企业资源发展策划教案

《企业资源发展策划》教案

课程名称：企业资源发展策划

学时：36

教材：《企业资源发展策划》，北京大学出版社，白仁春，2005年8月版

参考书：1、陈政立著：《如何实现企业资源增值》，经济治理出版社；

2、周朝琦，侯文龙编著：《资本增值经营》，经济治理出版社；

3、郭元希著：《资本经营》，西南财金大学出版社；

4、李汉雄著：《人力资源策略治理》，南方日报出版社；

5、罗琅著：《资本运作模式、案例与分析》，西南财金大学出版社;

6、熊仕平编著：《品牌战略与产品推广策划》，中国经济出版社；

7、季先如著：《谋求竞争优势》，经济治理出版社；

8、范云峰著：《客户》，中国经济出版社；

《企业资源发展策划》是重庆工商大学商务策划学院商务策划治理专业的一门非

常重要的专业选修课。

企业资源发展策划是以企业长远战略设计或日常活动经营对资源的要求为基本

目标，通过策略设计、策略评估与挑选等各个环节的活动以实现目标的整个过程。通

过教学，要求学生懂得企业资源分类与资源发展的基本方式，明确企业财力资源的运

筹与发展、人力资源的规划与提升，品牌资源的培养和利用、文化资源的完善与发扬

等单项资源发展策略，通过加强治理、资源集中、发挥关联、企业重组等方式实现资

源整合运用的基本策略，以及采用并购、联盟、连锁、特许、OEM生产等方式以利用

策略资源的巧妙策略。

教学过程中，力求理论联系实际，促使学生懂得和把握企业各项资源培养、运用

与提升的基本思路、方法和策略等方面的基础知识，培养和提高学生积极摸索问题、

分析问题和解决问题的能力。

第一章企业资源与企业竞争战略

基本要求：

1.全面懂得企业资源的涵义，着重懂得企业市场资源内涵；

2.懂得和把握企业能力的内涵，全面把握企业核心竞争力的特点与培养方式；

3.懂得企业竞争优势的范畴，把握企业竞争优势的形成与强化策略；

4.懂得企业竞争战略概念，明确企业的三种基本竞争战略和企业战略挑选因素;

5.懂得企业资源、能力、优势与竞争战略之间的相互关系。

重点把握：

1、着重懂得企业市场资源内涵；

2、全面把握企业核心竞争力的特点与培养方式；

3、把握企业竞争优势的形成与强化策略。

教学时数：3学时

第一节企业资源懂得

一、企业资源

十九世纪的经济学家认为，企业资源主要是资本、土地和劳动力三个方面。而现代一些学者

认为，所谓企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能

够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。我们应该从更加广泛的角度来懂得企业资源：

凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。

1.物质的有形资源

（1）财务资源：财务资源是指企业物质要素和非物质要素的货币体现，具体表现为已经发生

的能用会计方式记录在账的、能以货币计量的各种经济资源，包括资金、债权和其他权益，既包

括静态规模的大小，也包括动态周转状况，在一定程度上还包括企业获取和架驭这些资源要素的

能力和水平。

（2）实物资源：实物资源主要是指在使用过程中具有物质形状的固定资产，包括工厂车间、

机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。由于大多数固定资产的单位价值

较大，使用年限较长、物质形状较强、流动能力较差，其价值大多显示出边际收益递减规律的一

样特性（当然也有一些固定资产即使在折旧完毕之后仍旧具有使用价值和价值，甚至会增值，如

繁华地段的商业铺子等）。合理的固定资产率仍旧是任何一个企业安身立命的基石。

2.非物质性的无形资源

（1）时空资源：所谓时空资源是指企业在市场上可以利用的，作为公共资源的经济时间和经

济空间。时间资源（经济时间）是指人类劳动直接或间接开发和利用的自然时间或日历时间。作

为一样物质运动和自然尺度的自然时间经过人类的加工改造，就会变成经济运行的劳动尺度时间

（经济时间），这样就使得一定量的自然时间在时间结构上（时比）发生变化，从而使经济运行的

时间效率（时速）也随之改变，最后导致经济运行的时间效益（时效）也必然发生变化。经济时

间的分类，从商品属性的角度可以分使用价值时间和价值时间，从资本周转的角度可以分生产时

间和流通时间，从劳动时间的构成角度可分必要劳动时间和剩余劳动时间。经济时间具有可分配

性、可变性、经济性和社会性等特点。空间资源（经济空间）是指人类劳动直接改造和利用的、

承接现实经济要素运行的自然空间。经济空间的分类，从层次的角度可分为宏观经济空间和微观

经济空间，从物质资料的再生产的角度而言可分生产空间、分配空间、交换空间和消费空间，从

社会再生产的角度可分为国内空间和国际空间。经济空间具有可变性、差别性、经济性和集聚性

的特点。“时间就是金钱”、“天时不如地利”等格言，分别说明了时间资源和空间资源的重要性。

(2)技术资源：广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术，以及生产工艺技术、

设备修理技术、财务治理技术、生产经营的治理技能，止匕外，技术资源还应包括市场活动的技能、

信息收集和分析技术、市场营销方法、策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。

(3)信息资源：信息资源是指客观世界和主观世界的一切事物的运动状态和变化方式及其内

在含义和效用价值。企业的信息资源由企业内部和外部各种与企业经营有关的情报资源所构成。

信息资源在企业的资源结构中起着支持和参照作用，具有普遍性、共享性、增值性、可处理性和

多效用性等特点，信息资源需要以人力资源为基础载体，以财力资源和物力资源作为基本依靠。

(4)品牌资源:品牌资源就是由一系列表明企业或企业产品的身份的无形因素所组成的资源。

品牌资源又可细分为产品品牌、服务品牌和企业品牌三类。品牌资源特别是成为驰名商标的品牌

(又称名牌)对企业经营成败至关重要，名牌对企业维系顾客忠诚、开拓新市场、推广新的产品

等方面具有为无可比拟的优势。

(5)文化资源：文化资源是由企业形象、企业声誉、企业凝集力、组织士气、治理风格等一

系列具有文化特点的无形因素构成的一项重要资源。其基本特点是：与有形资源比较，其缺乏直

接的数量化特点，没有一个客观数据基础，这一类资源是由一系列社会形象或文化形象的形式存

在于评判者心中，与其载体密不可分。文化资源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果；

文化资源可以迁移到被兼并或被控股的公司和新成立的企业中，企业形象、品牌信誉等还可以从

原先产品转移到新产品中。

(6)治理资源：治理是对企业资源进行有效整合以达到企业既定目标与责任的动态创造性活

动，它是企业众多资源效力发挥的整合剂，其本身也是企业一项非常重要的资源要素。治理资源

包括下面三个方面：一是企业治理制度。二是组织机构。三是企业治理策略

3.有形和无形的统一资源一一人力资源®

人力资源指存在于企业组织系统内部和可利用的外部人员的总和，包括这些人的体力、智力、

人际关系、心理特点以及其知识体会的总汇。这个总汇含义具有特别性，一方面，人力资源表现

为一定的物质存在一一人员的数量，同时更重要的是表现为存在于这些员工内在的体力、智力、

人际关系、知识体会和心理特点等无形物质，所以人力资源是有形与无形的统一资源，即人力资

源是一种“物质的有形资源”与“非物质的无形资源”的统一体，在任何一种劳动特别是现代复

杂的劳动中，劳动力的支出不仅表现为体力的支出，更多的表现为脑力或智力的支出。人力资源

是企业资源结构中最重要的关键资源，它是企业技术资源和信息资源的载体，是其他资源的操作

者，决定着所有资源效力的发挥水平。

4.市场资源

所谓市场资源，笔者认为是指那些不为企业拥有或控制的，但是在市场中存在，而且因为企

业强大的竞争实力、特殊的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。在现代经

济中，凡是具有经济效益和功能的市场交易都有价值，这一点对于认识市场资源的概念非常重要。

一样来说，市场资源主要有下列几种：

(1)关系资源：关系资源是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机构等个人或组织之间良

好的关系而获得了可以利用的存在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客户关系资

源。企业与客户长期良好的合作而建立起顾客忠诚，这样客户就成为企业经营中获取强大竞争优

势的一项重要资源。把客户作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营治理活动中，可以形成服务客

户的有形价值链：第一是通过自己的产品吸引顾客，其次是通过优质的服务提高顾客的中意度，

并在这一过程中与客户建立密切的关系，然后在此基础上再通过这种长期合作中形成的“关系”

不断听取客户的需求动态、意见建议，把握市场的脉搏，最终形成持久的市场竞争力。

(2)杠杆资源：杠杆资源指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过OEM生产、特许经营、

加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源。OEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以

较少的投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用方式与物理学上的杠杆原理非常相

似，所以笔者大胆称之为杠杆资源。

(3)社会资源：社会资源主要指社会中可供自己利用的，能为企业自身带来优势或经营帮助

的事件或人物，特别是现实社会中的名人、名物和各种有影响的事件。美国前总统克林顿与莱温

斯基的绯闻公布不久，莱温斯基品牌在世界各地被抢注，对这些抢先一步的企业来说，莱温斯基

就成为一种很有市场价值的资源。现实经营中，许多企业不惜重金聘请各种名人为自己题字或者

做宣传活动，就是利用社会资源的典型例子。

(4)历史文化资源：是指各种历史名人、历史故事和文化传说等广泛存在于社会之中的文化

资源。这其中的关键是要先人一步挖掘和加以运用。有时候，历史文化资源可以就是由企业自身

所杜撰出来的一些具有一定正面影响的神话文学故事等，比如，所以的旅行景点都有众多的神话

故事，这些神话故事有些的确是前代流传下来的，更多的可能就是景区开发者根据景点特点加以

想象杜撰出来的，而这些杜撰的历史传说却可以为风景区增加更多的灵气和遐想空间。

(5)其他市场资源：其他市场资源是除开以上所涉及的可以为企业利用，并形成一定竞争优

势或者为企业带来支持、帮助和利益的各种物质或精神形状的东西。有人这样评判战略学之父汉

尼拔：哪怕给他一阵风、一堆乱石，在他手中都可以形成强大的斗争力。企业经营也是一样，只

要善于开动脑筋，那么许多看上去原本毫无价值的东西也可以为我所用，比如垃圾，在废品收购

公司也可以变废为宝。

第二节企业能力分析

一、企业一样能力分析

能力通常在各种经营职能领域中开发出来，例如，生产、研究和营销等。每一种能力都包含

企业特有的一套工作程序，所以能力也可懂得为企业完成与经营职能相联系的任务的一种方法与

过程。功能分类法是根据企业生产经营过程中所需要的各项功能或职能来分析其能力状况.

职能领域能力举例

经营哲学和企业使命企业是能力而不是产品的集合体NEC公司、IBM公司、佳能公司

有效的战略联盟康宁公司、东芝公司、IBM公司

企业组织机构有效的组织结构百事可乐公司

供应链治理和顾客治理NCR公司

治理信息系统信息技术与数据库运用美洲航空公司、雅虎

市场营销名牌战略和有效促销吉利公司、麦肯锡咨询公司

人力资源有效和广泛的培训计划摩托罗拉公司

产品与技术革新英特尔公司、本田公司

研究和开发知识、技术的扩散和广泛运用3M公司、杜邦公司

基本研究能力索尼公司、AT&T

时新产品的迅速制造丰田公司、索尼公司

制造零部件和产品的小型化索尼公司

高技术的引进与创新马自达公司

送货系统的革新沃尔玛公司

配货

产品的有效配送TheLimited

二、企业核心能力分析

1.几种关于核心竞争力的论述

（1）普拉哈拉德和哈默：核心能力是组织中的积存性知识，特别是关于如何和谐不同的生

产技能和有机结合多种技术流的知识。

（2）埃里克森•米克尔森：核心能力既是组织资本，又是社会资本。组织资本反映了和谐和

组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性。前者可以在组织结构中得到体现，

后者可以反映企业文化，并可被看作是特定组织结构水平的产物。

（二）企业核心能力的构成

1.核心技术能力：2.企业战略决策能力：3.企业的核心生产制造能力：4.企业的核心

市场营销能力：5.企业的组织和谐能力：6.企业的核心品牌形象能力：7.企业的核心服务能

力：8.企业的响应能力。

（三）核心能力的特点

1.价值优越性，2.异质性，3.延展性，4.难以仿照性，5.不可交易性，6.难以替代性。

第三节企业竞争优势

优势是一个相对概念，既可以懂得为超出平均水平，也可以看作是比竞争对手更好。概括地

说，竞争优势可以分为六个方面：1、价格性能优势：2、时间优势：3、专有技术优势。4、效率

优势。5、进入阻碍方面的优势，6、实力优势。

二、企业竞争优势的培养

公司竞争优势与其资源密切相关，但并非公司资源的简单堆积，它往往来源于企业经营体会、

优异技能、组织文化以及集中资源于价值链一个或几个关键环节（活动）等方面的有效配合。例

如：联邦快递公司通过有目的地整合内部资源，以保证在24小时内将包裹送到指定地点；麦当劳

能保证在全球范畴内的20000多家分店开展内容及标准几乎一致的经营；Merk和Glaxo,两家世

界上最具有竞争力的制药公司，它们的竞争优势主要突现在几个关键活动上：新药研究与发展上

的大量投资；专利权治理方面的独到之处；取得临床试验报告方面的杰出技巧；强有力的分销能

力等。可以说公司竞争优势的形成主要依靠以下几个方面：对组织不同员工之间的知识能力进行

有效整合；充分利用学习体会曲线；有效和谐相关的价值链活动；在效益性和灵活性之间谋求平

稳；集中精力于与顾客中意度密切相关的那些价值链活动，并尽可能在这些方面做得比对手更好。

除了上面所说一些策略外，在培养企业竞争优势时，以下几个方面也应该注意：

（一）认真鉴别稀缺性与相关性资源。第一，只有那些稀缺性资源和能力，才有可能转化竞

争优势。如果一项资源和能力普遍存在，则很难构成竞争优势。其次，企业拥有的资源和能力只

有与企业所在行业中的关键成功因素有关联时，它们才能转换成竞争优势。例如，一个超级明星

作为一种人力资源可能使一家电影公司获得竞争优势，但对一家饲料加工企业来说可能就没什么

作用。因此，那些可以形成竞争优势的资源和能力必须能够在竞争中帮助企业制造对顾客有利的

价值。

（二）加大对持久性资源的投入。企业建立竞争优势，并不是期望这些优势只发挥短暂的功

效，而是期望其持久发挥效用。为了使优势更加持久，企业经营者就必须加大对持久性资源的投

入。企业的某些资源或能力相对于其他资源或能力更具有持久性，如技术专利、产品品牌等，依

靠这些持久性资源或能力建立起来的竞争优势会相对稳固。近年来技术发展日新月异，大部分企

业固定资产生命周期大大缩短，使得许多固定资产在它们实体还没有被完全消耗之前，其账面资

产已经没有了。即使拥有专利技术往往也会在专利保护失效之前已失去保护的意义。只有企业的

声誉历经时日，依然不减，给人以深刻的印象。因此，今天的持久性资源和能力更多地偏重于企

业的品牌信誉、超前的经营理念等无形资产。

（三）注重灵活性差的资源的开发与保护。所谓灵活性即是企业资源和能力可以被转移的灵

活程度。如果这种灵活度高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，因为其他竞争对手可以很

快地得到目前还没有的东西。从这种意义上讲，企业应该更加注重那些灵活性差的资源和能力的

开发，包括地理上不灵活的资源；更注重需要整体联动才能发挥作用的资源或能力，使得他人即

使获得了其中一部分，也起不了什么作用；还有企业特有的一些资源如企业声誉，悠久的历史等。

总体上讲企业的能力往往是各项资源和能力综合作用的结果，相比于个人的能力其灵活度要差。

所以企业应更多地注重企业整体能力的培养，而不是依靠于某些个人的体会和知识。

（四）注意防止对手的仿照。

（五）增强组织的稳固性。企业大量的知识和能力是把握在员工手中，也就说企业的知识和

技能与个人的知识和技能实际上是很难明确区分的。许多人由于种种原因离开了公司，也就带走

了相当的企业资源和能力。而拥有知识和技能越多的员工，面临的挑选机会也更多，如何留住这

些优秀员工就是企业经营者必须考虑的一个重点课题了。一方面通过各种鼓励措施提高这些员工

的忠诚度，同时，考虑到组织综合能力比个人能力更难仿照或摄取，因此将个人能力更多地融入

组织的工作程序中，当个人能力的发挥更多地依靠于组织的团队协作时，组织能力的稳固性和专

有性就有了更多地保证。

（六）在慢周期资源的培养上多下功夫。企业各项资源的连续时间是不同的，有短周期、标

准周期和慢周期资源之分。慢周期资源主要是那些诸如企业形象、社会声誉、组织士气等需要长

期培养才能建立起来的品牌、文化等无形资源，此外专利技术资源大多数情形下也属于慢周期资

源；标准周期资源一样是大规模标准化的生产作业方式、达到有效生产的过程；而那些容易被仿

照的一样技术、一定市场知名度等都属于短周期资源。真正帮助企业建立长久竞争优势的资源，

往往是那些标准周期和慢周期资源，其中无形资源扮演着重要角色。因此企业经营者应该在慢周

期资源和标准周期资源上多下功夫，使之成为企业保持长久优势的源泉。

（七）始终保持创业者的精神。

第四节企业竞争战略

一、企业战略简介

伊戈尔•安索夫和彼得•德鲁克等世界战略治理权威定义为：依据组织拥有的资源勾画出来

的组织未来发展方向，包括现有资源的配置与未来努力方向等方面。企业战略包含三个层次：公

司战略、竞争战略和职能战略。公司战略强调的问题是“公司应该做什么”。竞争战略又称为业务

层次战略或战略经营单位战略，主要研究治理者为取得竞争的成功和为顾客提供优良的价值而制

定的行动计划，它主要考察三个基本问题：第一个问题是公司应该在何处竞争，即在哪些市场以

及在这些市场上应集中于哪些细分市场？第二个问题是公司产品与哪些产品竞争？第三个问题是

在参与竞争的市场，公司应如何实现可连续的竞争优势？职能战略所要阐明的是在实施竞争战略

过程中，公司各个部门或职能单位应该发挥什么作用，如营销战略、财务战略和人才战略等。

二、企业基本竞争战略分析

（一）总成本领先战略

1.基本观点：总成本领先战略是期望在一个产业中以低成本取得领先地位，并以此为目标设

计专门的政策方针。

2.总成本领先战略获取成本优势的主要方法

（1）控制成本驱动因素

企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构

性因素，我们称之为成本驱动因素。通过分析成本驱动因素，可以采取相应的控制措施，从而达

到控制、降低成本之目的。

（2）重组价值链

价值链是把企业视作各种相互分离但又彼此相关的生产职能的集合。通过寻找革新性的途径

来改造业务中的各个过程和任务，削减附加的“无用之物”，更经济地为顾客提供基本的东西，也

可以带来庞大的成本优势。重构价值链的来源包括：

①简化产品设计（利用运算辅助设计技术，减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化,

转向“易于制造”的设计方式），采取不同的生产工艺。

②自动化方面的差异。④新分销渠道。

③使用“直达最终用户”的营销和销售的策略，从而削减中间流通环节的费用和利润。

⑤新原材料，寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件。

⑥前向或向纵向整合的重大差异。⑧新的广告宣传媒介，比如因特网。

⑦与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移，以减少入厂和出厂成本。

⑨利用新技术，比如电子通信技术以节省通信、文书成本。

以一种不同的方式进行一项活动能改变对于规模经济、相互关系、地理位置成效和其他成本

驱动因素的敏锐性，而且重构价值链可以依据企业的需要或偏好对重要的成本驱动因素进行一定

的革新，因而，重构价值链往往可以为企业带来庞大的成本优势。

3.总成本领先战略的适用时机

以总成本领先为前提的竞争战略最强有力的时期是：

（1）获得对购买者有价值的差别化的途径不多（品牌差别并不很重要），从而使得购买者对

价格的差异很敏锐。（2）买方竞争厂家之间的价格竞争非常猛烈。（3）行业的产品基本上是标准

化的产品或者是一种商品化的产品，购买者很容易从很多卖方厂商那里获得。（4）绝大多数消费

者使用产品的方式都是一样的，用户要求相同，标准化的产品，能够满足购买者的需求。因此，

低的销售价格而不是特色或质量成了决定购买者挑选品牌的主要因素。（5）从一个卖方厂商转向

另一个卖方厂商购买者所承担的转换成本很低，所以购买者就容易转向低价同质的卖方厂商。（6）

购买者有很大的价格谈判能力。

一样来说，购买者对价格越敏锐，低成本战略越有效。

4.总成本领先战略的优势

（1）如果整个产业的增长缓慢甚至停滞，很容易表现为价格竞争，在其他企业几无利润可言

时，总成本领先企业仍有利润；（2）有利于提高企业的议价能力，因为再强大的客户也很难通过

谈判将价格降到成本效率仅次于卖方公司的存活水平；（3）在抵御供应商的谈判优势方面，如果

低成本供应商的低成本优势主要来源是内部效率的提高，那么它就比竞争对手更易于躲开供应商

的影响；（4）建立起较高的进入障碍。（5）较好地抗击替代品的竞争。

5.总成本领先战略的劣势

低成本战略的劣势主要在于由于市场环境的变化，会改变原先的公司成本驱动因素，进而影

响总成本，使公司的成本优势丧失。具体而言，总成本领先战略的劣势表现在以下几个方面：

（1）技术的变化将过去的投资与学到的体会一笔勾销。（2）产业的新加入者或追随者们通过

仿照或者以其高技术水平设施的投资能力，用比较低的成本去学习仿照。（3）由于将注意力放在

成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。（4）成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的

能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他标新立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。

6.总成本领先战略实施的基本条件：

总成本领先战略不是随便可以实施的，它需要满足一些基本条件，这些条件包括基本资源、

技能方面的要求与企业组织结构方面的要求两大类。

①连续的资本投资和良好的融资能力；②工艺加工技能；

③所设计的产品易于制造；④低成本的分销系统。

①结构分明的组织和责任；②以满足严格的定量目标为基础的鼓励；

③严格的成本控制传统与制度；

④经常详细的成本控制报告制度以及严格的监督治理制度。

（二）差别化战略

1.战略基本特点：企业通过树立独树一帜的形象来吸引广大顾客，建立市场竞争优势。差别

化可分为产品差别化和市场差别化两种，前者是产品本身和定位上的与众不同，后者主要是在广

告、促销、渠道等方面的变革。

2.差别化战略差别的来源和实现措施

实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的特殊、性能特点、顾客服务、商

业网络及其他方面的特殊性。制定差异化战略第一要识别差别化的来源，再采取相应的战略措施,

这些差别来源和相应措施可以概括如下表：

3.异别化战略的适用时机

一样来说，差别化战略在下列情形下最有效：

（1）可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些

新差异有价值。（2）对产品的需求和使用多种多样。（3）采用类似差别化途径的竞争对手很少。

（4）技术变革很快，市场上竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

4.差异化战略的优势

差异化战略可以有效地防备市场各种竞争力量。如果差别化能够提高购买者对公司品牌的忠

诚度，从而使他们更愿意在得到公司的产品或服务时多支付一点（也许更多），那么，在这种情形

下公司的差别化实际上就为公司提供了一个防备竞争对手战略的缓冲区。具体来说，差别化战略

具有如下优势：

（1）较高的边际利润，包括行业平均利润和由差别化形成的特别利润；（2）差别化可以降低

顾客对价格的敏锐性；（3）企业可以通过开发系列产品来延伸差别化；（4）形成较高的追随障碍;

（5）可以形成顾客忠诚。

5.差别化战略的劣势分析

差别化战略也有明显的劣势，主要表现在以下方面：

（1）实行低成本的竞争对手与实行差异化的公司之间的成本差距过大，以至于差异化不再能

笼络住顾客。在这种情形下，买方会舍弃由差别化公司提供的某些特性、服务或形象以节省大笔

开支。（2）顾客需要的差异程度下降。（3）仿照使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会

发生这种情形。值得一提的是，任何有效的差别化因素往往都会吸引仿照者，正如低成本战略那

样，也要保证歧异的持久性。因此，通过差别化建立竞争优势，公司必须找出特殊的成就源泉，

从而使竞争对手克服起来很困难。（4）差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的成本或者

提高他们的收益。

6.差别化战略的实施条件：

（1）基本技能和资源要求：

①强大的生产营销能力；②精湛的产品加工能力；

③很强的基础研究与设计能力；④对创造性的鉴别能力；

⑤在质量或技术上领先的公司声誉；⑦得到销售渠道的高度合作。

⑥在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的特殊技能组合。

（2）基本组织要求：

①研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作；

②重视主观评判和鼓励，而不是定量指标；

③有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才，特别是一些有特殊个性的

偏才、怪才和奇才。

7.差别化战略实施误区：

（1）无意义的差别化。差别化必须对消费者有实际的价值，无论这种价值是实际功效方面的

还是心理利益方面的，都必须要实际存在，而不是仅仅为了差别化而差别化。（2）过分差别化。

过分的差别化意味着只有非常极端的消费者才能认同，这样企业无异于把自己与广大的普通消费

者分隔开来。（3）溢价过高。每一项差别化价值几何，自己愿意为此付出多少高价，消费者心中

有数，溢价太高，超出了消费者心理承担点，差别化得不到市场认同，当然不但无法形成优势，

甚至可能成为负担。（4）忽略信号价值。只专心于设计创造差别化，而忽略了如何向消费者传递

差别化信号，导致消费者难以辨别与懂得差别化。

（三）目标集聚战略

1.战略特点：主营某个特别顾客群、某个产品线的一个细分区段或某一地区市场等特定细分

市场，并量体裁衣使战略为他们服务而不是为其他细分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞

争优势，而不是全部市场。目标集聚战略具体形式有许多，但是基本形式只有两种：成本集聚战

略和差异集聚战略。前者以寻求目标市场的成本优势为主，后者则是集中追求目标市场上的差异

优势。目标集聚战略的这两种形式都以目标市场与产业内其他细分市场的歧异为基础。

2.目标集聚战略的适用时机

目标集聚战略在以下时机最适用采用：

（1）目标市场有足够的市场容量，为其服务有一定的营业额，能够获得利润；（2）目标市场

有足够的成长潜力或发展前途；（3）目标市场对大企业目前还不具备太大吸引力，还没有或很少

竞争厂商特别是实力强大的竞争者；（4）企业具备为该细分市场提供服务所必要的资源和能力；

（5）企业既有的信誉足以防备和对抗竞争者，在大企业进攻时能站稳脚跟。（6）定位于多细分市

场的竞争厂家很难满足目标市场的专业化或特别需求，或者如果要满足这个市场的专业化需求代

价往往非常昂贵。

3.目标集聚战略的优势

集中往往意味着局部优势。企业目标集中意味着在目标市场上它对于竞争对手要么处于低成

本地位，要么具有更高的产品差异化优势，或者二者兼有。一样说来，在这种情形下，竞争对手

很难在目标市场上与之抗衡。目标集聚战略企业拥有的服务于该细分市场的特殊优势使得进入障

碍加大，可以有效阻止许多潜在的加入者，这种特殊优势也是替代品生产者必须克服的一个障碍,

同时在与客户谈判中，这种优势也可以使企业占据主动。

4.目标集聚战略的风险：

（1）大范畴提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变小，从而使针对一个狭窄目

标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消。

（2）战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。小市场上购买者的偏

好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性。购买者细分市场之间差异的减弱会降低进入目标

小市场的进入壁垒，会为竞争对手争取聚焦厂商的客户打开方便之门。

（3）聚焦厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分

市场的利润。

（4）竞争对手在战略目标市场中也找到细分市场，因而使目标集聚公司显得不够集聚。

（四）企业战略挑选注意事项

迈克尔•波特教授认为企业在制定战略过程中必须做好两个方面的工作：一是企业所处行业

竞争结构的分析；二是企业所在行业内的相对竞争地位分析。

波特教授行业竞争结构主要包括六个方面：（1）现有竞争对手之间的竞争强度，（2）潜在的

加入者可能形成的威逼，（3）与供应商的讨价还价能力的对比，（4）与顾客讨价还价能力的比较,

（5）与替代品、互补品之间的竞合关系，（6）其他利益相关者如金融结构、社区、行业工会等组

织之间的相互影响。企业在行业中的地位主要取决于企业的市场占有率、价格、质量、品牌、企

业形象等方面的竞争力大小。这两大方面的结合是企业制定战略时应该特别重视的因素。®

企业在挑选竞争战略时还应注意以下几个方面：

1.企业所处的生产力与科技发展状况：当经济高度发达时，一方面由于企业之间的猛烈竞争,

另一方面由于居民收入提高，成本领先战略的优势就会减弱，此时差别化战略更容易生效。相反

在经济较落后的状况下，实施成本领先战略就大有可为。

2.企业自身的生产与行销能力：一样来说，规模较小的企业生产与行销能力比较薄弱，应挑

选目标集中化的竞争战略，以便集中优势力量于某一特定顾客群、特定地区或市场。如果企业的

生产能力较强而行销能力较差，成本领先战略可优先考虑；反之则差别化战略比较妥当。如果企

业的生产与行销能力都很强，那么其挑选余地就很大。

3.企业产品的市场生命周期：在产品投入期或成长期，企业为了抢占市场，防止潜在加入者

的进入，可采用成本领先战略，使企业处于低成本、高市场占有率、高收益和更新设备投资四者

良性循环中。一旦产品进入成熟期或衰退期，由于消费者需求出现多样化、复杂化与个性化，此

时企业应改用差异化和集中化战略以适应形势的发展。

4.企业产品类别：通常不同的产品需求对价格、质量、服务等方面的敏锐各不相同。

(1)资本品与消费品。资本品大多是标准化产品，如钢材、标准机械等，在保证基本质量的

前提下，价格在竞争中占据主导地位，因而企业应采取成本领先战略，但对资本品的专用机械类,

由于售后服务非常重要，所以企业应采用差异化战略。消费品是非专家购买，绝大多数消费者是

否购买都依靠广告宣传、产品包装及价格等确定，所以对生产消费品的企业，应尽量在服务和市

场行销治理方面差异化。(2)日用品与耐用消费品。日用品由于人们几乎每天都消费，比较注重

价格，反复少量购买，因此企业应采取成本领先战略；耐用品是一次购买，质量与售后服务消费

者非常看重，差异化战略较为适合。

三、资源、能力、优势与竞争战略的关系

练习摸索题：

1.案例分析题：分析下面案例并回答后面的问题。

近年来，举办奥运会已成为许多国家和城市展现自身和获得盈利的重要活动，所以对奥运会

举办权的争夺越来越猛烈，而是上世纪80年代初以前，举办奥运会一直是亏本的“买卖”。1972

年第20届慕尼黑奥运会欠下的债务足足还了十几年，1976年蒙特利尔奥运会亏损10个亿，为此,

蒙特利尔市还专门征收一项奥运税。1978年11月，美国洛杉矶获得了第23届奥运会举办权，鉴

于前面几届奥运会亏损严重之事实，洛杉矶市政府决定不拔一分钱，完全由商业运作举办23届奥

运会，并公布招聘奥委会主席，虽然困难重重，但还是有很多人愿意迎接这个挑战，结果在众多

的应征者中，彼得•维克多•尤伯罗斯当选。

尤伯罗斯一上任，仔细分析前几届奥运会举办亏损的原因，他发觉主要一条是因为资金筹集

方式有问题，以至于获得的资金数量很小，比如，企业赞助是奥运会重要的资金来源，以前的举

办者为了争取更多的赞助者，一样都不限定赞助数目，结果是奥委会成员四处游说，虽然得到了

众多企业的赞助，但每家企业赞助很少，总赞助额也就不多。象1980年的莫斯科奥运会，一共有

381家赞助商，其总赞助额才900万美元。尤伯罗斯觉得关键是没有充分利用奥运会是世界注目

的盛会，每个企业都想在这个盛会上出风头，以扩大自身影响。因此，尤伯罗斯决定挑起企业之

间的竞争，自己好从中渔利。

一、规定赞助商数量和赞助最低金额。尤伯罗斯一反常规，他规定本届奥运会只接受30家企

业的赞助，而且每个行业只接受一家企业的赞助，每家赞助额起点为400万美元。可口可乐与百

事可乐是死对头，1980年的莫斯科奥运会上，百事可乐大出风头，销售额直线上升，使得可口可

乐这个世界饮料业老大不仅脸上无光，而且丢掉了许多市场，这一次他们不再与百事可乐打“拉

锯战”，一出手就是1300万美元，不给对手还手的机会。柯达与富士是世界感光胶片业的两大巨

擎。柯达自恃是世界第一，又是美国企业，奥运会是在自己家门口举办，因而，感光胶片业的赞

助商是非我莫属了。他们嫌400万美元太高，推三阻四想少给一点，此时日本富士公司乘虚而入,

他们立刻送上700万美元的赞助费，结果在1984年的奥运会上，富士胶卷成为唯独指定胶卷，不

仅全面登陆美国市场，而且名扬四海。柯达在全世界瞩目的奥运会上暗淡无光，丢城失地，董事

会迁怒于广告部经理，打发其回家。鉴于教训，通用汽车公司、福特公司、丰田汽车公司在竞争

汽车行业这一唯独赞助名额时既大刀阔斧又小心翼翼，不断加码，最后，通用公司加到1700万美

金才获得了胜利。

二、搞全方位竞争，让一切对奥运会感爱好的人都掏出点钱来。第一是公布拍卖火炬接力赛

权力。每一公里3000美元，不管你是总统还是乞丐，只要出3000美元，就可以在万众瞩目的奥

运火炬跑中手持火炬跑上1000米。设立“赞助人计划票”，无论是高官还是平民，只要肯出2。5

为美元，就保证你在奥运会期间每天享有两个最好的座位；进行奥运村经营权拍卖，尤伯罗斯答

应50家企业进入奥运村做生意，每家交费50万美元，结果包括废品收购公司在内众多企业前来

竞争，

三、电视、广播转播权拍卖。尤伯罗斯把奥运会的电视、广播转播权作为专利进行公布拍卖,

并游说美国广播公司（ABC）和全国广播公司（NBC）相互竞争，结果电视、广播转播权获得了创

纪录的3.5亿美元。

尤伯罗斯通过赞助商的竞争，获得了3.85亿美元赞助，电视、广播转播权拍卖得到3.5亿,

加上火炬跑、奥运村生意入场费、门票收入、奥运会纪念品销售等方面收入，加之充分利用洛杉

矶多家大学现成而完善的体育比赛设施和广泛招募奥运会理想人员等节流措施，结果23届奥运会

不但没有亏损，反而盈利1.25亿美元。

请结合以上案例，请分析企业资源、能力、优势与竞争战略之间的关系。

2.如何懂得企业核心竞争能力，企业核心竞争能力一样表现在哪些方面？

3.什么是企业竞争优势，企业应该如何培养自己的竞争优势？

深入阅读：

1.陈政立著：《如何实现企业资源增值》，北京，经济治理出版社，2002年1月第1版

2.韩中和：《企业竞争力一一理论与案例分析》，上海，复旦大学出版社，2000年第1版

3.（美）迈克尔•波特著，陈小悦译：《竞争战略》，北京，华夏出版社，1997年1月第1版

4.（美）迈克尔•波特著，陈小悦译：《竞争优势》，北京，华夏出版社，1997年1月第1版

5.季先如著：《谋求竞争优势》，北京，经济治理出版社，2000年2月第1版

第二章企业资源发展策划简介

基本要求：

1.了解并把握企业资源评估分析的各种指标与工具；

2.懂得和把握企业营销能力、组织能力以及核心能力评估的工具与指标

3.深入懂得策划的涵义以及策划与相关概念联系与区别

4.全面了解企业策略规划的内容、程序；

5.懂得把握企业资源发展策划的涵义、程序与基本模式。

重点把握：

1、企业资源评估分析的各种指标与工具；

2、企业策略规划的内容、程序；

3、企业资源发展策划的涵义、程序与基本模式。

教学时数：3学时

第一节企业资源、能力与优势的自我评估分析

企业战略是依据企业自身拥有的资源勾画出来的未来发展方向，包括现有资源的配置与未来

努力方向等方面。企业经营策划的首要任务就是制定出合适的竞争战略。对于制定竞争战略的考

虑因素，世界著名战略学家迈克尔•波特教授认为主要有两个方面：一是企业所处行业竞争结构;

二是企业在行业内的相对竞争地位。虽然波特教授第一强调的是对企业所处行业竞争结构的分析

以挑选利润潜力比较大的行业，但是他也没有否认基于企业资源、能力与优势而形成的企业在行

业中的竞争地位对企业竞争战略挑选的重要性。而上世纪80、90年代兴起的战略资源学派更是把

如何培养特殊的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力作为企业战略制定的最

主要内容。由此可见，企业资源、能力与以此为基础的竞争优势是企业制定战略时的重要参考因

素。因此，企业在制定与挑选其经营战略时第一就应该对自身的资源、能力与优势进行一番全面、

客观的分析评估。

一、企业财务分析

（一）收益性指标

分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期内的收益及获利能力。

1.资产酬劳率，主要用来衡量企业获取利润的能力，反映企业总资产的利用成效，是企业收

益与平均资产总额之比，也是资产周转率与销售收益率的乘积。运算资产酬劳率时，应排除由于

资本来源不同（举债或者自有资本）的影响，选用未扣除利息费用和所得税的收益数据。其运算

公式为：

资产酬劳率=资产周转率x销售收益率

2.所有者权益酬劳率，是反映所有者权益所带来的回报，是税后净利润与所有者权益之比,

其公式如下:

税后净利润

所有者权益酬劳率=

所有者权益

3.销售利税率，是税前利润总额与净销售收入之比，用来衡量企业销售收入的收益水平。其

运算公式如下：

利税总额

销售利税率=

净销售收入

4.成本费用利润率，是收益总额与成本费用之比，反应了企业为取得利润所付出的代价。运

算公式如下：

净收益+利息费用+所得税

成本费用利润率=

成本费用总额

此外，还有总资本利润率、产值利润率、资金利润率等指标也有很大的评估价值。

（二）安全性指标

1.流动比率：流动比率是流动资产与流动负债之间的比例数据。其运算公式为：

流动资产

流动比率=

流动负债

这里所说的流动资产是指在一年或长于一年的一个营业周期内变现或运用的资产，主要包括

现金、短期投资、应收及预付账款和存货。流动负债是指在一年内或长于一年的一个营业周期内

偿还的债务，主要有短期借款、应对及预收款、应对票据、应交税金、应交利润、应对股利以及

短期内到期的长期负债。从以上分析可知，流动资产是短期内能变现的资产，而流动负债则是在

短期内需要用现金偿还的各种债务。流动资产与流动负债对比，说明的是企业能在短期内转化成

现金的资产对需要在短期内偿还的负债的一种保证程度，能比较好地反映企业的短期偿还债务的

能力。一样说来，流动比率等于2时较佳，流动比率太低，表明企业缺乏短期偿债能力，反之虽

然能说明企业偿债能力强，但也表明企业的现金、存货等流动资产有闲置或流动负债利用不足。

2.速动比率：速动比率是由速动资产与流动负债对比所确定的比率。其运算公式为：

速动资产

速动比率=

流动负债

公式中速动资产是指能迅速转化成现金的资产，主要是现金、短期投资、应收预付款项等。

在企业的流动资产中，存货的变现能力最差，所以，当企业流动资产变现时，存货就很可能产生

缺失，用流动比率来反映偿债能力有时会显现失误。速动比率由于在运算时不包含存货，能比流

动比率更好地反映企业的短期偿债能力。习惯上，速动比率为1时比较理想，当然也要结合具体

的行业和企业进行分析。

3.现金比率：现金比率是可立刻动用的资金与流动负债之间的比例。其运算公式如下：

可立即动用的资金

现金比率=

流动负债

公式中可立刻动用的资金主要包括库存现金和银行活期存款，如果企业持有的短期有价证券

变现能力非常强，也可看作是可立刻动用的现金。现金比率是对短期偿债能力要求最高的指标，

主要适用于那些应收账款和存货的变现能力都存在问题的企业。这一指标越高，说明企业短期偿

债能力越强。

4.现金净流量比率：是现金净流量与流动负债进行对比所确定的比率，反映企业用每年的现

金净流量偿还到期债务的能力。其运算公式为：

现金净流量

现金净流量比率=

流动负债

现金净流量是企业年度内现金流入量扣除现金流出量的余额，可通过企业现金流量表获得。

现金净流量比率指标越高，说明企业支付当期债务的能力越强，企业财务状况越好，反之，则说

明企业支付当期债务能力不足。

上述四个指标主要是反映企业短期偿债能力的指标，在进行运用时，应注意以下几点：一是

这几个指标各有侧重，在分析时要结合使用，以便准确全面地做出判定；二是上述指标分母都是

流动负债，没考虑长期负债，如果企业有一年内到期的长期负债，则应看作是流动负债；三是一

些财务报表中可能没有列出的因素如企业借款能力、准备出售长期资产等，也会影响到企业短期

偿债能力，在分析时也应认真加以考虑。

5.资产负债率：又称为负债比率或负债对资产的比率，是企业的负债总额与资产总额进行对

比所确定的比率。运算公式如下：

负债总额

资产负债率=

资产总额

企业的资产总额反映了企业全部资产数量，资产负债率说明的是企业全部资产中有多大比例

是通过借债而来的，因此这一比率能反映资产对负债的保证程度。

6.所有者（股东）权益比率：是股东权益与资产总额之比，反映了企业资产中有多少是所有

者投入的资产。它与资产负债率之和等于1,所有者（股东）权益越大，资产负债率越小，财务

风险就越小。其运算公式如下：

所有者权益

所有者（股东）权益比率=

资产总额

7.利息保证倍数，是企业收益与利息费用之比，反映了企业用经营所得来偿付借债利息的能

力。如果比率低于1,说明企业经营所得还不足以偿付借债利息，因此，该比率至少要大于1。比

率越高，说明按时按量支付利息就越有保证。其运算公式为：

税后利润+所得税+利息费用

利息保证倍数=

利息费用

8.固定费用周转倍数：是企业的盈利相当于其固定费用的倍数。运算公司为:

利息费用+租金+所得税+税后利润

固定费用周转倍数=

利息费用+租金+W

公式中的利息费用与租金都在税前支付，而优先股股利必须在税后利润中支付，故后者应除

以（1一所得税税率）。固定费用周转倍数反映了企业盈利支付固定费用的能力，这一指标越高说

明企业支付固定费用的能力越强。

（三）流动性指标

分析流动性指标主要目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，把握企业资金的运营效

率。常用的指标有：

1.总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率：这三者分别是销售收入与平均资产总

额、平均固定资产净值、平均流动资产总额之比，分别反映了企业全部资产、固定资产和流动资

产的使用效率，比率越高，说明资产利用率越高，获利能力越强。运算公式分别是

销售收入

总资产周转率=

平均资产总额

销售收入

固定资产周转率=

平均固定资产净值

销售收入

流动资产周转率=

平均流动资产总额

2.应收账款周转率：是销售收入与平均应收账款之比，反映了年内应收账款转为现金的平均

次数，用以评判应收账款变现速度和治理效率。比率越高，说明企业催收账款的速度越高，坏账

缺失的可能性就越小。其运算公式为：

销售收入

应收账款周转率=

平均应收账款

期初应收账款+期末应收账款

平均应收账款=

2

3.存货周转率：是销售成本与平均存货之比，反映存货变现速度和流动性。周转率越高，说

明企业投入存货至销售收回的平均期间越短，资金回收越快，效率越高。其运算公式为：

销售成本

存货周转率=

平均存货

平均存货二期初存货+期末存货

2

（四）成长性指标

分析成长性指标目的在于观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势，一个企业即使

收益性高，但如果成长性不好，也就表明其未来的盈利会下降。因此以发展的眼光来看企业，动

态地分析企业财务资料，对企业明确自身资源、能力状况非常必要。资料指标主要有销售收入增

长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率、成本降低率等。

这类指标运算比较简单，分别把前期数据作分母，本期指标作分子即可求出。

（五）生产性指标

分析生产性指标，目的在于了解一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。常用

指标有全员劳动生产率、劳动准备率、人均工资、人均利润、人均销售收入、人均总资产等。

把以上五方面的分析指标画成图，恰似雷达形状，所以称为雷达图。通过雷达图，我们可以

清楚直观地了解企业财务以及经营方面的优劣势。图中，最小的圆圈代表同行平均水平的一半或

最低水平；中间的圆圈代表同行业的平均水平，又称为标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或

平均水平的1.5倍。五个扇形区分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域。

从圆心开始的放射线则是企业各类主要财务指标线名称及标度。各类主要财务指标值的连线所形

成的多边形代表了企业的现实财务状况。

图2—1企业财务状况分析雷达图

注：收益性：④资产酬劳率；②所有者权益酬劳率；◎销售利税率；。成本费用率

安全性：◎流动比率；◎速动比率；0资产负债率；◎所有者权益比率；②利息保证倍数

流动性：（9总资产周转率；。应收账款周转率；口存货周转率

成长率：方销售收入增长率；适产值增长率

生产性：少全员劳动生产率；（5劳动装备率

从图中可以看出，当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进;

若接近最小圆圈或处于其内，更说明企业该指标极差，是企业经营的危险标志；如果处于标准线

外侧，说明该指标属于较理想状态，是企业的优势之所在。当然，并不是所有的指标都处于标准

线外侧就是最好，还要作具体分析。

二、企业营销能力分析

企业营销能力可以懂得为产品竞争能力与销售活动能力的有机结合，这两种能力相互联系，

相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。因此，

营销能力分析通常都离不开这两种能力的分析评估。

（-）产品竞争能力

我们要通过对当前销售的多种产品进行市场地位、收益性、成长性、竞争性、结构性等方面

的分析评估，真实地了解产品所具有的市场竞争能力。

1.分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更重要的是定量测评市场占有率和市

场覆盖率。

2.分析产品的收益性，主要是对各种产品销售额、利润奉献度和量本利进行分析比较，从而

发觉高收益产品（表2—1）。例如，对某企业A、B、C三种产品的收益性分析后，发觉B的收益

最高，而C则最低，奉献为负，则C应予以剔除。

表2—1产品收益性

产品销售收入边际利润固定费用利润利润率％

A1000200150505

B80024012012015

C500-2080-100-20

合计2300420350703

3.分析产品的成长性，要把产品近几年的销售指标进行纵向比较，通常着重分析其销售增长

率和市场扩大率。

4.分析产品的竞争性，就是分析相对于其他竞争产品来说在质量、外观、包装、品牌、价格、

服务等方面所具有的优越性，通常采用加法评分法。其步骤是：挑选几个竞争产品，组成能客观

评判的、有一定代表性的评比人员，确定评比项目，规定各项目的评分标准，绘制评比表，评比

人员独立公平地逐项打分并填表格，最后根据评分结果研究本企业产品的竞争性。比如从下表2

—2中，我们就可以判明，在A、B、C三种产品中，B产品竞争性最高，A产品次之，而C产品

最差。

5.分析产品的结构性，目的是从系列产品中找出优势产品、重点产品，通常采用GE九方格

理论和三维产品组合分析法等，这两种分析法的具体分析步骤可参阅本书第六章第一节《资源集

中》。

6.产品的综合评判。在对产品进行市场地位、收益性、成长性、竞争性、结构性等方面的分

析评估后，需要对产品进行综合评判，可以采用加权平均法：第一在全面考虑产品特点、市场环

境等因素基础上，对市场地位、收益性、成长性、竞争性、结构性这五个方面各确定一个权数，

注意每一个权数在0.0—1.0之间，且五个权数之和等于1；然后对产品市场地位、收益性、成长

性、竞争性、结构性五个方面的指标评分，可进行五级评分法，最高为5,最差为0；在前面两项

完毕后，把每一项的权数和评分相乘并且加总就得到了该产品的综合评分。综合评分在2.5以上

表示产品竞争力强，反之则弱，得分越高竞争力越强，反之亦然。

三、企业核心能力分析

从企业核心能力的发展过程来看就如同一棵大树，扎根于科学技术的土壤，并从中吸取养分

长成树干、枝叶、开花结果，其果实就是企业的产品。这些产品在市场上又带回各种信息反馈给

树根，使之更好地去挑选、吸取新的营养。由此可见，企业核心能力内部构成可分为三个部分：

1.吸取能力，即善于捕捉和吸取各种先进技术、信息的能力；

2.开发与合成能力，即善于把捕捉到吸取到的技术与信息整合成某一领域超然于竞争对手之

上的特殊竞争实力的能力；

3.延展能力，即运用所拥有的特殊竞争实力开发出核心产品并且能最大限度地延伸到多个市

场领域的能力。

核心能力指标体系由三个层面构成：市场层面、技术层面和治理层面。

（1）市场层面

市场层面分析的内容包括核心业务（主营领域）和核心产品（主要产品）。说明核心业务的指

标有：①主营领域的明确程度；②主营领域收益占总收入的份额；③主营领域的市场前景；④企

业在主营领域中的市场地位。

核心产