功能性涂层复合材料公司薪酬管理手册

功能性涂层复合材料公司

薪酬管理手册

XX（集团）有限公司

目录

一、产业环境分析..................................................3

二、行业竞争格局.................................................4

三、必要性分析....................................................4

四、项目基本情况..................................................5

五、量表法........................................................................................................................7

六、绩效评价方法的分类与选择....................................14

七、绩效评价的原则...............................................19

八、绩效评价的过程...............................................23

九、战略性薪酬管理的基本步骤....................................25

十、战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别..........................26

十一、薪酬战略的制定............................................30

十二、薪酬战略与企业战略的匹配..................................32

十三、绩效评价指标的构成与分类..................................38

十四、绩效评价指标体系的设计步骤................................42

十五、确定绩效目标的原则........................................44

十六、确定绩效目标的方法........................................45

十七、绩效评价周期及其类型......................................48

十八、绩效评价周期的划分依据....................................49

十九、SWOT分析说明.............................................51

二十、项目风险分析...............................................58

项目风险对策.....................................................60

（一）加强项目建设及运营管理.....................................60

本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，

努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择

项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营

后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场

竞争能力。.......................................................60

一、产业环境分析

全市地区生产总值增长7.3%,规模以上工业增加值增长8.7%,一

般公共预算收入增长7.6%,固定资产投资增长10.1%,城镇、农村居

民人均可支配收入分别增长8.3%和9.4%。全省生态文明建设暨乡村治

理、老旧小区改造、工程建设项目审批制度改革、全域治理超限超载

等现场会在我市召开。在全省2019年度综合考评中唐山位列第一。全

力推动环渤海地区新型工业化基地建设、东北正地区经济合作窗口城

市建设、首都经济圈重要支点建设、“一港双城”建设等“十项重点

工作”攻坚突破，确保“三个圆满收官“，奋力开创新时代唐山高质

量发展新局面。经济社会发展预期目标是：聚力“六保”，落实“六

稳”，固定资产投资增长6%以上，规模以上工业增加值增长5%左右，

服务业增加值增长8%左右，社会消费品零售总额增长9%左右；城镇和

农村居民人均可支配收入分别增长7%左右、7.5%左右；每万元生产总

值能耗和化学需氧量、二氧化硫、氮氧化物排放量达到总量控制要求,

每万元生产总值二氧化碳排放量完成省达指标。

二、行业竞争格局

功能性涂层复合材料行业竞争充分、市场化程度较高，企业间整

体水平差异较大。3M、德莎、日东(NittoDenko)等企业技术工艺领

先，产品种类齐全，销售网络成熟，品牌认可度高，占据着的中高端

市场，为全球市场的先导者。国内部分起步较早的企业凭借多年的技

术经验积累，具备一定的业务规模与技术储备，培育了有竞争力的品

牌，在某些细分领域的高端市场已经可以与国外优势企业展开竞争。

国内多数从事功能性涂层复合材料制造的厂商规模小、技术水平低，

同质化程度高，面向低端市场。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、项目基本情况

（一）项目投资人

XX（集团）有限公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX（待定）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（待定），占地面积约25.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划24个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资11815.16万元，其中：建设投资9365.68万

元，占项目总投资的79.27%；建设期利息245.15万元，占项目总投资

的2.07%；流动资金2204.33万元，占项目总投资的18.66%。

（六）资金筹措

项目总投资11815.16万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限

公司计划自筹资金（资本金）6812.07万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5003.09万

■7Go

(七)经济评价

1、项目达产年预期营业收入(SP)：27400.00万元。

2、年综合总成本费用(TC)：22562.54万元。

3、项目达产年净利润(NP)：3537.28万元。

4、财务内部收益率(FIRR)：22.42%°

5、全部投资回收期(Pt)：5.81年(含建设期24个月)。

6、达产年盈亏平衡点(BEP)：10519.84万元(产值)。

(A)主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m*16667.00约25.00亩

1.1总建筑面积m228243.75容积率1.69

1.2基底面积m29666.86建筑系数58.00%

1.3投资强度万元/亩369.39

2总投资万元11815.16

1建设投资万元9365.68

2.1.1工程费用万元8201.16

2.1.2工程建设其他费用万元911.17

2.1.3预备费万元253.35

2.2建设期利息万元245.15

2.3流动资金万元2204.33

3资金筹措万元11815.16

3.1自筹资金万元6812.07

3.2银行贷款万元5003.09

4营业收入万元27400.00正常运营年份

5总成本费用万元22562.54HH

6利润总额万元4716.37II1»

7净利润万元3537.28IIII

8所得税万元1179.0911II

9增值税万元1009.16IIII

10税金及附加万元121.09flII

11纳税总额万元2309.34MK

12工业增加值万元7858.16WN

13盈亏平衡点万元10519.84产值

14回收期年5.81含建设期24个月

15财务内部收益率2242%所得税后

16财务净现值万元4414.16所得税后

五、量表法

量表法(scalingmethod)是指将绩效评价的指标和标准制作成量

表，并据此对员工的绩效进行评价的方法。量表法是应用最为广泛的

绩效评价方法之一。应生量表法进行评价，通常应先进行维度分解，

再沿各维度划分出等级，通过设置量表来实现量化考核。量表的形式

有很多种作为一种绝对评价方法，量表法所采用的评价标准一般都是

客观的职位职能标准，因此，评价结果更客观、准确，并且可以在不

同员工之间进行横向比较。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名

称、定义、标志和标度，实际上量表法就是根据评价指标的这四个构

成要素来设计量表的。不同量表法之间的区别主要反映在所使用的评

价指标如何定义其具体的绩效与薪酬管理P评价尺度上。

1、图尺度量表法

图尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也称为图解式评价

法，它列举出一些组织所期望的绩效评价要素(如质量、数量或个人

特征等)，不同的评价要素被赋予不同的权重，并对这些评价因素分

别规定从非常优秀到很差的等级标志，对每一个等级标志都进行必要

的说明并赋予不同的得分。在进行绩效评价时，首先针对每一位评价

对象从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数，然后将每一

位员工所得到的所有分值进行加权汇总，即得到其最终的工作绩效评

价结果。图尺度量表法的例子如、0所示。员工姓名部门绩效评价的目

的：口年度例行评价口工资调整图尺度量表法示例职位员工薪资：口

晋开口绩效不佳口试用期结束口其他员工到现职时间：最后一次评价

时间正式评价日期时间：说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔

细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方

框，如果绩效等级不合适，请标明“N”字样，并加以说明。请按照尺

度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应

的用于填写分数的方框内。

2、等级择一法

等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由评价者根据

评价对象的实际状况对属于某一等级作出决定。等级择一法是一种既

简单又实用的评价方法，其原理与图尺度量表法完全相同，只是在规

定评价尺度时没有使用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表

不。

3、行为锚定量表法

行为锚定量表法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行

评分度量，建立一个锚定评分表，表中有一些典型的行为描述性说明

词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系。然后以锚定评分表

为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分。行为锚定量表法实

际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分，在某种程度上,

它与前面所提的图尺度量表法有相似的地方，但重点不在绩效的结果

上，而是落在员工的职能行为上°行为锚定量表法的前提是假设员工

的职能行为将产生有效的工作绩效采用行为锚定量表法进行绩效评价

的关键，在于所制定的锚定评分表是否合理。锚定评分表的制定，通

常应由组织的领导层、直接绩效评价人员（直线经理或主管）、人力

资源管理专业人员、被评价者代表共同研究，民主协商完成。采用行

为锚定量表法通常应遵循以下五个步骤

（1）记录关键事件。由员工本人及其直接上级对一些代表各个等

级绩效水平的关键事件进行描述。

（2）建立绩效评价等级。由上述人员将所收集的关键事件合并为

几个绩效评价要素或指标（通常是5~10个左右），并对这些绩效评价

要素或指标的内容加以界定或给出定义。

（3）对关键事件进行重新分配。由另外一组同样对工作比较了解

的人员对原始的关键事件进行重新排列，将这些关键事件分别放入他

们认为最合适的绩效要素中。一般来说，如果第二组中某一比例的人

（通常是509r80%）将某一关键事件归入的绩效评价要素与第一组是相

同的，那么就能确认这一关键事件应归入的评价要素。

（4）对关键事件进行评定。由第二组人员对关键事件中描述的行

为进行评定，以判别它们是否有效地代表某一工作绩效要素所要求的

绩效水平。对行为的评定大多选择7级或9级尺度进行（既可是连续

尺度，也可是非连续尺度）。

绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事件有利于评

价者更清楚地理解各种绩效等级上的工作绩效到底有什么关系，它们

之间有哪些具体差异。

具有良好的反馈功能。关键事件可以使评价者更为有效地向评价

对象提供反馈。各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。

具有较好的连贯性。由不同评价者采用行为锚定量表法对同一个

人进行评价时，其结果基本上都是前后一致的，具有较好的连贯性和

较高的评价信度行为锚定量表法在应用过程中也存在一些不足，主要

有：行为锚定的文字描述耗时比较长，同时会动用较多的人力和物力:

对于不同的工作岗位必须使用不同的表格.这不便于绩效评价和管理：

经验性的描述有时也容易出现偏差。是一个关于行为锚定量表法的例

子该员工以极高的热情对待组织的工作。觉得投入组织中的各项工作

活动当组织发生危机时可以信赖该员工在领导不在的情况下可以自尝

地完成本职工作和额外的工作任务日常工作中员工能达到工作的基本

标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向

上汇报当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢

工作或消极怠工行为锚定量表法：员工在工作中的行为表现考评表

4、混合标准量表法

混合标准量表法(mixedstandardscales,MSS)是美国学者布兰

兹(Blanz)于1965年提出的.这种评价方法最初是作为特征导向的量

表法而开发的，但它也被用在以行为导向描述的绩效评价中，并被作

为一种减少绩效评价误差的手段。混合标准量表法最主要的特征在于,

所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列，而不是根据评价指标

的一定顺序排列。

（二）所描述的水平，并填写评价表格，然后再根据一个特定的

评分标准来确定每一位被评价者在每一种绩效维度上的得分。其具体

做法是：形成一种混合标准尺度供评价者选择。混合标准量表法与其

他评价方法相比适应度强，易于操作，它既适用于对一般工作人员的

评价，也适用于对管理人员的评价，而且混合标准量表一旦制定出来，

今后的评价都可以依此操作。混合标准量表法打散了各评价指标的各

级标度，这种方式能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观地根

据标度的描述进行评价。同时，混合标准量表法采用了特殊的评分方

式，这使得在合理编排标度的前提下，可以通过寻找评价结果中是否

有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。另外，其量

表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更，这种方式能够在

一定程度上避免评价者受惯性思维的影响。混合标准量表法的例子。

1、行为观察量表法

行为观察量表法（behavioralobservationscales,BO）S）是由

美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在对

行为锚定量表法和传统绩效评定表法进行不断发展和演变的基础上提

出的一种评价方法，这种方法使用统计分析（如因素分析或项目分析）

选出评价指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总，评

价者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可

以得到评价结果。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作

表现的考察。行为观察量表法运用行为观察量表，并不是要先确定员

工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，

然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。设计行为观

察量表的步骤如下：

（1）将内容一致或相似的事件归为一组，形成一个行为指标；

（2）将相似的行为指标归为一组，形成一个评价标准；

（3）检查每个评价标准的内部一致性，对评价标准一致性差的行

为项重新分类或改写；

（4）检验行为观察量表各评价标准的相关性或内容效度；

（5）将行为观察量表各评价标准的每个行为指标划分为五级频率

标度；

（6）对行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标进行相

关性分析，排除那些区分度不符合要求的行为指标；

（7）根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组，形成不

同的评价标准，保证评价指标相互独立，而且在此基础上所包含的评

价指标数目也最少。是应用行为观察量表法考核机关中层管理人员的

示例。8行为观察量表法示例（部分）岗位名称：机关中层管理人员说

明：通过指出员工表现出下列每个行为的频率，用下列评定量表在指

定区间打分。

由于能将组织发展战略与它所期望的行为结合起来，因此，行为

观察量表法能够向员工提供清晰明确的信息反馈，管理者也可以利用

量表中的信息有效地监控员工的行为。行为观察量表法明确说明了对

给定工作岗位上的员工的行为要求，所以其本身可以单独作为职位说

明书或作为职位说明书的补充，另外，该方法也有助于减少评价者的

偏见，使评价者对评价对象作出更为全面的评价。行为观察量表法存

在的主要缺陷在于：评价者需要投入大量的精力和时间用于开发行为

观察量表，而且岗位和工作不同，所要开发的行为观察量表也不同。

行为观察量表法主要适生于行为比较稳定、不太复杂的工作，因为只

有这类工作才能够准确、详细地找出相关的有效行为，从而设计出相

应的量表。另外，行为观察量表在使用中，受评价者主观性影响较大,

不同的评价者对“几乎没有”、“几乎总是“、“有时”、“偶尔”

等的理解有差异，导致评价结果的稳定性下降。

六、绩效评价方法的分类与选择

在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后,

选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方

法的选择不仅是绩效评价的重点，同时也是绩效评价的难点，选择合

适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择

绩效评价方法，对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。

（一）绩效评价方法的分类

绩效评价方法有许多种，划分绩效评价方法的标准也是多种多样,

常见的分类标准有以下三类：

一是按照绩效评价标准的类型划分，可以分为特征导向的评价方

法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；

二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成“系统的绩

效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；

三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法和

绝对评价法。

1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法

特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质，即评价

员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化

的个人基本品质，比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟

通技巧等。

行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工

作行为，即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方

式是否与预定要求一致，当工作输出成果难以量化或者强调以某种规

范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法，比如对行政管

理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型

评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量，如产品的产

量和质量、劳动效率等，这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和

生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可

量化等条件下适用，比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员

等。

2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法

系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及

员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比如前面第二章讲到的

目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统

的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效

评价方法，而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法，

也被称为一般性的绩效评价方法，是指针对具体的工作任务，对员工

个体层面的绩效进行评价的方法，传统的绩效评价方法多属于非系统

的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及

其应用问题进行深入探讨。

3、绝对评价方法和相对评价方法

绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价，而不是

在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通

常要制定统一的“绝对标准”，用这种绝对标准对员工的工作绩效进

行评价。按照所使用绝对标准的性质不同，绝对考评方法又可以分为

两类：一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法；另一类是

以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定

的，绝对评价法使用绝对标准，不以评价对象为转移，这使得绝对评

价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过，在有些情况下，绝对标

准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考

评者的绩效状况就可以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评

价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序，提

供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制

定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评，

因此，相对评价法也被称为比较法，所得出的评价结果只是反映被评

价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。

（二）绩效评价方法的选择

1、组织管理和文化特征

不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产

生关键性的影响，从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。

每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一

定的科学性和合理性，同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条

件范围，要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价

方法，绩效评价过程才会顺畅，绩效评价目标才易于实现。

2、评价目的和评价对象

绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务，而不是为评价而评

价，因此，评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时，不同

的评价对象对评价方法的适应性也是不同的，如常规工作强调对程序、

规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价则强调

对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员则强调管理技能的评

价等，所以，选择的评价方法还要与评价对象相适应，能为评价对象

所理解和接受。

3、评价成本和前提条件

绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投

入的成本。绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及评

价信息收集与管理成本。一般情况下，定量评价方法的成本要高于定

性评价方法的成本，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增

加成本，组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外，评价成本

与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的

评价方法，不仅会增加评价成本，而且无法有效地进行评价。绩效评

价的关键前提条件主要有：评价要素必须选自关键职责领域和目标领

域；评价要素必须具有明确的评价标准；评价必须具有有效的衡量手

段；评价必须具有可靠的信息来源；评价必须具有随时纠偏的手段；

必须能够公正地使用评价结果。

4、管理者的能力和态度

管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩

效评价方法的难易档度差异很大，它对管理者的能力和素质要求各不

相同，所以无论采取什么评价方法，都需要对各级管理者进行必要的

培训，以提高评价方法的使用效果。同时，管理者对待绩效评价的态

度也是能否有效进行评价的关键条件，管理者对待绩效评价的态度必

须端正，而且需要有制度上的保障，这样管理者才能从观念和行动上

真正重视评价方法的选择及其使用。

七、绩效评价的原则

绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管

理政策的正确性和可操作性。为此，在绩效评价的过程中应遵循以下

基本原则：

(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准，针

对客观地评价信息进行，尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到

“用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。

(2)明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都

应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时，这

些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信

任感，对评价结果持理解和接受的态度。

(3)差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差

别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同

的评价目的有所差别，有所侧重,只有这样，才能使绩效评价具有针对

性和激励性。另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限，

不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比如对管

理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样，因为对管理者的要

求和对员工的要求是不同的。

(4)行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、

工作态度、工作业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。绩

效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评

价内容中必须明确：组织鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。

（5）可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案所

需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观

环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效

益、潜在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。

实用性主要包括两方面含义：

一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要根据评价

目的来设计和选择评价工具；

二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发，考虑不同岗位

的人员素质特点和要求，据此来设计组织的绩效评价方案。

（6）定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现

在的考察，也是对员工未来行为表现的一种预测。因此，只有将员工

的绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，及时发

现组织中的问题，从而有利于组织的健康持续发展。

（7）积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评

价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价，是无法真正激

励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念

相违背的，因此，组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工，使

员工认识到工作中的不足，并加以改善除了以上原则之外，还要注意

对评价者进行适当的培训，使其能携弃主观因素，是绩效管理系统中

的一个重要组成部分，同时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构

成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成，在构建

绩效评价系统时，主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩

效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评

价周期以及评价结果的应用5个方面，这些构成要素之间的关系。在

绩效评价系统中，评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效

管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价

和工作能力（包括潜力）评价，具体内容根据不同的评价目标或目的

有所差异。评价周期即“多长时间评价一次”，可分为月度评价、季

度评价和年度评价等多种类型，评价周期的选择受评价内容、工作岗

位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”，根据掌

握的绩效评价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以

选择同级（同事）评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进

行，为了保证评价的公正客观，对评价主体进行事先培训是必要的°

绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构

成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系，根据组织、

部门和员工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、

有效的，评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平，为管理者提供

有价值的决策依据。

八、绩效评价的过程

绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价

方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工

的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩

效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除

了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价

的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、收集整理

数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数

据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式

1、确立目标

绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现

组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都

是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所

不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于

不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的

绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对

于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间

的兼并重组等经营决策问题。

2、建立绩效评价系统

绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由评价内

容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些

要素相互影响、相互作生，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩

效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。

3、收集整理数据

可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行

阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到

的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的

数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具

有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必

须是科学的、反映客观事实的。

4、分析判断

分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评

价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以

及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。

5、输出结果

通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个

具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重

要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励

取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工，

意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只

有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的

应用提供依据。

九、战略性薪酬管理的基本步骤

战略性薪酬管理的基本步骤可概括如下：

(1)分析企业内外部环境中的权变因素。战略性薪酬管理的第一

步是了解并分析企业薪酬管理的内外部环境，这些环境因素主要包括

外部宏观政策环境、产业及市场环境、企业内部环境等。每个企业所

面临的薪酬管理环境都不一样，企业只有全面、准确地审视其所面临

的内外环境，才能找出最能影响薪酬战略及其管理过程的权变因素。

(2)确定驱动组织绩效的关键因素。在分析企业薪酬管理的内外

部环境基础上，确定驱动组织绩效的关键因素。一般而言，在确定驱

动组织的关键因素时需要考虑的问题主要有：企业的愿景与目标、为

实现愿景和目标所选择的竞争战略、为实现竞争战略而选择的企业的

核心价值观、组织结构及管理流程、企业所面临的内部和外部威胁和

挑战等。

(3)明确关键因素对薪酬成本及员工技能、态度和行为的要求。

战略性薪酬管理的第三步，是要找出驱动组织绩效的关键因素对薪酬

成本和员工技能、态度与行为的具体要求只有确定了这些战略要求，

薪酬战略的目标才可以落实，才能明确薪酬管理的工作方向和推导方

针。

(4)制定薪酬战略以实现上述要求。为了实现企业对薪酬成本和

员工技能、态度与行为的要求，企业接下来需要制定一套行之有效的

薪酬策略与薪酬政策体系，包括薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬

组合政策以及行政管理政策等。

(5)执行薪酬战略并重新评价与调整。战略性薪酬管理的最后一

步是执行战略，在战略执行过程中不断检查执行效果，并对战略进行

重新评价和调整。由于企业的内外部环境是不断变化的，这种变化很

可能会影响驱动组织绩效的关键因素的变动，因此，薪酬战略及其管

理过程必须能够及时顺应这种变动，以确保企业的薪酬战略与环境之

间的适应性。

十、战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别

薪酬管理理论的形成和发展与时代的特征密切相关，我们可以把

一般的薪酬管理分头三个阶段：经验管理阶段，科学管理阶段和现代

管理阶段；而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展，主要指20世

纪90年代以后，新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都

有着比较明显的差异，战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。

衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础，而不是以

工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段,

薪酬仍表现为直接的货币薪酬，但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。

这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪

酬之外提供任何其他报酬，只有少数企业向技术工人提供养老金、利

润分享计划和有保障的工资，员工的经济保障程度完全取决于市场的

不确定性以及公司的业绩。这一时期，科学管理之父泰勒提出了差别

计件工资制度，提出把钱付给人而不是职位，薪酬与个人绩效紧密结

合。1938年，约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划，该计划的

核心是建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和

手段，认为工人节约劳动成本应给予奖励°斯坎伦计划建议实行团体

付酬，认为工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。在现代管

理阶段，薪酬总额中福利所占比例越来越高，不仅考虑人们的货币需

求，也开始考虑人们的心理需求。这个阶段主要是20世纪50年代到

20世纪80年代。这一时期，科学技术和工业生产迅猛发展，复杂产品

和大型工程相继出现，企业规模不断扩大，市场竞争日趋剧烈，工会

势力在美国等西方发达国家迅速增长，工会在工资决定中的作用越来

越重要。一些工会推动企业实施有保障的工资计划，并且将资历作为

决定工资、晋升以及解雇的一个重要依据，强化了福利在总薪酬中的

地位。到了新经济初期阶段，即20世纪90年代以来，伴随着战略性

人力资源的提出，越来越多的企业认识到薪酬管理的作用已经超越了

人力资源管理的局限，直接影响到企业的经营战略本身。许多企业在

探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略之间的联系，让企业的经营变

得更有效。这一时期，企业开始从战略视角看待薪酬和薪酬管理，并

将薪酬的内涵拓展至非经济报酬和部分内在报酬领域，使员工的报酬

不仅包括薪资和福利，也涉及发展机会、工作认可、工作环境等。

1、薪酬管理的目的不同

在经验管理阶段，薪酬管理的重点在于如何通过降低工资来获取

稳定的劳动力队伍。当时的雇主们认为，最饥饿的工人就是最好的工

人。于是他们就尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上,

只够维持生计，从而不得不使工人稳定地到工厂上班。在科学管理阶

段，薪酬管理的重点是制定科学的薪酬制度以提高劳动生产率。当时

的泰罗主张采用的刺激性工资计划，取得了生产率在200%甚至更高范

围内的持续改进。由于美国制造公司较早地接受了科学管理方法，从

而使它们比外国公司处于相对优势的地位，至少在其后的50年里，美

国制造业的效率一直令世界瞩目。在现代管理阶段，薪酬管理的重点

是设计薪酬的激励机制，来吸引、培养、激励和储备人才，建立人力

资源优势，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位，保证企业

的可持续发展。正规的薪酬决策程序、政府的规章制度以及工会和企

业之间的谈判，已经取代了监工和主管对薪酬决策的控制权。到了战

略性薪酬管理阶段，薪酬管理的重点则是设计并执行与企业战略匹配

的薪酬战略，保证组织的战略重点以及组织的变革，推进企业组织目

标的实现

2、薪酬功能的侧重点不同

人们获得的报酬越多，工作越努力他认为当时欧洲各地工资的差

异其实是“对某些职业的微薄金钱报酬给予补偿，对另一些职业的优

厚报酬加以抵销“o在科学管理阶段，薪酬发挥补偿功能的同时，也

开始注重激励功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰罗的同事，后来独

立创业，从事企业管理技术咨询工作他的重要贡献之一就是设计了一

种用线条表示的计划图表，即廿特图，这种图像现在常用于编制进度

计划。甘特还提出了“计件奖励工资制”，对完成定额的给予日工资,

对超额完成定额部分给予计件奖金，而且工长也会得到一笔奖金。这

种制度比泰勒的“差别计件制”更受工人们的欢迎，可使他们感到收

入有保证，有效地激发，包括管理人员在内的全体员工的工作积极性。

在现代管理阶段，伴随着激励理论的发展，人们对报酬的需要也逐渐

从低级的需求向高级的需求转变。薪酬管理在满足员工经济性报酬激

励的基础上，开始注重非经济性报酬和部分内在报酬的激励。美国心

理学家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的双因素理论指出，工作

效率高低的因素分为保健因素和激励因素，保健因素包括企业政策、

监督、1资等10项，激励因素则包括工作上的成就感、受到重视、工

作本身的性质等6项。他认为保健因素只能消除员工的不满，起不到

激励的作用。而各种激励因素主要来自于工作本身根据美国全民民意

研究中心197974年的调查，半数以上的男性员工把成就感作为工作的

首要条件，认为有意义的工作才是第一位的。到了战略性薪酬管理阶

段，薪酬功能的侧重则转向信号功能和战略导向功能。企业通过薪酬

政策的制定向员工发出信号：哪些技能是企业所关注的？哪些行为是

企业所期望的？哪些绩效跟企业战略密切相关？员工可以从企业的薪

酬战略中读懂这些信号。企业通过薪酬的激励与约束机制，使员工的

行为朝着有利于企业战略的方向努力，实现员工的个人目标与企业战

略目标相融合。

十一、薪酬战略的制定

(1)确立薪酬战略的构建目标

制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目

标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略

和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和

保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势。构

建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促

进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满

足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率,

保持成本竞争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，

从整体上增强企业竞争优势。

(2)开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配

薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内

外因素及其差异考虑进去，才能制定出对大多数员工具有激励作用的

薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中，企业需要根据事先分析

好的企业内外部权变因素，薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、

薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个方面：企业战略要素主要

有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企

业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根据每

一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战

略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。

(3)实施所构建的薪酬战略

实施所构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是

从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设

计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有

效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争

优势，还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略，使之更好地为企

业战略和人力资源战略服务。

(4)薪酬战略的评价与调整

基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情,

管理者必须不断对其进行评价并适时调整，以使之与变化了的经营环

境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度

调查、内部刊物等多种形式，向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依

据，同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化，企业还可通过评价所

实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响，并根据不断变化的企业内外

部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境

同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势。

十二、薪酬战略与企业战略的匹配

(一)薪酬战略与企业战略的关系

企业战略通常可分为三个层次的战略：第一个层次的战略称为企

业发展战略或公司战略(corporatestrategy),主要解决的是企业扩

张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或

竞争战略(businessstrategy),主要解决的是如何在既定领域中通

过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企

业的功能战略或职能战略(functionstrategy),主要解决的是如何

通过部门(职能)的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战

略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪

酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在

两种认识：一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略，从而对薪

酬战略产生间接影响；另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬

战略，尽管两种观点都各有说法，但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬

战略属于从属层次这一认识上达成共识。

企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关

系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个

企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什

么？”在经营(业务)层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得

和支持竞争优势？我们如何在这些事业中取得胜利？”在功能(职能)

层面，战略的选择则是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优

势？”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。

企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们

如何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助

薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略

的关系匿。

（二）薪酬战略与企业战略的匹配

企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别

介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。

1、成长战略

成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容

的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成

长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一

种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张；外部成长战略则

是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，

这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是

强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风

险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企

业通过与员工共同承担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达

成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，

企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固

定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中

能够得到比较丰厚的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪

酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管

理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。

同时，由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，

因此，薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关

注.当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异，也会使两者在薪

酬管理方面存在一定的差异，比如，采用内部成长战略的企业可以将

薪酬管理的重心放在目标激励上；而采用外部成长战略的企业，则必

须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。

2、稳定战略

稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要

求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分,

然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之

中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己

已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌

握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部

一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方

面，薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的

工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业

与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较

大。就薪酬水平来说，这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平

的薪酬，薪酬水平不会有太大的增长。

3、收缩战略

收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一

部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算

等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发

现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常

强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业

往往还力图实行员工股份所有权计划、收益分享计划等，以鼓励员工

与企业共担风险。

(三)薪酬战略与竞争战略的匹配

美国哈佛大学教授迈克尔波特(MichaelE.Porter)将竞争战略划

分为三种不同的类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种

竞争战略具有不同的组织特征，因而，采取的人力资源管理政策也存

在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。

1、成本领先战略

成本领先战略也称为低成本战略。当成本领先的企业的价格相当

于或低于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益。推行成

本领先战略的企业强调将成本控制至最低点，严格控制研发、生产、

采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设

计。组织结构多为中央集权，要求员工在指定的工作范围内具备适应

能力，有稳定的表现即可，不要求创新与突破。采用成本领先战略的

企业，由于人力成本受到严格的控制，企业内部短期员工较多，需要

以员工个人短期绩效作为绩效评估标准，在薪酬体系设计时应该更加

注重考虑竞争对手的劳动力成本、强调生产效率、重视系统控制和工

作要求等因素；薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成

本的薪酬决定制度，适合实行中央集权式的薪酬管理制度。

2、差异化战略

差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等

方面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一

个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产

技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通常也会聘用较多的

员工，以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业,

倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投

资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人

的长期绩效评估。在此背景下，企业的薪酬水平通常以劳动力市场上

的通行水平为基准，并且会高于市场水平，注重员工的技能薪酬和绩

效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平，适合实

行分权式的薪酬管理制度。

3、集中战略

集中战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品及服务

指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心，不

仅要求能够满足顾客现有的需求，而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。

集中战略的实施以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保

持持久的领先地位，因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪

酬策略上，企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇，以提

高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性，又使技术人员对企业

具有高度的忠诚感。在薪酬结构上则侧重采用股票期权等长期薪酬激

励手段。同时，企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬,

以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上，多实行

分权管理，让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业

以顾客满意为中心，这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提

供服务的评价来支付奖金。

十三、绩效评价指标的构成与分类

（一）绩效评价指标的概念与构成

所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的

载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩

效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具

体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是

“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。

指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利

润、合格品率等）。

指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可

变特征（如销售收入是指到账资金）

标志：用于区分各个级别的特征规定（如优秀、良好等）

标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用

于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因此，我们

通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。

（二）绩效评价指标的分类

绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的

有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以

“特质、行为和结果”进行分类等。

1、根据绩效评价的内容分类

绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作

潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根

据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。

（1）工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果，

表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指

标等。

（2）工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工

的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，

在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工

作态度会产生不同的工作绩效。

（3）工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同

的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、

鼓励员工提高与工作相关的能力。

2、根据评价依据的主观性和客观性分类

根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指

标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建

立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果

的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有

相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术，可以有效地提高评价

的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的

指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实

践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评

价才能得出评价结果的评价指标Q实践中，人们用专家评价来指代这

种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主

观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和

经验，容易受主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由多个评价

主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和

模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中，通

常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科

学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以

软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬

指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，

软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非

量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。

3、根据“特质、行为、结果”分类

在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指

标进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。

(1)特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注

意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。因为没有

考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易

产生不公平感。

(2)行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩

效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的

不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是

十分困难的

(3)结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩

效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使

被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的

同时丧失长期利益。

十四、绩效评价指标体系的设计步骤

设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤：

(1)通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。组织首先

要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等，适当地提取各个层面

的评价指标，建立初步的绩效评价指标库。进行工作分析和业务流程

分析，是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法，但这种方法并不

适用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构

和较高的管理水平为基础展开。同时，因需要较多的资料，对操作者

的专业素质要求较高，执行成本比较高，一般适合于规模较大、发展

趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不

很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业，我们可以参考确定

通用指标，再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。

（2）初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战略目标和各个

层次的绩效目标，按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。

比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度

低、几乎不需要评价”等进行分档，对初步的评价指标库进行筛选。

（3）通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通，确定绩效评价指

标体系。在确定了绩效指标权重，并对绩效指标库进行初步筛选之后,

需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。职

位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定，部门的线效指标

需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参与绩效评价

指标体系的设计和建立，可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的

认可度，有利于绩效管理工作的展开。

（4）进一步修订和完善绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效

评价指标更趋合理，还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为

两种情况，一种是评价前的修订，通过专家调查法，将所确定的评价

指标提交给领导、专家及咨询顾问，征求他们的意见，修改和补充指

标体系；另一种是评价结束后修订和完善，根据绩效评价及其结果的

应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。

十五、确定绩效目标的原则

1、SMART原则

SMART原则主要包括：

明确的(specific),即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统

含混：

可衡量的(measurable),即设定的绩效目标应该