中国航运业发展现代物流的若干思考黄友方讲解材料

中国航运业发展现代物流的若干思考上海海事大学ShanghaiMaritimeUniversity

1909

2009

2004

1912

19582013年11月27日上海海事大学黄有方内容1现代物流的几个重要概念23中国航运业发展现代物流的若干思考4上海海事大学近期动态与举措案例及启示

—天物集团、P3联盟、戴尔、阿里巴巴1、物流概念的由来Physical

Distribution

源自1915年阿奇.萧的书《市场流通中的若干问题》ArchWilkinsonShaw,SomeProblemsinMarketDistribution,HarvardUniversityPress,pp.119,1915.Logistics

1905年，美国少校琼西·贝克提出，

在二战期间得以广泛使用，贝克称Logistics是“与军备的移动与供应有关的战争的艺术的分支”。二战中美军方邀请著名的管理学家、运筹学家、军事专家共同组成课题组，研究军事物资采购、运输、储存、分配、保养以及废弃后处理的一体化方案，把此方案称为Logistics，即“后勤学”。Baker,ChaunceyB.,TransportationofTroopsandMaterial,KansasCity,MO,FranklinHudsonPub.Co.,1905.2、什么是物流中国标准（GB/T18354-2006《物流术语》）物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。国际标准(CSCMPUpdated,February2010)物流：为了实现满足客户需求为目的，对货物、服务及相关信息从供应地到消费地有效且有效率的流动、存储进行的计划、实施和控制的过程。4、什么是供应链中国标准（GB/T18354-2006《物流术语》）供应链：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。国际标准(CSCMPUpdated,February2010)供应链：将提供最初原材料的企业到使用产品的最终客户等诸多企业都链接到一起；从原料采购到成品交付给最终用户的物流过程中物料和信息的交换。供应链链接了所有的供应商、服务提供商及客户。5、什么是供应链管理中国标准（GB/T18354-2006《物流术语》）供应链管理：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。国际标准(CSCMPUpdated,February2010)供应链管理：包括对参与采购、转换及物流等所有活动的规划和管理。还包括协调供应商、中间商、第三方服务提供商及客户等合作伙伴之间的关系。从本质上讲，供应链管理集成了企业内部和跨越企业的供应和需求管理活动。第一方物流（需求物流）企业物流第二方物流（供给物流）第三方物流外协物流第四方物流第五方物流6、第一、二、三方物流7、供应链管理中形成的“三流”

实物流

信息流

资金流供应商制造商零售商批发商最终用户需求信息流供应信息流需求信息流需求信息流需求信息流资金流资金流资金流资金流物流物流物流物流供应信息流供应信息流供应信息流制造商零售商物流中心理念制造商零售商交易9次交易6次8、现代物流基本原则-1总交易次数最低原则资源整合与共享原则9、现代物流基本原则-2为了降低物流总成本，为顾客提供最好的服务。载运工具共享集货送货共享仓储设施共享信息资源共享

采购资源共享计划管理共享客户服务共享战略规划共享供应链之间的竞争10、现代物流基本原则-3英国著名经济学家马丁.克里斯多夫（MartinChristopher）的名言：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。马丁.克里斯托夫是英国克兰菲尔德大学市场营销与物流系教授，其在物流与供应链管理领域所取得的研究成果已经得到全世界的认可。代表作：《物流与供应链管理》、《物流竞争》等内容1现代物流的几个重要概念

23中国航运业发展现代物流的若干思考4上海海事大学近期动态与举措案例及启示—天物集团、P3联盟、戴尔、阿里巴巴天津物产集团有限公司（生产资料第三方物流）

注册资本24.6亿元，总资产864亿元

拥有企业309个，从业人员6600余人

经营领域：大宗商品贸易、现代物流、地产开发、金融服务、中职教育等其中：大宗商品贸易主要包括金属（黑色金属、有色金属）、能源（煤炭、焦炭、燃料油）、矿产（铁矿、有色矿、煤矿）、化工、汽车机电五大板块，是国家商务部全国重点培育的流通领域20家大企业集团之一天津物产集团有限公司（原天津市物资集团总公司）是天津市最大的国有生产资料流通企业。国内营销网络分布（95个营销网点）基本情况

据中国物流与采购联合会统计，2012年集团主要经营品种销售额均居行业前5位。其中：煤炭制品类位居同行业第1；黑色金属材料类、铁矿石和化工材料制品类位居同行业第2，有色金属材料类及石油制品类位居同行业第4。基本情况2012年，集团完成销售收入2073亿元，完成进出口额77.6亿美元，经营各类物资总量10744.8万吨。

在《财富杂志》2013年“世界500强企业”排名中，天津物产集团排名第343位，比2012年提升73位；在中国入榜的95家企业中排名第55位；在全球12家入榜的贸易类行业企业中排名第9位；在全球排名提升最快的20家企业中排名第17位。

在2013年“中国企业500强”中，集团排名第51位。名次企业名称营业收入（万元）44华为技术有限公司2201980045江苏沙钢集团有限公司2180359246中国建筑材料集团有限公司2174320647首钢总公司2165958948中国机械工业集团有限公司2142145949武汉钢铁（集团）公司2137732450北京汽车集团有限公司2105694351天津物产集团有限公司2073204752中国电力建设集团有限公司2017140253中国化工集团公司2016945454中粮集团有限公司2003292455绿地控股集团有限公司2002483756浙江省物产集团公司19683252基本情况2012年集团销售收入超过浙江物产，同行中国内排名第1、全球排名第9。中国企业500强

在美国、德国、日本、新加坡、菲律宾、香港等国家和地区建立了18家境外分支机构。今年1-6月，集团完成销售收入1590亿元，同比增长39.84%。集团获得海关“AA”类企业资质。基本情况全球营销网络分布（18家分支机构）天津物产集团多年来始终坚持以贸易为核心业务，并积极运用现代供应链管理模式，进一步提升企业核心竞争力，实现了传统贸易向现代物流的成功转型。

上游保供应：在供应链前端，提供准时配送、优质产品、优惠价格的资源。

中游保畅通：在供应链中端，提供金融服务和物流服务。

下游促销售：在供应链末端，提供销售网点、技术营销和信息反馈。

天津物产集团使生产企业与服务企业实现了社会化分工、市场化协作，从供给和需求两个方面促进了经济结构的调整和产业结构的优化升级。天物供应链管理天物供应链管理基于贸易，高起点打造供应链：基于对生产企业需求的分析和自身经营规模实力，天物集团通过“保供促销”建立工商银企战略合作伙伴经营模式，打造天物供应链。完善服务功能，高质量延伸供应链：根据市场变化，寻找产业链条中最具利润的环节，在新产品和区域市场开发、增加金融业务品种、整合社会物流资源上切入，为生产企业提供符合需求的增值服务，延伸天物集团的服务深度，实现参与各方共赢。整合优势资源，高水平深耕供应链：通过综合运用物资采购、销售网络、金融服务、信息反馈、物流支撑等功能，增强自营能力，实现与生产企业的产业融合。作为生产资料第三方物流企业，天物集团在实施供应链管理中，仍然存在问题，亟待在现代经营模式转型与创新中加以解决。随着天物集团流通功能不断扩展，整合的资源更多、范围更大，易造成合作关系松散、物流环节薄弱、信息技术滞后，导致供应链的稳定性差、效率低等问题。随着天物集团更多地参与国际竞争，供应链优化空间更大、效益更可观，但与国外现代化物流企业相比，国内生产资料第三方物流企业在所提供的产品或服务方面差距明显，供应链管理难度会更大、风险也更大。天物供应链管理依托国有生产资料流通企业的基础优势、平台优势和行业优势，天物集团在连续10年的快速发展之后，面临着新的转型提升期，进一步需在供应链、产业链和国际化方面改进。天物供应链的启示对以组织生产资料流通业务为主业的生产资料第三方物流企业而言，需坚持“以服务增值为核心盈利点，构建强大的分销网络反控供应商为手段，源头资源战略性控制为保证，贸工一体化为途径”的供应链管理模式。现代生产资料第三方物流企业经营模式的核心是充分利用供应链管理模式形成流通产业化发展路径：通过对资源供应商的参股、控股，实现上游资源性的贸工一体化。通过对制造商的参股、包销和服务，实现原材料货源性的贸工一体化。通过为终端客户提供加工、物流等增值服务，实现终端性的贸工一体化。通过一系列的“贸工一体化”供应链管理运作，掌控产业价值链的核心部位，从而使企业成为产业链中的主导者和产业标准的制定者。3.随着近年来产能过剩造成新的供需矛盾，生产资料流通规模将由快速增长逐渐转向平稳较快增长，生产资料第三方物流企业需实现新转变:由传统的贸易和物流商向贸易服务商和供应链一体化方向发展。推动生产资料第三方物流向电子商务，特别是向信息化支撑的、能够整合资源的、多层次的服务平台发展。促进和规范生产资料第三方物流企业与相关产业的融合，特别是与金融业的融合，发展金融类业务。天物供应链的启示（2）戴尔（电子计算机制造物流）

戴尔市值241.8亿美元，年销售额143.14亿美元，2012年第4季度市场占有率达10.2%；全球6个制造中心，在18个国家拥有200多个供应基地，可提供5000多种规格的电脑产品。基本情况MexicoUSAUKKoreaJapanChinaTaiwanThailandPhilippinesMalaysiaSingaporeCzechIrelandGermanyHungaryIndonesiaHongKongCostaRica超过200个供应基地>18国家和地区年采购金额达到380亿美元超过47个供应链节点支持超过5000工厂设备全球600个制造生产线从订单到到货：2~14天配件采购提前量达到90天销售库存：9天快速交付客户订单库存商品的价值贬值速度快跨地区、多种语言、不同配置戴尔制造和供应链的复杂性HUBs(SLCs)

供应商物流中心供应商

供应商客户Dell工厂Dell工厂戴尔供应链GlobalSupplyPlanning:BuytoPlan全球供应计划：按计划采购DemandFulfillment:PulltoOrder需求：按订单进料DellInternal

戴尔内部External

外部SupplyChainPlanner计划SupplyChainPlanner计划SupplyChainPlanner计划SupplierCollaboration供应商协作FactoryPlannerFactoryPlanner工厂计划工厂计划CollabPlannerCollabPlannerCollabPlannerCollabPlannerCollabPlannerCollabPlannerCollabPlannerHubCollaboration工厂计划Suppliers供应商SLCsSLCSLCsORDERS订单ORDERS订单ORDERS订单EMF欧洲APCC/CCC亚太HubCollaborationHUBCollaborationAmericas美洲FactoryPlanner工厂计划戴尔供应链模式DELL・・・供应商ASNShipment(发货通知)MaterialsReceipt

Forecast(采购需求预测)PaymentAdvice(付款)InvoiceAccept/Reject(发票批准/退回)Invoices(发票)CalloffSchedule(发货时间表)SuppliersCallOffDeliverySchedulePurchaseOrder(采购订单)戴尔与供应商的电子商务协同在制造商与供应商之间提供统一的交易平台，同步业务流程与数据信息交换预测Forecast

HubTradeEngine

(Dell)TradeEngine

(供应商)

TradeEngine-Hub物流Logistics财务Finance订单Order订单信息发货周期库存信息财务信息订单信息发货时间库存信息财务信息TradeEngine交易引擎平台功能模块戴尔公司每2小时对全球每个生产厂的生产线做一次生产计划，通过v3订单分配系统和i2需求计划系统安排送货、避免库存、减少运输；同时通过供应商需求信息共享、电子商务等手段，实现对顾客需求的快速反应。为了确保产品顾客化在生产线上完成，戴尔采用了“电子供应链”技术，达成顾客与制造之间的直通模式。

戴尔以创新的供应链运作模式赢得全球市场的竞争优势，通过排除中间商的直销模式、按订单生产、采用通用零部件、零库存等策略，实现流通快速化、成本最低化等管理方法和技术实现电脑制造和物流的一体化联动。

戴尔模式P3联盟（航运业物流资源整合与共享）P3联盟背景班轮公司同行竞争加剧，市场份额分化趋势日益明显。全球排名靠后的21家小型班轮公司运力加起来所占市场份额不过1%。前30家班轮公司及其市场份额（截至2012年底）数据来源：AlphalinerP3联盟背景全球集装箱海运量数据来源：克拉克森受世界贸易金融等影响，集装箱海运量增量低迷。P3联盟背景单位运力周转次数数据来源：克拉克森集装箱单位运力周转次数持续下滑，全球集装箱运输效率降低。P3联盟背景前十大班轮公司运力平稳增长，行业竞争加剧。前十大班轮公司运力市场份额数据来源：AlphalinerP3联盟背景船舶大型化趋势加速，同时对港口和货量提出要求。1996年和2013年全球集装箱船舶运力结构分布数据来源：Clarksontimeseries远东西北欧航线东/西行舱位利用率不平衡，超大型集装箱船舶经济性发挥受到限制。数据来源：Drewry东行航线舱位利用率西行航线舱位利用率2011-1Q54.20%85.00%2011-2Q53.60%90.60%2011-3Q47.10%83.90%2011-4Q51.40%77.30%2012-1Q58.60%84.30%2012-2Q61.80%96.10%2012-3Q53.70%87.00%2012-4Q54.70%78.90%P3联盟背景船型（TEU）8000100012000船舶数量（艘/航线）891089108910往返航程（年/公里）210002100021000210002100021000210002100021000航行速度（海里）2420.117.32420.117.32420.117.3航行时间（天）36.543.550.536.543.550.536.543.550.5船舶在港及运河时间（天）19.519.519.519.519.519.519.519.519.5往返航行时间（天）566370566370566370平均燃油消耗量（吨/天）215126812211308325715196平均船舶成本（美元/天）485004850048500530005300053000575005750057500燃油价格（美元/吨）680680680680680680680680680燃油成本（万美元）530370280550380290640450330船舶成本（万美元）270310340300330370320360400港口及运河成本（万美元）140140140170170170190190190总成本（万美元）940820760102088083011501000920单箱成本（美元/TEU)118010289481019855825957831766数据来源：中国港口P3联盟背景远东西北欧航线东/西行舱位利用率不平衡，超大型集装箱船舶经济性发挥受到限制。P3联盟2013年6月，马士基航运公司、地中海航运有限公司、法国达飞集团达成协议将在班轮运输东西航线上组建P3网络的长期运营联盟。P3网络将在亚欧航线、跨太平洋航线和跨大西洋航线部署260万TEU运力，涉及28条航线和252艘集装箱船舶，其中马士基贡献约115万TEU、地中海约91万TEU、达飞63万TEU,分别占比43%、34%和23%。P3联盟主要成员所占市场份额P3联盟远东-欧洲欧洲-北美远东-北美马士基航运19%12%9%地中海航运15%34%7%达飞11%4%5%P3联盟市场份额合计45%50%21%CKYH18%3%26%G6联盟20%36%34%P3联盟、CKYH、G6联盟所占主要航线市场份额CKYH联盟：中远、川崎汽船、阳明、韩进海运G6联盟：

美国总统轮船、赫伯罗特、现代商船、商船三井、日本邮船和东方海外

据Alphaliner数据，P3联盟成员占全球航线市场37.1%，其中：远东欧洲航线市场45%，欧洲北美航线50%，远东北美航线21%；除远东北美航线外，远高于CKYH和G6联盟。P3联盟P3设计者之一、马士基航运首席航线与市场运营官文森特•克拉克（VincentClerc）认为P3形成的主要商业动因：一是应对危及全球运输供应链的世界贸易低迷；二是更经济、更高效地部署即将交付的超大型集装箱船舶，使班轮公司既能降低成本，又能提供更好服务。P3是一份纯粹的船舶共享协议，交易各方将合并其航线网络，合作目标是使集装箱班轮运输更有效率；P3又是一份比较复杂的船舶共享协议，设计时就考虑到需要符合相关竞争法的规定。P3各方仍是市场中独立的竞争者，即各方在销售、定价以及营销方面将继续保持独立，继续相互竞争，并与其他班轮公司竞争。P3不涉及销售、品牌或营销方面的合作，也不涉及收入摊配和利润共享。信息来源：马士基航运首席航线与市场运营官文森特•克拉克（VincentClerc），P3设计者之一网络中心是一个独立的法律和物理实体，独立运营P3各方投入船舶。中心架构：将拥有250人左右的独立雇员、独立的IT系统、操作规则和合规手册、有关信息交换的明确规则、1名合规官员等。通过管理委员会，监督网络中心的关键决策，达成短期（周）和长期（大于6个月）的运力调整机制。经营决策：16类重大经营决策需由网络中心的管理委员会决定；有8项决策需三家公司一致同意；另有8项决策只需多数同意即可；其他决策则由网络中心独立处理等。网络中心从事日常经营管理，不从事面对客户的业务，P3各方间优先交易特定航程上剩余箱位，除向第三方出售未使用箱位之外。日常管理：船舶活动观测、监控和协调，突发事件应对；船舶重新部署；取消或部署更多航班；协调货物装卸；处理船期延误和港口拥堵问题等。P3联盟将设立网络中心，注册地在伦敦和新加坡，合作年限至少10年，承担日常经营管理职责，同时承担“信息防火墙”职责。P3联盟P3网络的建立对全球班轮市场的直接影响是提高效率和降低成本。提高效率的方式：在航线上，挂靠港口集中，使港口作业效率提高，运输成本降低；挂靠港口减少，周班数和准班率提高，航线运输距离更有效率；每个港口处理的货物量增加，港口装卸效率提高。降低成本的方式：通过整合货物，减少挂靠港口，从而缩短航程；提升港口生产率，用更少船舶运输同样数量的货物到港口；提高服务速度，减少延误；大幅度降低燃料消耗，带来可观环保收益；提升产品供应，增加航线，扩大港口覆盖范围；减少转船，降低成本。P3联盟P3联盟运输成本航线距离港口运量挂靠经验挂靠港选择：

提升船舶利用率，有效发挥大型船舶竞争优势P3联盟是应对当前货量低迷和超大型集装箱船舶下水的重要举措，保障其成本长期优势的重要举措。

加强横向联合，提高总体市场份额

改善服务网络，提高运输效率竞争合作周班数、准班率影响力挂靠港减少、港口成本降低P3联盟目的前25班轮公司的市场份额和船舶订单

前十中占2席，市场份额7.9%，约占1/8三大主干航线主要航线运力投放/TEU总和/TEU占中远运力比例亚欧航线北欧-远东16341520307025.8%地中海-远东39655太平洋航线远东-美东5745921842527.7%远东-美湾29052远东-北美西海岸131914大西洋航线北欧-美东450645060.6%总计

42600154.0%中远集运与P3重叠航线情况三大主干航线主要航线运力投放/TEU总和/TEU占中海运力比例亚欧航线北欧-远东14192416459627.5%黑海-远东22672太平洋航线远东-美东5516317178028.7%远东-加勒比8506远东-北美西海岸108111大西洋航线北欧-美东000总计

33637656.3%中海集运与P3重叠航线情况中远中海班轮公司与P3重叠航线情况随着班轮联盟现有格局的改变，我国班轮公司与P3重叠航线的运力达55%左右，将面临被挤出主干航线的可能性。我国班轮公司的船型结构和盈利情况

0-4000Teu4000-6000Teu6000-8000Teu8000-10000Teu10000-14000Teu14000+未交付船舶大小艘数交付时间马士基3161026386101218000162014-2015地中海2341153148531818000\16000\90006\6\282013-2016达飞30452142527316000\9200\22006\10\22014-2015中远71621181601300052014中海62500181818000\100005\82014-2015中海、中远与P3各公司船型情况对比（艘数）航运公司中远集运中海集运赫伯罗特韩进海运总统轮船马士基地中海达飞2011年-60.48-27.43-2.33-33.72-27.34-33.90—-3.072012年-22.445.23-10.18-8.86-17.1028.2630.6522.132011-2012年部分班轮公司经营利润情况（单位：亿元人民币）

P3联盟可能对航运业的影响及应对策略1、行业整合与班轮联盟格局2、主干航线的竞争力与其他航线发展模式3、支线运输4、沿海港口格局5、港口费收6、货主利益7、船舶大型化8、经营模式和管理方式9、供应链联盟10、大数据11、标准化制约应对策略内容1现代物流的几个重要概念

23中国航运业发展现代物流的若干思考4上海海事大学近期动态与举措案例及启示

—天物集团、P3联盟、戴尔、阿里巴巴国际上领先的航运企业在不断改善自身经营策略，提高经营水平的同时，把经营重点从传统的运输转向为客户提供全方位服务的物流上。

达飞轮船：为客户度身定制供应链管理服务；基于IT技术的实时性；帮助企业实现“零库存”。航运业发展现代物流东方海外：通过多式联运，实现规模经济；推出一站式（Onestop）服务，并专门为跨国公司提供准时制（JIT）运输；提高物流供应链的透明度，优化物流方案。

马士基：扩大企业的服务领域，提供顾客所需的服务；实现物流服各的计算机系统化；提供相应的增值服务；提供全方位综合物流服务。

美国总统轮船：与顾客建立长期统一的关系，建立物流合作联盟；为许多生产者及厂家提供有形物流在内的全球供应链管理。日本邮船：从设施、信息、公司组织等方面扩大物流服务能力，向服务多元化发展；重视信息技术，提供货物跟踪，保证服务和信息的准确性航运业发展现代物流从国内外知名航运企业发展物流的基本状况可以得到的启示有：

用供应链管理思想实施对航运企业供应链物流活动的组织、计划、协调与控制。航运业和物流业的社会化和专业化水平互相促进、互相提高，信息化成为主要技术途径和实施手段。重视企业的经济效益向重视企业的社会责任和经济效益并重方向发展，促进了航运业的可持续发展。航运业发展现代物流航运业发展现代物流推进航运企业从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人和国际航运物流业系统集成者转变，从跨国经营向跨国公司和全球公司转变。航运企业在传统的经营模式下，提供给顾客的服务是间断的、不连贯的、仅限于海上货运部分的服务，调整和扩充航运企业的服务范围已经成为航运界关注的核心问题。航运业发展现代物流航运企业开展现代物流服务的必要性主要表现在：1、开展现代物流服务是适应市场竞争和寻求利润突破的必然趋势作为航运企业外延的扩展，以货主为中心全面提高门到门运输服务水平的综合物流业已经成为航运企业业务服务领域转型的选择。2、开展现代物流服务是航运企业与生产企业利益融合，增强货源稳定性的最佳渠道。航运企业本身所拥有的运力、仓储和物理网络将成为其开展现代物流服务的重要支持力量。

3、开展现代物流服务是航运企业规避风险的有效手段航运企业利用自己的资源和专业经验为客户提供物流