

（招标文件附件7《工程中标单位审批表》）。

评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，各项目公司根据项

目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评

议。

评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类

似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力（信誉、项目经理资质、施工

经验）方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。

7.3.5下列情况须重新招标：

♦发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标

的情况；

♦投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；

♦开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之

内；

7.4其他规定

7.4.1投标结束后，项目公司应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察

结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等）的收集、

整理、归档、保管工作。

7.4.2招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则和职业道德，不得与

投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关

评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。

7.4.3公司所属各项目公司的招标小组成员名单及中标单位的履约情况须定期上报公司

工程部备案，作为公司总部必须掌握的信息。

7.4.4公司基建办公室及投资管理部将不定期检查各项目公司的工程招标情况。

7.4.5各项目公司务必严格执行本管理办法，在执行过程中，如与实际情况确有不合适

之处，项目公司可根据实际情况作修改之请示，报公司基建办公室核实，经分管领导批准

后方可实施。

7.5招标文件附件

招标文件附件1：工程招标流程

招标文件附件2：监理招标流程

招标文件附件3：工程总分包单位、监理单位、造价咨询委托单位招标计划表

招标文件附件4：投（议）标单位审批表

招标文件附件5：考察承包商结果审批表

招标文件附件&招标文件评审表

招标文件附件7：工程中标单位审批表

招标文件附件8：总分包单位年度（半年）综合考核评价记录表

招标文件附件9：招标文件评审表

招标文件附件10：投标承诺函

招标文件附件1

招标文件附件2

招及文胃附fl3工程总分包单位、监理单位、造价咨询委托单位招标计划表

工程名林：珀号：YDNFZBWJ-"”OOO0

选用预计标计划招计划进场

序号代包及服务内容投标单位资筋及其也要求番注

;;底独标时间时间

其他说明：

墙表人工程部经界分酋强导总经理

注：木去格由项口公司自正埴报息%¥0印汨3卜・“・000中一・・为项目公司简林的首？母如南昌悦家,业：NCYJZ*

招标文件附件4投（议）标单位审批表

编号：YDNFZBWJ-****OOO

经考察拟推荐下列单位参加工程投（议）标活动，请领导批示。该单位基本情况如下：

企业企业拟派工程联系人

序号单位名称

货质等级法人（负责人）现场代表及电话

负责人：日期：

项目公司

工程部门

顷目公司负责人：日期：

分管领导

公司招标负责人：日期：

造价办

公司投资负责人：日期：

管理部

招标造价负责人：日期：

管理小组

编号：YDNFZBWJ-****OOO中****为项目公司简称的首字母如南昌悦家置业：NCYJZY

招标文件附件5考察承包商结果审批表

编号：YDNFZBWJ-****OOO

考察组长考察人员

单位名称主管部门

单位地址邮政编码

联系人及电话公司传真

企业注册

成立时间

性质资金

法定代表人姓名及职务技术负责人姓名及职称

营业执照号码安全资质编号

资质等级及承揽工程范围资质等级证书号码

注册管理人员素质状况：

评定注册技术工人（工种）状况：

依据

环境保护能力、固定资产（原值、净值）及机械设备情况：

结

构工程规总包项目负责

近三工程名称质量等级工期

类模人及联系电话

年承

型

建工

程

施_E特长：

考察组考察

考察组长评价（含资质原件审核）意见：

评价结论

考察组长签名：日期：考察人员签名：

招标造价

管理小组签名：年月日

编号：YDNFZBWJ-****OOO中****为项目公司简称的首字母如南昌悦家置业：NCYJZY

招标文件附件6招标文件评审表

（标底额300万元以上的）

招标项目：计划发标日期：联系方式招标单位：******有限公司工程开标记录

招标项目：开标时间：

编号投标单位名称投标价（万元）工期（天）标价名次备注

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

招

标

小

组

会

签

栏

招标文件附件7工程中标单位审批表编号：YDNFZBWJ-****OOO

招标项目H标成本《标底》

招标内容建役地点

仕筑面枳结构类R

承他方式

投标单位

报价（费率）

付款方式

优惠条件

工期

质G

拟推荐中标柒位

及理由

公司招帆造价管理小泓及领导会签

各方通招标造价办意见：投资者理部门点地：相关部门愈见：

见分管箱号总地：招标小细组长惫她：公司领导意见，

公司相关部门及领号审定意见

招标造价办意见：投赁管理部电:见：

分管康导意见：总经理意见：

说明;此表正反两面打印，编号：YDNF7BWJ」“-ooo中・・♦♦为项目公司简称的苜字号如南昌悦家置业；NCYJZY

招标文件附件8

《总分包单位年度（半年）综合考核评价记录表》

考核时间：填报单位:

项目负责人

承包商名称

及电话

承包工程名称分包方式及范围

项目班子（10%）得分

施工质量（20%）得分

施工工期（30%）得分

安仝生产（15%）得分

文明施工（5%）得分

工作配合（15%）得分

遵纪守法（5%）得分

项目公司工程部意见

得分

及签字

项目公司意见：

签字：年月日

公司招标造价办意见：

签字：年月日

公司招标造价管理小组领导意见：

签章：年月日

填报人：编号：YDNFZBWJ-****O（）（）

招标文件附件9

招标文件评审表（标底额300万元以上的）

项目名称：

招标项目：计划发标日期:

招标文件

组成内容

负责人：日期：

工程

部

财务负责人：日期：

项目公司部

评审意见负责人：日期：

分管

领导

公司负责人：日期：

经理

负责人：日期：

招标造价

办意见

负责人：日期：

公司分管

领导意见

负责人：日期：

公司总经理

办公会意见

填报人:填报日期:编号:YDNFZBWJ・****000

招标文件附件30

投标承诺函

致：房地产有限公司

我方己经详细阅读了贵公司关于工程的招标文件、标准合同、施工图等附

件，完全理解了其中的内容，现参加此项工程投标，所作承诺如下：

一、工程造价：

1.我方完全接受招标书、标准合同、施工图等附件中有关计价方式、付款方式、工

期、质量、奖罚措施等全部要求，则：

投标总价合计为元，

我方愿意在上述投标总价基础上下浮％,实价为：元，

实价（人民币大写）：元；

2.如贵方接受我方对贵方招标书、标准合同中的条款进行以下修改，我方完全接受

招标书、标准合同、施工图等附件中的其他所有内容，贝I」：

投标总价合计为元，

在上述投标总价基础上下浮％,实价为：元，

实价（人民币大写）：元；

我方对贵方招标书、标准合同中的全部要求中仅提出修改意见如下：

二、主材承诺报价：

工程付款方式：1.工程预付款：签定合同日内，业主支付合同价的％为预付款；

2工程进度款：支付；

3.工程结算款：按总价的％结算；

4.工程保修金：按总价的％扣留。

四、工程质量等级：我方承诺：。

五、工期：我方承诺：。

六、工程保修期：我方承诺：。

特此承诺。

投标单位（签章）：

年月日

第六章工程施工管理

第八条公司及关联公司的所有基建项目一律采用招投标的方式确定建设工程项目

所有流程的实施单位，前述项目流程包括但不限于设计、施工（包括总包、分包）、监

理、造价咨询等。公司工程管理部为为公司及关联公司建设工程项目的工程施工管理

为归口部门，负责公司及关联公司所有建设工程项目施工工程中的所有管理工作。

第九条工程管理部职责如下：

9.1制定并不断完善公司有关项目施工建设过程的各项管理制度，并监督执行。

9.2参与工程项目投资策划、项目可行性研究、设计方案论证、各专业施工图纸设

计及审核、物资设备采购、合同签订管理工作。

9.3负责审定各项目公司编制的工程实施控制计划、总包及专业分包计划、甲供材

料采购计划、工程质量规划、建安费用预算及控制计划等（即项目建设过程管理策划书

的相关内容）；

9.4下达项目的进度、质量、安全文明施工、建安成本控制目标，并对目标完成情

况进行监督检查和调整。

9.5负责公司范围内项目施工过程中质量、进度、安全文明施工的控制管理，汇总

项目工程信息及审核《工程月报》。

9.6负责公司范围内工程预、决算的审核工作及工程款、监理费用支付的审核。

9.7负责建立公司范围内的合格总承包商、专业分包商、监理单位、造价咨询单位

档案，并制定管理办法、选用办法。

9.8负责公司范围内总分包单位、监理单位、造价咨询单位的招投标工作，建立管

理办法，并监督有效运行。

9.9为公司客户关系管理提供工程返修类数据分析建议报告和改进措施意见。

9.10领导交办的其他工作。

第十条工程项目建设过程管理策划

为了更好地完成工程部的职责，工程部首先应当按照下列规定完成工程项目建设

过程管理策划工作：

10.1项目建设过程管理策划是围绕实现项目的成本、工期、质量、安全等管理目

标，以确定项目管理组织结构、总分包及物资采购模式以及确保各项管理目标实现的

方案措施等；是项目建设过程管理的纲领性文件。

10.2职责及工作流程

根据策划编制单位主体不同，策划由业主单位编制的《项目建设过程管理策划》、

监理单位编制的《监理规划》以及施工单位编制的《施工组织设计》，业主编制《项目

建设过程管理策划》是总分包单位、监理单位、物资设备供应单位招投标及《监理规划》

《施工组织设计》编制的依据。

《项目建设过程管理策划》在设计方案确定后监理单位、总包单位招标前一个月由

项目公司工程部负责编制，项目公司领导审批后，提交公司工程部，由公司工程部提

交相关部门及领导审定（见施工管理文件附件1）。

《监理规划》及《施工组织设计》在中标后15天内由相关单位编制，项目公司负

责审定，审定完成后一周内报公司工程部备案。

10.3项目建设过程管理策划的内容包括但不限于下列内容：

10.3.1工程项目概况

主要描述本项目地理位置、规模、容积率、户型及套数、结构形式、主要建筑做

法以及工程的特点、难点等“

10.3.2施工部署

10.3.2.1工程项目管理机构及制度

项目公司（项目部）项目建设阶段工程管理部门岗位职责，项目公司需建立的有关

工程管理的各项管理制度、工作流程以及编制负责人、完成时间等。

监理单位驻项目组织结构及岗位职责。

10.3.2.2管理目标策划

工期目标（总目标、阶段性目标）、质量目标、安全文明施工管理目标、建安费用预

算控制指标（分土建、普通水电暖安装、消防、智能化、室外工程等）。

10.3.2.3总分包单位、监理单位选用策划

总包单位招标策划：选用数量、进场时间、计价方式、资质要求、总包管理服务

内容、业绩要求等，招标时间安排。

业主拟分包项目及分包单位的进场时间、计价方式、资质、业绩等要求，招标时

司安排。

监理单位、造价咨询单位招标时间安排、进场时间、企业资质要求、人员配置及

素质要求等。

10.3.2.4物资设备供应策划

甲供材料品种、数量、进场时间、技术质量参数及供应单位要求等。

甲方认质认价材料品种、数量、进场时间、技术质量参数及供应单位要求等。

10.3.2.5施工准备工作策划

项目公司根据当地建设部门要求建立办理施工许可证工作流程，明确各部门职责

及完成时间。

明确现场道路、出入口、临时供水、排水、临时用电、测量定位、地下配套设

施、施工现场平面规划布置等准备工作的责任部门及完成时间等。

10.3.2.6施工程序策划

根据营销工作要求策划项目施工标段划分、各标段施工先后顺序，配套设施、配

套工程、室外园林景观等施工先后顺序及施工时间。

10.3.2.7建安成本控制策划：编制建安成本预测明细表及建安成本目标控制表(见

施工管理文件附件2)

10.3.2.8资金流量策划

10.3.3管理方案及措施

10.3.3.1工程进展部署

按照准备阶段、施工阶段、环境阶段、交付阶段划分，明确总工期几个阶段工

期，其中：

(1)准备阶段明确办理施工许可证、三通一平等相关工作完成时间

(2)施工阶段明确基础工程、主体工程、装饰工程、附属工程等各阶段工期及总

工期。

(3)环境阶段明确绿化、道路、管网等各阶段工期及总工期。

(4)交付阶段明确工程验收、申办各项手续、资料整理归档、交付，与物业管理

衔接等各阶段工期及总工期。

附施工形象进度计划。

10.3.3.2技术管理方案及措施(图纸会审、工程变更、隐蔽验收、技术交底等)

10.3.3.3质量管理方案及措施

10.3.3.4安全、文明施工和环境管理方案及措施

10.3.3.5工期管理方案及措施

10.3.3.6冬雨季施工管理方案及措施

10.3.3.7资料、档案的管理方案及措施

10.3.3.8物资设备管理方案及措施

10.3.3.9成本管理方案及措施

10.3.3.10合同的管理方案及措施

10.3.3.11信息管理方案及措施

10.4工程管理文件附件：

工程管理文件附件1：项目建设管理策划审批表

工程管理文件附件2：项目建安成本目标控制表

第十一条项目工程施工过程中，工程部应当严格按照公司规定的施工流程进行施工管

理。（施工流程详见工程管理文件附件3）

施工管理文件附件1

项目建设管理策划审批表

项目

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公司总经理意见:

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项目建安成本目标控制表（二）

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