生物医药公司人力资源制度

生物医药公司

人力资源制度

目录

第一章公司简介...........................................4

一、基本信息........................................................4

二、公司简介........................................................4

三、公司主要财务数据...............................................5

第二章项目简介...........................................7

一、项目名称及项目单位.............................................7

二、项目建设地点....................................................7

三、建设规模.......................................................7

四、项目建设进度...................................................7

五、建设投资估算....................................................7

六、项目主要技术经济指标...........................................8

第三章企业组织结构调查与组织结构图的绘制................10

一、组织结构设计后的实施原则......................................10

第四章企业劳动定员制定修订的基本方法...........13

一、劳动定员的形式.................................................13

二、企业劳动定员管理的作用........................................14

第五章人力资源的空间配置..........................................16

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二、人力资源配置的基本原理........................................19

第六章甄选应聘人员方法...........................................24

一、情境摹拟测试的应用...........................................24

二、人格测试......................................................28

第七章基于培训需求分析的项目设计................................29

一、企业员工培训与开辟项目设计的原则.............................29

二、企业员工培训项目的开辟与管理.................................31

第八章员工培训的组织与实施......................................39

一、培训课程的实施与管理.........................................39

二、企业员工外部培训的实施.......................................42

三、培训前对培训师的基本要求.....................................43

第九章绩效考评指标与设计........................................45

一、绩效考评标准及设计原则.......................................45

第十章绩效考评系统...............................51

一、绩效考评周期及其影响因素.....................................51

二、绩效考评主体的特点...........................................54

第十一章岗位评价数据的处理......................................55

一、岗位评价方法的应用程序........................................55

二、岗位评价所需信息来源..........................................65

第十二章薪酬体系设计的前期准备.................................66

一、薪酬体系设计的前期准备工作....................................66

第十三章岗位评价的基本步骤......................................69

一、岗位评价的主要步骤............................................69

第十四章职业安全卫生保护管理....................................71

一、组织岗位劳动安全教育..........................................71

二、建立职业安全卫生防护用品管理台账.............................72

第一章公司简介

一、基本信息

1、公司名称；XX（集团）有限公司

2、法定代表人：孙xx

3、注册资本：950万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2016-8-10

7、营业期限:2016-8.10至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

9、经营范围：从事生物医药相关业务（企业依法自主选择经营项

目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准

的内容开展经营活动；不患上从事本市产业政策禁止和限制类项目的

经营活动。）

二、公司简介

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”

的原则为泛博客户提供优质的服务Q公司坚持“责任+爱心”的服务理

念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方

便大众中赢患上信誉、赢患上市场。“满足社会和业主的需要，是我

们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，

正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。

公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一

体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号

召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上率先业界，对服

务区域经济与社会发展做出了突出贡献。

三、公司主要财务数据

表格题目公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额7686.726149.385765.04

负债总额4180.163344.133135.12

股东权益合计枷6.5628U3.2〉2629.92

表格题目公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入28808,8723047J021606.65

营业利润5171.444137.153878.58

利润总额4637.513710.013478.13

律利润3478.132712.942504.25

归属于母公司所有

3478.132712.942504.25

者的净利润

第二章项目简介

一、项目名称及项目单位

项目名称：生物医药公司

项目单位：XX（集团）有限公司

二、项目建设地点

本期项目选址位于XXX（待定），占地面积约41.00亩。项目拟定建

设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设

施条件完备，非常适宜本期项目建设。

三、建设规模

该项目总占地面积27333.00#（折合约41.00亩），估计场区规划

总建造面积48662.91nf。其中：主体工程34102,65醉，仓储工程

222

5934.53m,行政办公及糊口服务设施4358.67m,公共工程4267.06m0

四、项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程

的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘

察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

五、建设投资估算

（一）项目总投资构成份析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资19490.89万元，其中：建设投资15330.29万

元，占项目总投资的78.65%；建设期利息431.37万元，占项目总投资

的221%；流动资金372923万元，占项目总投资的19.13%。

（二）建设投资构成

本期项目建设投资15330.29万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和豫备费，其中：工程费用12998.33万元，工程建设其他费用

1937.99万元，豫备费393.97万元。

六、项目主要技术经济指标

（一）财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入41900.00万元，综

合总成本费用34054.45万元，纳税总额3714.24万元，净利润5739.44

万元，财务内部收益率22.69%,财务净现值7396.70万元，全部投资回

收期5.76年。

（二）主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m*27333.00约41.00亩

1.1总建造面积肝48662.91容积率1.78

1.2基底面积mx16126.47建造系数59.00%

1.3投资强度万元用359.07

2总投资万元19490.89

2.1建设投资〃儿15330.29

2.1.1工程费用万元12998.33

2.1.2工程建设其他费用万元1937.99

2.1.3像备费万元393.97

2.2建设期利息万元431.37

2.3流动资金万儿3729.23

3资金筹措万元19490.89

3.1自筹资金万元10687.39

3.2银行贷款万元8803.50

4营业收入万元41900.00正常运营年份

5总成本费用万元34054.45

6利润总额万儿7652.58

7净利润万元5739.44

8所患上税万元1913.14

9增值税万元1608.13

10税金及附加万元192.97

11纳税总额万元3714.24

12工业增加值万元12663.03

13盈亏平衡点万儿1510275产值

14回收期年5.76含建设期24个月

15财务内部收益率22.69%所患上税后

16财务净现值万元7396.70所患上税后

第三章企业组织结构调查与组织结构图的绘制

一、组织结构设计后的实施原则

为了使组织结构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作

用，需要掌握组织结构设计后的实施原则，

（一）管理系统一元化原则

一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少

应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的

能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。普通来说，从事日常

工作，可管辖15-30人：从事内容多变、时常需要作出决定的工作，

可管辖3・7人°

（二）明确责任和权限的原则

1、责任和权限的定义。所谓责任，是指必须完成与职务相称的工

作义务。所谓权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上

级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度；

权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什

么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予

不带责任的权限，也不应行使没有权限的责任。为了履行职务，必须

明确每一个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。

2、明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下

级并授予所需的权限，这种组织就有灵便性，有利于下属主观能动性

的发挥。固然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给下级，也应

当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。

（三）先定岗再定员的原则

定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。

定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置;

定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若

干模块，从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程；定员是指

在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按一

定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。普通来说,

企业首先应当确定组织机柢，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位

依二作而存在，人员依岗位而配备，

（四）合理分配职责的原则

各级主管在分配工作、划分眼责范围时，必须避免重复、遗漏、

含糊不清等情况的浮现。同时还应做到：揩相同性质的工作归纳起来

进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分患上过细，而

应

由许多下级一起承担；量材使用，任人唯贤；时常检查，拾遗补阙,

以防止浮现工作上的缺失。

第四章企业劳动定员制定修订的基本方法

一、劳动定员的形式

1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或

者工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次

人员配置最低限额的规定。

(1)某超市每一个收银台每一班需要配置1人，即基本定员为1人

•月/班或者1人・年/班。

(2)某设备监控室每一班需要配置2人,即基本定员为2人.月/

班或者2人,年/班。

(3)某机场人身安全检查通道的基本定员为6人年/班。

2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，

在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或者月度生产或者工作

任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置

总量(人数)的规定。

3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过

程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完

善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动

定员提供依据。

4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的

调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因

素的影响，需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。

5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或者企业

劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。

二、企业劳动定员管理的作用

企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力

资源开辟与管理具有以下几点重要的作用。

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。有了定员标准，便于

企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证人员生理需要的前提下,

合理、节约地使用人力资源，用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更多

的产品，从而提高劳动生产率。

2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。因为企业劳动定

员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上，以先进合

理的定员标准和劳动定额为依据核定的，所以按定员标准编制企业各

类员工的需求量计划，是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。

3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。企业内部

员工调配工作的目的是开辟人材，做到人尽其才。要做到这一点，除

了要了解员工，掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之

外，还必须了解企业的定员，掌握各个生产、工作岗位需要多少人和

需要什么条件的人。所以，定员是人员调配的主要根据，而调配工

作又是定员标准患上以贯彻的保证。

4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员

能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。这就要求在岗的所有

人员必须兢兢业业，并且具备一定的技术业务水平，否则，便不能胜

任其工作。因此，劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性，从

而提高员工的素质。

第五章人力资源的空间配置

一、精益生产与5S管理

（一）精益生产的含义

精益生产（LeanProduction）也称精益创造（Lean

Manufacturing）是20世纪80年代以来衍生自丰田生产方式的一种管理

哲学Q

众多知名的创造企业以及麻省理工学院教授在全球范围内对丰田

生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系

的产生，该体系目前仍然在不断演化发展之中。从过去关注生产现场

的持续改善转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、

成本管理、员工素质养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产

品概念设计、产品开辟、生产线设计、工作台设计、作业方法设计和

改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开辟及销售管理

等企业经营管理涉及的诸多层面。

精益生产是一种全新生产管理方式，它是通过系统结构、人员组

织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户

需求的不断变化，精简并消除生产过程中一切无用、多余的作业，最

终保障包括市场供销在内的整体生产系统能够在节约人力、物力和财

力消耗的条件下，取患上最佳的生产经营成果。精益生产方式与传统

的大生产方式不同，其特色是“多品种”和“小批量”。

（二）5S管理的含义

5s管理是日本企业率先实施的现场管理方法，5s分别表示五个日语

词汇的罗马拼音Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（

清洁）、Shitsuke（素质）首字母的缩写。5s管理是指在生产现场中对人

员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是

日本企业独特的一种管理办法。195s年，日本企业5s的宣传口号为“

安全始于整理，终于整理整顿”。当时，只推行了前两个3,即整理和

整顿，其目的仅仅是确保作业空间和安全。到了1986年，日本关于5s

方面的著作和不少相关研究成果相继问世，从而对企业整体现场管理

模式的变革起到了极大的推动作用，并由此掀起了5S管理的热潮。

（三）5S管理与精益生产的关系

进入21世纪以来，随着中国创造2025发展战略的制定和实施，精

益生产方式在我国工业企业也患上到了广泛推广和应用，并且取患上

了极其丰硕的成果。在理论界乃至企业生产管理的实践活动中，通

常将5S管理与下列九种精益生产现场管理模式。

1目视化控制系统（VisualControlSystem）。

2、准时化生产,也称实时生产系统（JustlnTimeJIT）。

3、看板管理(KanbanManagement)。

4、零库存管理。

5、全面生产管理(TotalProductiveMaintenance,TPM)。

6、运用价值流图(ValueStreamMapping)来识别浪费。

7、生产线平衡设计拉动系统与补充拉动系统。

8、降低设置时间(SetupReduction)。

9、持续改善(Kaizen)。

上述九种精益生产管理模式中的全面生产管理模式(TPM)与5S

管理有着十分密切的联系。全面生产管理模式(TPM)在20世纪60年

代起源于美国，20世纪80年代日本进行了引进、吸收和创新，在日本

企业中取患上了巨大的成功，20世纪90年代以后在世界各地的企业中被

广泛推广应用。

该模式是以追求生产系统综合效率的极限为目标，从意识改变到

使用各种有效的手段，构建一个完整的能够防患于未然，杜绝所有灾

害、不良和浪费最终达成并实现“0”灾害、"0”不良、“0”浪费的管理体

系。从生产部门开始，到开辟、营业、管理等所有部门，从最高领导

到第一线作业者必须全员参预。具体地说，5s管理与全面生产管理模式

(TPM)存在着以下密切的联系：首先，TPM是一种挑战自我、挑战极

限的企业全方位管理改善活动，是建立在5S管理活动基础之上

的，如果企业一线员工不具备5s管理的基本意识，TPM根本无法推行；

其次，TPM与日常的5s管理活动是“你中有我，我中有你”的，TPM的目

的是要搞好自主保全，减少设备故障，而5s注重的是能够维持现场良

好的生产秩序，将影响产品品质的因素降到极限，两者的目标和任务

相患上益彰、相互依托。

二、人力资源配置的基本原理

（一）要素实用原理

人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）

都是实用的，换言之，没有无用之人，惟独没用好之人，而配置的根

本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。

这一原理说明，对于那些没实用好之人，其问题之一是没有深入

全面地识别员工，发现他彳口的可用之处。这是因为人的素质往往表现

为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误

往往掩盖着成功的因素，这为企业发现人材、识别人材、任用人材、

用其所长增加了许多艰难。因此，正确识别员工是合理配置人员的前

提。

这一原理还说明，对于那些没实用好之人，其问题之二是没有为

员工发展创造有利条件。惟独条件和环境适当，员工的能力才干患上

到

充分发挥。例如，企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人

事政策，为许多人材提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人

走上更高一级的岗位提供了机。

以前的企业时常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发

挥的关键作用Q但现在的企业更强调创造良好的政策环境，建立动态

赛马的用人机制，让更多员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为

主动，从根本上摆脱单纯依赖伯乐的局面。可见，识才、育才、用才

是管理者的主要职责。

（二）能位对应原理

能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在

能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人应安排在要求

相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人

能力水平与岗位要求相适应。

人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源，提高人力资源投

入产出比率。要合理配置人力资源，就要对人力资源的构成和特点有

详细了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳

动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响

而各自不同，形成个体差异。

就个体能力来说，这种差异包括两方面的内容：一是能力性质、

特点的差异，即个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干

什么，最适合干什么；二是能力水平的差异，不同人的能力才干是不

同的，有的低些，世界上也不存在两个能力水平彻底相等的人。承认

人与人之间能力水平上的差异，目的是在人力资源的利用上坚持能级

层次原则，大才大用、小才小用，各尽所能、人尽其才。

一个单位或者组织的工作，普通可分为四个层级，即决策层、管

理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策的正确与

否关系到事业的成败，因此，决策层的能级最高。管理层工作是将决

策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理

层的能级是仅次于决策层的比较高的能级6执行层工作是将管理层拟

订的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作

方法，以及实施各种催促、检查手段的过程，执行层的能级比管理层

低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工

作定额，并接受各种监督检查，它是一个单位或者组织中能级最低的

层次。一个单位或者组织的工作包括这样四个层次，应该配备具有相

应能力等级的人来承担。惟独这样，才干形成合理的能位对应，大大

提高工作效率，顺利完成任务。

（三）互补增值原理

互补增值原理强调人各有所长也各有所短，要以己之长补他人之

短，从而使每一个人的长处患上到充分发挥，避免短处对工作的影响,

通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。当

个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产

生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大患上多，群体的

整体功能就会正向放大；反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥

也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体

内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，其中选择互补的一组

人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”

O

（四）动态适应原理

动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从

不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不

适应，惟独不断调整人与事的关系才干达到重新适应，这正是动态

适应原理的体现。

从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定

的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求

变动岗位，都要求企业及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，

以达到人适其位.位患上其人。

（五）弹性冗余原理

弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负

荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证

对人对事的安排要留有一定的余地，既带给人力资源一定的压力和紧

迫感，又要保障所有员工的身心健康。

它要求既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳现象发生。

因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者体质的范围；脑力劳动

也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保

持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太

高，又不能太低。总之根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的

不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同。

第六章甄选应聘人员方法

一、情境摹拟测试的应用

情境摹拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自

己的实际情况，自行设计一些情境摹拟题目进行测试。情境摹拟测试

的方法有不少，如公文处理摹拟法、无领导小组讨论法、决策摹拟竞

赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、窠例分析法等。其中最常用的

情境摹拟方法有三种。

（一）公文处理摹拟法

公文处理摹拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种

有效管理人员的测评方法6

1、发给每一个应试者一套文件汇编（由15・25份文件组成）包括下

级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、

批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所

在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或者投诉信等，

这些文件时常会浮现在管理人员的办公桌上。

2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是

这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识

到，他现在不是在做戏。他现在是名不虚传的当权者，要根据自己的

经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去

做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每一个应试者都要留

下笔记、备忘录信件等，这是每一个应试者工作成效的最好记录。

3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行

考评。通常不是定性式的赋予评语，而是就某些维度逐一定量式地评

分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业

领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险

倾向和信息敏感性：但也可按具体情况增删，如加之创造思维能力、

工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展

的潜质作为测评的重点。

为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业

的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查采集的信息作为素材来提

炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各

种信息和条件大部份具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。

文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才

能作出合理决策，普通还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单

及当月的日历等，以供参考。

（二）无领导小组讨论法

无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小

组普通由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，

也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，

其中隐含着一个或者数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。

这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，

般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每一个座席的位置具有

同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静

听，即使浮现冷场、僵局的情况，甚至发生争执，考官也不会出面干

预，令其自发进行。

最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每

人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度

通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、

人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些

素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指

挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境

摹拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理

问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主

考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者

扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过

对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行

为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评

其相关素质。

【注意事项】

心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是

指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的

智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的

能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应

当注意达到三点基本要求。

1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特

征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征患上应聘者允许之前，

不能发布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘

人员应该将测试结果报告退还给应聘者Q

2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至

于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必

须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。

3、心理测试的结果不能作为惟一评定依据。这种评定结果根据单

位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和

面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将

心理测试作为惟一的评定依据。

二、人格测试

人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能

力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极其重要

的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工

作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人材，则须进行人格测试。因

为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格

的不成熟。

格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的

划分不同，测试的类型也不同。普通可以将人格分为16种类型：乐观

型、聪明型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、

怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张

型。

第七章基于培训需求分析的项目设计

一、企业员工培训与开辟项目设计的原则

培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当

前.讲求实用、考虑长远、提高素质“，固然还要考虑激励性、职业发

展性等。

（一）因材施教原则

在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造

的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工

培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针

对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待6

（二）激励性原则

培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看做是某种激励的手

段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以

此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。

员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提

高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。

（三）实践性原则

在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的

最终目的就是要把工作干患上更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂

教学，更要为接受培训的员工提供实践或者操作的机会，使他们通

过实践真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较

快提高工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化.

（四）反馈及强化性原则

在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反

馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及

时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖

励或者惩罚。这种强化不仅应在培训结束后即将进行，如奖励接受

培训效果好并取患上优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作

中对培训的效果赋予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提

高并取患上明显绩效的员工

（五）目标性原则

为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效

果。培训项目目标设置患上太难或者太容易都会失去培训的价值。所

以，目标设置要合理、适度，同时要与每一个人的具体工作相联系,

使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我

提高和发展的高层延续。

（六）延续性原则

培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则特别要强调。

企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们己经

掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的

工作条件°而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直

至为他们提供晋升的机会。

（七）职业发展性原则

职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。

员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的

发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极

性的有效法宝6

二、企业员工培训项目的开辟与管理

（一）员工培训项目材料的开辟

在明确培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开辟、购买或者

修改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够

匡助学习者达成培训目标，满足培训需求。培训项目材料具体包括

课程描述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活

动设计与说明等Q

1、培训项目课程描述°课程描述主要是提供培训项目的基本信息,

具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程

的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，示例培训项目课

程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训活

动的先后顺序，以匡助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标。

课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标，使项目目标

通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因

此，课程设计的第一步是要子细研究培训的项目目标。通常情况下，

为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程。

也就是说，要根据培训项HH标，确定培训课程要分为儿个单元开展，

并确定每一单元的授课主题。

（二）员工培训活动的设计与选择

通常，人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟，

这意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式，在培训活

动的设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流，

鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人际

交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角色

扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论问

题，最终找到解决问题的方案。

（三）内部培训师队伍的建设和培养

内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内

部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节，培训师的水平高低不仅

直接影响到具体培训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对

人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企

业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提

炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效传，播和扩散

企业真正的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享

企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度,

其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认

证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容都

应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培训

师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；各类

业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队

伍的主要来源。

经过严格有效的筛选之后，企业可以确定内部培训师的候选人，

初步组建企业内部培训师队伍，并对这些培训师进行专门的培训，如

有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重

点培养的内部培训师当做企业礼聘来的外部培训师的助手，助手（内

部培训师）不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材，更主要

的任务是要认真学习外部培训师的授课方法，以提高自己的授课水平。

定期组织内部培训师进行摹拟授课，共同研讨企业内部培训教材的开

发、案例制作、授课技巧的问题，组成“内部培训师俱乐部”以期共同

提高。

1、定期组织相应的活动，促进彼此之间的了解与交流外部培训师。

外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样，遵循相应的选拔程序，

要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同

时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训师

助手''的制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手,

助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素材丰

富外部培训师的授课内容，强化其授课的针对性、合用性，就外部培

训师的授课内容和授课方式提出建议，主动采集受训者的反映和评价,

并及时反馈给外部培训师，从而促进外部培训师授课成果的有效转化。

此外，这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平，有利于企业

内部培训师队伍的成长。

（四）统筹协调培训部门管理功能

培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责，

培训管理部门应该从三个方面着手。

1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统

内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负仃全面指导和监督的职

责，负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从培训内容、实施

方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训

工作的开展提供指导性意见。

2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体

班次的安排，还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培

训计划要及早发布，便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培

训计划。

3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期采集各部

门的培训计划，了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况，

为协调企业整体性的培训安排打好基础

（五）实现企业培训资源共享

实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织

机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行

机制不同，但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。

各组织机构普通都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的

优势培训资源向系统内推介，非但有利于企业组织系统内部之间的交

流学习，而且可以降低培训支出和提高培训效率。

1、培训资源主要包括四、外两部份。从企业当前对培训资源的使

用情况来看，培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源

的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开辟。

适当开辟内部培训资源可以降低课程采购费用，也可以激发员工相互

学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质要

求与企业目标等方面的基础上，综合考虑内、外部资源的搭配。

2、内部培训资源。

(1)标准化培训产品。各种类型的公开培训教材，具有标准化、

资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供

了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训，也可

以为员工自我学习创造条件。

(2)培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立，不仅可

以节省部份培训支出，也可以作为企业培养后备人材以维系业务发展

的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富的工作经

验和优秀的业绩，可以将自己的工作心患上与实际问题结合起来，有

针对性开展培训工作。

(3)经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行

指导(教练技术)、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人

作为培训资源的优势在于：首先，这样的培训更能针对企业的特点进

行；其次，经理人的参预会匡助普通员工从管理和经营的角度看待问

题，扩展考虑问题的视野；再次，由于员工的广泛参预，便于加强部

门之间的相互了解和沟通；最后，经理人也会通过这样的机会树立个

人威信。

(4)成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交

流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行，调动

参预者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企

业整体运作，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员

工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。

3、外部培训资源。

(1)专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内

训课程的设计、开辟、实施工作，具有丰富的培训组织经验和培训师

资源，所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问

题讨论与实战经验传授等内容Q

(2)咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别

于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过

的客户及其行业有深刻的认识和了解，在这种情况下开展的培训业务

是为企业量身打造的，也能保证培训的质量。

(3)各级院校。企业可以通过多种形式与各级院校合作，包括与

院校开设联合课程，为企业定向培养员工，派出员工到院校脱产学习,

对院校的教学计划提出修改意见，由院校提供长期的以知识传播型为

主的培训，由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项课

题0

(六)建构配套的培训制度与文化

为确保企业培训项目设计的有效落实，企业应使培训制度与培训

资源相配套，以尽量避免可能浮现的问题，或者偏离培训设计的初衷,

使组织培训发挥最大的作用。对此，一要建立配套制度，规范企业人

员培训流程；二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性培训,

避免重复培训和无效培训；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系，

把培训结果与奖惩挂钩；四要建立培训时间保证制度，保证企业培训

活动能够系统化、规范化开展和推进；五要营造良好的培训文化，建

立促进学习与成长的学习型组织。

第八章员工培训的组织与实施

一、培训课程的实施与管理

一个完善的培训计划在拟订阶段必然会涉及许多在实施中将发生

的事情、包括学员、教师的选择，培训时间、场地的安排，教材、讲

义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选择等Q所以，培训计

划能否被成功实施，除了有一个完好的培训计戈砂卜，教师的素质、培

训人员的学习成效及环境、时间等相关因素的配合都不可忽视。

培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期

课程目标的基本途径。课程设计患上再好，如在实践中患上不到有效实

施，也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性

阶段。

（一）前期准备工作

在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准各工作，是培训成

功实施的关键°准备工作包括五个方面的内容。

1、确认并通知参加培训的学员。如果先前的培训计划已有培训对

象，在培训实施前必须先审核一次，看是否有变化或者不属于这次的

培训范围，必须考虑的相关因素包括从事的工作内容、工作经验与资

历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。

2、培训后勤准备。确认培训场地和设备，必须考虑的相关因素包

括培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、坐位安排、费

用(场地、餐费)等。

3、确认培训时间。必须考虑的相关因素包括学员的工作状况、培

训时间的长度(原则上以白日8个小时、晚上3个小时为宜)、符合培

训内容、教学方法的运用、时间控制等。

4、教材的准备。主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准

备、坐位或者签到表准备、结业证书准备等。

5、确认理想的教师。尽可能与教师事先见面，在授课前说明目的、

内容。必须考虑的相关因素包括符合培训目标、教师的专业性、教师

的配合性、在培训经费预算内等。

(二)培训实施阶段

1、课前措施

(1)准备茶水，播放音乐。

(2)学员报到，要求在签到表上签名。

(3)引导学员入坐。

(4)课程及教师介绍。

(5)学员心态引导，宣布课堂纪律。

2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，课程就要进入具体

的实施阶段，具体内容如下。

(1)培训主题。

(2)培训者自我介绍。

(3)后勤安排和管理规则介绍。

(4)培训课程的简要介绍。

(5)培训目标和日程安排的介绍。

(6)“破冰”活动。

(7)学员自我介绍。

3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂患上爱护，

小

心使用；使用麦克风时，要注意保持清洁，以免传播疾病；设备要定

期除尘，不要把食物、饮料放在设备附近。

(三)知识或者技能的传授

传授新知识或者技能的方法有不少，通常包括由培训者讲授、通

过教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。

培训过程应注意以下事项。

1、注意观察教师表现和学员的课堂反应，及时与教师沟通、协调。

2、协助进行上课、歇息时间的控制。3、做好上课

记录(录音、摄影、录相)。

（四）对学习进行回顾和评估

普通在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学的

内容”时，他们就开始放松下来，认为培训结束了，该下课了，实际上,

这短暂的总结非常重要，而且是学员在今后的工作中继续学习的开端。

所以，为了吸引学员的注意力，最好使用下面这样的话语：“我们现在

看培训的内容有哪些可以用于今后的工作中？“虽然通过总结可以匡助

学员复习学过的内容，但由于通常这时学员只被动地听，所以效果并

不好。因此即使是在培训的最后阶段，也不能忘记学员的参预是培训

成功的关键。这时学员的参预更为重要，这关系到学员能否把学到的

知识运用到工作中去，即培训的目标最终能否实现。

（五）培训后的措施

1、向教师致谢。

2、问卷调查。

3、颁发结业证书0

4、清理、检查设备。

5、评估培训成果。

二、企业员工外部培训的实施

员工除了在企业内培训外，还会有不少外出培训的机会，因此可

按企业培训需求、计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理,

外出培训的员工需做好以下工作。

1、自己提出申请，如填写“员工外出培训申请表。经部门允许

后交人力资源部审核，按管理权限呈企业领导审批，最后由人力资源

部备案，

2、需签订员工培训合同，明确双方的责任、义务。

3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况时不宜提倡

全脱产学习。外出培训在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学

习考勤、学习成绩单。

三、培训前对培训师的基本要求

1、做好课程前期准备工作。在课程开始前一天，要检查教学用的

活页纸、学员手册、投影等材料，这很重要，特殊是当培训不在自己

的工作地点进行时。如果与同事合作一门课程，要安排好各自的角色,

如一个人负责基础知识，另一个人负责活动和讨论等。

2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重

要方式，要考虑如何分组才干创造一个效率最高的学习环境。应避免

同一部门或者单位的人在一组。因为普通人们来参加培训都希翼每天

面对不同的面孔、不同的观点、不同的问题，如果一个组是由同一部

门

的人组成的，可能会使学员失去兴趣，降低创造力，而且可能会由于

以前工作中存在的矛盾或者耽心影响今后的工作，不愿意发表更多的

意见。

3、对培训材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。站在学员的

角度思量可能会提出什么问题，可能会浮现什么情况。检查日程安排,

要留出余地。

第九章绩效考评指标与设计

一、绩效考评标准及设计原则

标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效

考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或者员工的绩效进行系统

全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具

体项目和内容，只是“质化I还没有实现“量化”，惟独使绩效考评

指标有了切当的衡量尺度即考评的标准，才干提高考评的质量和更

好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间,

非但能用自己的现在与过去进行纵向性对照，看到自己的进步和不

足，还能以自己与别人进行横向对照，找出自己的优势和差距，以

便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认

为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的

衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。

固然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要

求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考

评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评

结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级

量表考评法）也无须制定

什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，

那末就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系彻底对

应的考评标准。

(一)绩效考评标准的类型

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法

有以下几种。

1、按评价的手段可分为定量标准和