构建招聘标准化体系

第一讲建立招聘的原则体系（上）

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【案例1】

引子案例一：在中国经济飞速发展H勺大背景下，某企业以每年30$〜50$的速度迅速增长，员工人数也

增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运行转向企业的人员管理时，发现企业既有H勺员工并非企

业真正需要口勺人才，严重影响了企业日勺资漉配置。

引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔原则，而是由企业的高层决策者拍板决定，至于所选

员工与否能胜任，则在工作中去衡量，假如可以则继续留用，否则便被解雇。

建立一种完整的招聘体系甯要四步：

第一步就是要形成人才官队伍；

第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的措施和工具箱：

第三步是要逐渐构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证：

第四步要强化选人、育人和留人。

这四步是企业选人、用人的完整过程，是推进员工将能力转变成绩效的价值实现过程。

在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才H勺测评是一种技术体系，从面试的内容到

岗位胜任力的评估，再到人员关健优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考

察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些措施、怎样进行发展性的预测

以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。

建立有效的招聘体系的第一步是要建立原则的体系，那么在企业进行人员选择时，苜先要

符合企业文化层面上H勺胜任素质原则，这就要先明确企业的关键价值观和企业精神。

、“选人”中问题时提出一选人过桂均有哪些“陷阱”？

近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒

体报道的重点。这体现了人才竞争口益剧烈，但同步也为企业的人力资源管理带来门两个难题：

(1)通过何种渠道接触这些人才，也就是怎样选择招聘渠道？(2)运用什么样的招聘措施和技

术将合适的人才招聘到企业当中，并分派合适的岗位？

我国目前普遍存在的一种问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企

业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作愈加高

效。一家管理征询企业的调查成果显示，中国60%的企业都面临着人才短缺问题，因此从企业老

板到各级管理者再到人力资源总监，常常为招不到合适的人才而劳神费心，甚至因此影响到企业

正常的业务运行。

通过如下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱：

【案例2】

某房地产投资集团由于块乏合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严圭的损失，该集团的李

老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过多种渠道招聘到了一种具有

成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。

当时聘任胡立的重要原因是认为其处理实除问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处

的阶段。胡立一到向就深入工程项目中去理解状况，以最快的速度摸清了项目中存在日勺问邀并且提出处理

方案,促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周竣工。

胡立于紧急状况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。让胡立组

境房地产企业并任命其担任总经理，接下耒就是确立集团茗部与房地产企业H勺管理模式问题及授权分权问

题，企业决定工程阴目招投标的财务控制权不予以下放，仍然由企业总部控制。房地产企业的人事和财务

负玄人由集团总部分派。

胡立显然对集团H勺做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由

使抡个工程的业务处在停滞状态。季老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本根多观测一下胡立的体现之后会

渐渐地分权日勺，因此刚刚合作确定不能所有放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让

企业付出f工程项EJ三个月停滞的代价、期间的人工成本等多种极关不可估计。并且他懂得在这里干不长

了还拉希结派袭击其他管理人员,严重地破坏了企业高层管理团体H勺工作毛正。在这种状况下企业做出理

解雇胡立的决定。

案例引起的思索：这定一种中高级管理人员选拔H勺失败案例，李老板在招聘胡立是存在什

么样的问题？在选拔人才是究竟应当考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方面来考察才

是对的啊?

案例解读：招聘过程中存在的四个问题

（-）在招聘选人的时候常常犯的第一种错误就是没有科学时选人思想、原则和原则。

（二）没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人R勺能力，只要可以胜任企业的

职位，便招进企业，而没有对此人啊道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在招聘的过程

中，不仅缺乏这方面的认识也缺乏考察这方面的措施也尚未建立和运用职位的胜任素质模型。

职位的胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质原则。

以上的案例中，李老板在选择胡立时只考察r其具有的能力，而没有考察其道德品质、职

业人格、加盟企业的关键的动机以及个人H勺需求。胡立在加入该企业时看中H勺也许不是表面的年

薪，而是企业最终叼财务控制权，而这一点是企业在招聘时没有考虑的，因此企业只能为这-■疏

忽行为买单。

（二）没展J严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程。在企业决定录取杲人员

之前，•定要做背景调查。在以上案例中，李老板在录取胡立之前并未对其做任何的背景调查。

在招聘面试过程中，尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。

【案例3】

某集团下属物业企业在熟人的简介下敲定了总经理人选，不过该企业的人力资通总监本着职业的态度

对此人选做了40分钟的行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是他的能力可以胜任

物业企业总拄理的询位，二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经脸枳淀和归类。勺基

础上得出的。

此结论引起r柒团高层领导层的汪意，按照招喈程序对此候选人进行为景调查。网查的过程重要走向

其本来H勺工作单位人力资源思监征询。得到H勺成果是：此人很有能力，在其在本单位工作8勺三年期间，为

我司建立了管理。勺原则体系、制度和机制。但同步，其在物质上的规定E益膨胀，当他提的最终一种物质

上的需求被老板拒绝B勺第二天便提交辞呈，第三天就让他的七个直接下级（七个部门的负本人）在不告知

企业的状况下在一种小时内集体辞职。他的这一行为使企业管理陷入瘫痪状态。在这样的调查成果下，该

企业为了防止后来此人对企业的不利影响便没有录取他。

（四）缺乏道德品质测评体系。怎样衡量一种人H勺道德品质、性格特质：怎样分析某人身

上所具有的属性与否与岗位的属性相匹配，其价值观与否与企业的价值观一致：以及怎样预测其

发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。这是人力资源管理工作

中最大的一种困惑。因此，在招聘选人工作中怎样开发这种测评n勺技术工具和措施便成为一项任

重而道远的匚作和任务。

人力资源管理是个泊来品，是上世纪90年代从美国引进中国的，是把人作为一种资源来开

发和运用，关注员工的成长和发展。而在中国本土企业真正意义上的人力资源管理，也就是七八

年的时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。

第二讲建立招聘的原则体系（下）

二、对选人工作重要性、风险性的全面认识

（-）选人工作的重要性和风险性

人才引进，已经成了迅速增长型的中国企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运行成本。

假如企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来诸多风险。人选错了，后续

的」二作就都错了，损失成本是不可估计叼。例如果员工任进入企业短期内便离职，其留下工作很

难在短期内就有人接手，这会导致生产效率的卜降。此外，员工H勺离职也有也许会带走企业的关

键机密，这样啊损失都也许是无法衡量小J。

美国通用电气前执仃首席官态克•书尔奇曾经说过这样一句话：30年前，我选人的成功率

为50%,30年后，也只不过提高了30%,仍然有20%的失败率。这位被称做是“全球第一CEO”

的管理者在选人的过程中均有20㈱勺失败率，更何况一般口勺人力资源管理者。可见招聘选人是需

要不停学习、完善H勺过程。

（-）对选人的基本认识

选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI（关键绩效指标）。在实际执行过程中，关键

的绩效考核指标KPI不能完全给人力资源部，由于最终做出录取袂策的不仅仅是人力资源部，而

尚有用人部门。因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部门都是要承担责任

的。假如候选人在综合素质方面出现问题，KPI一定耍给人力资源部，不过在专业的胜任素质

原则方面出现问题，KPI一定要给用人部门。

选“对”人是用“好”人前提，怎样把好“选人关”？这是首要挑战。因此，企业招聘选

人工作一定要在战略的层面上来运作。

三、招聘选人定义及目日勺新的解读（什么是“适者适岗”？）

（-）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选

【案例1】

某企业。勺老板将花重金将某常国企业500强中国区的人力资源总益非到企业，不过一年多n勺时间之后，

该企业日勺管理没有明显改善，反而导致员工H勺职业素养在不停地下降。谯人力资源思监对于企业的定薪调

薪没有原则，考核措施是刚性日勺，干得多的、干得好的反而考核的分数优，余的奖金少，这就带来了适得

其反的效果.

这重要是由于，这个人力资源总望的经验是在尚度流程化、原则化的企业环境下积累起来a勺，其本来

所在企业的发展阶段和现实状况与这个企业的现实状况和发展阶段是不匹配的。因此，其原有的经脸很瑰

在既有企业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问邀，其也许会束手无履。

而此外一种企业H勺老板看好f某大型企业的营销总监，不琉考虑到以其企业股为的规模和发展阶段来

看，这位营销思监的能力难以施展，因此，该企业的老板在随即的几年里一直关注这位候选人H勺动态，直

到企业。勺规模发展到一定规模之后，该企业的老板便高薪将其聘到企业，对企业的业绩起到很大的增进作

用。

对比以上两个企业老板日勺做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到合适

的人选。

(-)招聘工作的任务或目的是要寻找具有最适合的技能，并且具有劳动愿望，可以

在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。

【案例2】

蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几种事业部较高的

离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一种过渡，而不是在企业相对稳定的工作。

某位在外资企业工作23年的人力资源经理辞职，到一家中型9勺民营斐团企业做人力资源经理。但三个

月之后，达位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几乎所

有8勺员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在原则化、程序化较强H勺外资企业工作的人力资源经

理不认同这家企业的价值观和企业精神。

作为职业经理人不要试图去变化企业，而足要调整自己去适应企业。因此，适应能力M职

业经理人的第一胜任力。也只有这样才可以到达企业与员工的共赢。

四、科学的选人方略能为企业增值

科学口勺选人方略能为企业增值，提高成本效率：吸引合适的人选进入合适的岗位，可以减

少离职率，减少资源的流失；科学的选人方略是建立高效组织啊基础，科学口勺选人方略有助于保

证员工较高的忠诚度和敬业精神,

五、招聘选人的基本公式

在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的主线。目前，企业对于财和物的研究已经

比较成熟，但对于人的研究仍然处在探索阶段。对现代的科学的招聘测试技术和措施、招聘选人

的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。

【图表1招聘选人的基本公式】

六、现代企业招聘选人工作的发展趋势

现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。作为一种杰出n勺人力资源规划师招

聘工作已经成为各级管理者日勺第一项工作，不过伴随宏观环境发展，企业经营状况的变化，现代

企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，详细发展趋势如卜图：

【图表2人力资源管理功能体系发展趋势图】

上人力货源招讨工作由故术层次转向战略层次“晨短-、

■个，H优耳•都应当成为出色的人力费与规划部.)

招聘工作■，♦一放列企业各个职能和^下放门第一\

个部门及光都应当成为一个出色的招聘垃理.)

人力费源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部

■门配供支打，使他们合理、地实施相应的招引计划.

七、建立企业文化层面上的胜任素质

怎样建立企业文化层面上向胜任素质原则，这是选人的第一道原则。德与才孰重孰轻？德

才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。然而在现实社会中，德才兼备的人不

多，那么在选人H勺过程分为三种状况：

♦基础操作层：才可以不小于德：

♦中层管理岗位：才可以不小于德：

♦高层管理岗位：德要不小于才。

八、企业成功做法

（-）中兴通讯选聘一流人才的原则

中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的，此行业技术更新换弋比较快，对于人才的规定较

高。中兴通讯业务的迅速发展对于人才的需求也在不停增长。中兴通讯在招聘过程中提出的人才

原则是在各个行业领域中，全国前5%的应届毕业生，并且锁定口勺是重点大学、重点学科的学生。

（二）蒙牛集团的选人原则

蒙牛集团的企业文化手册中写着：有德有才的人，破格录取：有德无才的人，培养使用：

有才无德的人，限制使用：无德无才的人，坚决不用。以上是蒙牛集团原有H勺人才选拔的原则之

一0

（三）联想的选人原则

联想的选人原则是：第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人不要

高估自己，在和人交流的时候可以迅速地把他人H勺优势和专长可以变为我所有。假如一种人的个

性强到了连外力打都难以打破的状况下，这个人是没有发展前途的。

九、什么是科学的选人观

科学的）选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和原则：是企业文化关

犍的重要的构成部分：是企业选人工作的一种总H勺指导思想：也是对企业长期实践过程中形成的

人才管理思想的一种提炼和总结。

在实际操作中，这一原则应当用文字固化下来。作为指导各汲管理者选人工作的一种总的

思想、总的原则和总欧J原则。

某著名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养，而是先测试候选人有无责任心、团

体合作素质怎么样、创新能力和学习能力怎样，只有这四方面的素质符合原则之后，才可以继续

其他招聘程序。这是企业文化层面上的胜任素质原则的一种体现。

万科H勺选人原则也是德才兼备，以德为先，并且重视一种人的创新能力、学习能力、团体

合作，并且规定职业经理人是理性口勺这都是万科啊选人的总的原则原则。

第三讲怎样设计有效的选人原则（上）

在确认了职位胜任素质的原则之后，人力资源部门的人员要推测被选人具有什么样的素

质，并根据这种推测来判断这种素质与否与职位的胜任素质原则相匹配。对于被选人员素质的推

测是要建立在行为面试的基础之上的，行为面试是有效的选人措施。

【图表1胜任素质模型】

选人的基点、

规范、标准

有效的选人方

法

一、职位胜任素质模型的由来

(-)职位胜任素质模型的开端

职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫C麦克利兰刊登文章《测量胜任特性而非智

力》，在书中他说：素质决定着人们在工作和生活中的成败。此竹对于素质与行为以及高绩效的

逻管因果关系做了深入口勺分析。

管埋大师彼得•德鲁克说过这样一段话：与我们的优势同样，怎样做事是个人的个性，无

论个性是自然形成的还是后天培养的，它必然是在我走向工作岗位前早已成型的东西，我们可以

修正它，但不也许扭转它。

(-)设想应用

考察一种人的时候首先要考察他I向素质，这是两位管理专家在这方面的认知。而对于胜任

素质模型的由来，则可以追溯到美国国务院在选拔外交官，按照其原有的性向测试和智力测验时

选拔方式选择出的外交官，实际业绩和面试时的成果不太•致，这引起r美国国务院的关注和质

疑。

合法此时，美国心理学家DavidC.McClelland刊登的《基于胜任特性而非智力》的文章

引起了他们I内关注。于是，美国国务院便邀请DavidC.McClelland开发外交官H勺胜任特性模型。

DavidC.McClelland在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩优秀的外交官，他发现业绩优秀

的外交官的行为模式是一致的，进而就推测出这些人所具有的一种胜任素质。随即他们又访谈了

大量业绩一般H勺外交官他们发现业绩一股的外交官的行为模型和业绩优秀H勺外交官的行为模式

是不一样的，并且存在很大差距。之后乂推测巾了业绩一般的外交官具有的一般的素质特性，这

便形成了美国外交官的胜任素质模型。到目前为止美国国务院在选拔外交官的时候仍然使用

DavidC.McClelland开发出来II勺外交官胜任素质模型。

（三）广泛应用

这个模型很早已经被世界诸多政府、教育机构尚有跨国企业所采用，而中国是引进此项模

型非常晚的一种国家。此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一种很好的措

施和工具，在实际工作中运用的较为广泛。

外交官评价原则获得的详细流程是基于行为事件的•种访谈：之后通过出现的行为模式来

推测出他应当具有什么样H勺素质原则。

二、冰山模型与胜任素质

水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上H勺冰山一角的漂亮画面，正是这一画面使David

C.McClelland想到了人H勺行为原因的分层,也就是人的行为原区的分层模型:

【图表2行为原因的分层模型】

行

为

DavidC.McClelland认为：人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因所导

致的，不过这些原因有些是轻易观测到的，有H勺就像冰山下的巨大体积的冰块是观测不到H勺。例

如，一种人的形象气质可以观测到，不过对于一种人的价值观追求、关键动机、需求、期望以及

职'IK定位等则很难观测到。因此，人的行为原因的产生和冰山的模型有一定的相似性，人的仃为

原因的分层模型也就在此基础上诞生了。

三、行为原因日勺分层模型

首先是人格特质；在招聘选人的时候第•步就是要考察这个纬度，这部分是与生俱来的潜

质。美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一种人的成功的原因有三个：第一种原因就

是占40%〜50%权重时与生俱来的特质。假如这种特质与他H勺职位相匹配，那么他成功的概率就

会很高。例如贝多芬在十几岁就能作曲，朗朗能成为著名的钢琴家，这不仅与后天H勺教育有关，

更与先天的特质亲密有关。因此在招聘选人的时候，最重要的是要理解的职位属性，并在此基础

上找与这个职位属性相匹配的人格特质。

另一方面是分析需求动机：每个人均有需求和动机，他发生这样的行为往往是在需求和动

机的促使下发生口勺。这一点在招聘面试时很难观测的到，而其需求动机直接关系着其与否能在企

业长期工作下去。

第三是自我定位：也就是应聘者的职业规划。假如招聘企业不能为其提供这样的机会和平

台的话，那么应聘者则也许会辞职。因此在招聘面试时，一定要问候选人在三至五年内的职业规

划。

某著名的管理征询顾问企业对中国大陆职业经理人做过•项周查，调查成果显示大陆职业

经理人最看重的是个人的职业发展，而福利待遇是放在其后的。此项调查成果是客观真实H勺，是

受中国老式文化基因影响口勺。因此在招聘面试时应测试候选人的职业规划，并分析企业能否为其

提供发展机会。

第四是价值观：假如候选人不认同企业的价值观、企业精神和企业文化，那么也也许会导

致候选人在入职后就在短期内离职。

一种人H勺知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中根轻易得知，不过，对于一种

人的能力能使用到哪些方面、发挥到多大时程度不仅仅是由他的知识和技能决定啊，更多的是由

冰山卜面MJ诸多原因决定的。例如第二次世界大战时期，第二号纳粹头子格林具有超常的不凡能

力，但他却把这种能力用在了制造罪恶上，杀害700万犹太人的命令就是由他下的，这一行为是

由他的价值观决定口勺。由此可以看出，假如一种人的价值观是错误的话，那么他的能力越大，他

的破坏力和反作用力就会越大。

要想实行成功有效的招聘，在选择人时，一定要在这些方面进行考察，也就是说在设计考

察的纬度时，•定要全面的考察人才。

企业在招聘之初就确定了招聘要到达的效果，那么在进行选人时就要围绕这既定的效果来

进行，不过在为了保证到达这种效果，例如对候选人的行为进行控制。而一种人口勺行为是由其思

想、动机和需求决定的，因此，为「控制候选人的行为就必须对•其特质进行考察。在实际的运用

当中，要把一种人放在过去的工作环境中，根据他的工作行为成果来推测他所具有的素质，在此

基础匕与职位所规定的素质原则进行对比，从而判断此人与否适应职位规定。

四、素质、行为与业绩的关系

素质、行为与业绩的逻辑关系式：动机、特质、态度、自我概念一行为一成果（工作绩效）。

在实际工作中，绩效不仅受到个人行为的J影响，还受到其他若干原因影响，例如组织架构、企业

内部可提供资源、领导者风格等。行为不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种

限制。

【图表3胜任能力素质的分解模型】

用员工为了・利完成臼己

的r件所理解的东西，如。业网

班•技术知小或荷•知小等•它

包括5）工出片习•以往的”的

所掌事的摩•信息•和对事物

的看法•

报员工为实理工作目标市

效用列即自已，餐的知出而寄饕

的技巧­合力是可以通过血更性

的后调或其他形式的体策来逐步

Jfcu-

是郴蛆织在员工个人

窠盾方面的要求•职业案界是可

以被救技•谈学习或破加悯的•

【图表4胜任素质要素和绩效的逻辑关系图】

能力素质与行为、行为与绩效成果有相称大比例的有关性。绩效好H勺员工一定会体现出某

些与众不一样或者更为杰出H勺能力素质。不过由于能力素质好并不是绩效好的充足必要条件：同

步还要注意能力胜任力模型H勺不停完善和修正。

冰山下一种人的职业素养直接形成了人的行为，那么人的这种能力素质一定是表目前平常

工作中的关键行为，并且这种关键啊行为可以产生一种绩效。那么一种企业的企业文化、能力素

质到员工所处的详细卤位形成了企业的行为，而这种行为影响企业的组织使命和战略目I向。这便

是胜任力模型的“倒冰山”。

【图表5倒冰山模型】

匚二一.?桧惠量一例成就掰I

一例，灵活住，创造住

自我形象7t国色<—例•自信

做念

阶面;左一例，客户满意、服务

知厚技

外

在能

的

寇^X

|覆程标［

蚂织使命&笈醒目停

倒冰山一一应用胜任力模型方略，建构胜任力模型，明确关键能力素质项目，以及体现方

式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。

一种人的内部驱动力、社会愿望、个性特质、价值观和知识技能产生人的行为，行为是履

行岗位的职责和任务，做好了关键I向职责和任务就可以完毕企业的绩效目的，绩效目的是为了实

现企棉的使命和战略目啊。倒冰山irj模型揭示了人啊行为是怎么产生的，行为乂是怎么导致绩效

目的的实现，最终实现企业的战略。那么有什么样的能力适合做什么样的事情可以最快的实现什

么样的绩效目的。

例如说某家企业想通过猎头企业招聘一位人力资源总监，那么应当告知猎头企业候选人需

要满足什么样的条件。

【案例1】

某一刚刚完毕重组的信托企业提出了打造中国第一品牌信托投资企业的口号，为实现这一战略目的，

确定了首先从组建优秀固体开始的战珞。招聘人力资源总监是完毕该战略目口勺的一种关就职位。近年来中

国信托企业一直是国家清理柴顿的对束，中国老式意义上H勺信托企业大部分从事的并不是真正意义上的信

托业务。可以说信托行业在中国目前是新兴行业，诸多信托企业正处在组建和发展中，各方面人才严圭匮

乏，那么招聘和培训人才对于这个新成立的企业是一种巨大的挑战。同步该企业又是在对几种企业重组合

并基础上建立起来的，来自不一样企业的员工就增长了人力资源管理工祢的发杂程度。

该信托企业将招聘人力资源总监作为实现战略目H勺H勺第一步是对H勺的，让专业的人做专业

时事，这有助于提高工作效率。在该信托企业特殊的背景下，什么样的人力资源总监是弓该企业

的职位相匹配H勺？应当具有H勺关键能力是什么？

此企业人力资源总监所需具有如下关键能力•第一是要具有艰强8勺招聘能力,由于这家企

业是新成立的，他•定要招聘某些具有信托业务方面知识和技能的人才。第二该企业是吞并了几

家国有企业而成立的，其人事关系非常凭杂。因此，这个人力资源总监一定要有驾驭复杂的人的

能力。以上那J两方面时能力是不可或缺小J。

【案例2】

某家资产管理企业招聘新总经理，这位总经理将重要从事收购吞并工作。作为一种忌经理，那么他要

具有综合管理能力、统舛力等各方面能力。但除此之外，他玄要从事收购吞并工作，就这项工作而言，其

应当具有什么样!）勺胜任素质原则？

该企业在招聘选人的时候，一定要具有较强的冲突管埋能力,细化来看，这项能力需要具

有如下几方面H勺体现：第一是能以外交方略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；另一种行

为体现是能发现潜在的冲突，并能有效口勺处理冲突，在此基础上促使分歧逐渐减少。第三，要能

鼓励辩论和公开H勺讨论，能制定双嬴I内处理方案。这三个行为模式便将素质原则贯彻到了行为描

述上。素质决定行为，行为产生成果，因此在招聘面试的时候，一定要研究人的行为。

五、什么是职位胜任素质模型？

♦定义1：用行为方式来定义和描述员工完毕工作需要具有的知识、技能等特质，通过对

不一样层次的定义和对应层次啊详细行为的描述确定关健能力的组合和完毕特定工作所规定的

纯熟程度。这些行为和技能必分是可衡量的、可观测的、可指导口勺，并对员工的个人绩效及企业

的成功产生关键影响。

第四讲怎样设计有效的选人原则（下）

♦定义2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（KeyCapabilities）以到达

某•绩效目的，贯彻到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，使企

业在适应外部环境过程中不停调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业关键竞争力。

【案例1】

中国移动某省的分企业所提炼出来的销售服务人员的由位胜任素质。这个胜任素质原则之一娈具有亲

和力：第二要有服务精神：第三还要有同理心，同理心是指可以站在客户的角度思索问题。这个三个标精

确定之后，在招聘面试过在中，则可以设计对■应的怙景模拟或者行为面试。

（-）人力资源部的管理人员应当具有的素质

首先要具育一种服务精神，虽然他自人际技能、人际的埋解力、人际的沟通协调能力，尚

有影响力、亲和力等等，还需要具有服务精神，由于它是一种专业技术的支持部门，要对各部门

提供服务。

服务精神可以分为四个级别：

♦一是这种服务超越了客户的期望：

♦二是积极的服务：

♦三是有求必应的服务；

♦四是有求不应。

也就是说对于胜任素质是分层级的，关键的行为体现也是分层级的，因此在测试•种人的

服务精神的时候要根据于他的行为体现是处在哪一层级上的，要进行量化打分，这样才能推测出

候选人与否具有职位所规定的胜任素质原则，这就是人力资源部的服务精神。

（二）销售人员应具有的胜任素质原则

优秀的销售人员需要具有如下特质：

♦一是要自信，要能迅速地与陌生人建立关系：

♦二是可以发现和满足客户需求，并能对客户产生一定的影响，能给客户带去快乐：

♦三是一定有坚强的意志力：

♦四是要喜欢销售工作。

候选人具有了这些特质之后才有也许成为优秀H勺销售人员。

品质管理人员需要具有如下胜任素质：首先要重•视次序和品责；此外还要有时间管理H勺次

序。

诸多岗位需要积极性比较强H勺，例如说秘书岗位规定候选人积极性比较强。积极性的重点

就是在于采用行动.也就是说在没有人规定的状况下付出超过工作预期和原有层级需要努力.

通过这些付出可以改善并增长效益并防止问题的发生，或发明出某些新的机会。这一胜任素质必

将要贯彻到行为时描述上。那么在面试的过程中，则可以设定有美的情景给与测试。

(=)人际沟通能力强的素质原则

较强H勺人际沟通能力的行为体现首先是非常具有亲和力，并且眼神各方面的肢体语言非常

的丰富，和陌生人之间有一种凝聚力：此外还要有搜集信息的能力，在信息对称了之后他才可以

更好的决策。

人际沟通能力强的人也可以分为两个级别：

♦第一级别就是对他人的理解具有一定叼深度：

♦第二级别就是倾听之后可以回应他人。

在考察一种人，他假如有这样的行为体现出现n勺话，那么就可以推测他口勺人际沟通能力是

强的。

六、胜任素质模型的重要价值

胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、原则、根据，

以能力、素质来设计行为面试问卷。重要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理

工作中。

最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。

怎样开发：

♦通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成确实保某职位工作高绩效的美键能力，对此

进行研究分析、总结、提炼。同步，参照所在行业的标杆企业(公认的本行业领跑者、具有一定

实力的企业)i向职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特性。

♦对职位关键能力模型的评估与确认。

♦在实践中推广应用，再总结.再提炼。

七、合格管理人员必备的W项素质简介

根据候选人的经典仃为推测他具有什么W'J素质，这是基于仃为事件的一种访谈，此外尚有

这样的一种能力可以满足目前的岗位胜任素质规定。那么我们企业未来在发展中打造一种什么样

的企业，未来n勺战略目的是什么，为了实现这样的战略目的我们应当具有什么样口勺胜任能力。

国外的专家通过25年研究提炼出来的合格管理人员必备的11项素质：

♦影响力，你的提议可以影响你的上司的决策、可以影响同级又可以影响下级

♦追求成就，要有追求成就的动机

♦团体合作，要具有团体合作的素质

♦分析式思索

♦积极性

♦教育培养

♦自信

♦命令、坚决性

♦信息搜集能力

♦团体领导

♦概念式思索

厉以宁曾讲中国企业家应具有四个方面的素质：第一，企业家一定要有眼光：第二，要有

魄力；第三，耍具有组织能力：第四，要有一定的责任心和社会责任感。

八、中高级管理人员能力素质模型

【图表7中高层管理人员关键能力通用模型】

第一大类内都有具体素照项等一素牌项都打具体的行为描述

大类别：

□☆人际技艇:丁今指明方向

口☆领导力☆影响他人

☆强化团队

口☆行政管理4

口☆自我管理☆激励员工

□☆动机

□力技辑思雉☆指导和培养员工

一☆推动变革

第一项就是人际技能，杰克•韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。人际的理解力

和人际的沟通协调能力是管理者应当具有的第一胜任素质；

第二是领导力，领导力就是可以为员工指明方向、影响他人、强化团体、鼓励员工、指导

和培养员工推进变革，假如有这样的关犍的行为体现出现，那么我们可以推测他具有领导力素质。

此外还需要有组织知识、行政管埋能力、自我管理能力和逻辑思维等。

这些对应的能力还可以再贯彻到详细的行为描述上。

实既有效鼓励的措施：

首先就是可以给员工分派具有挑战性的工作；

另一方面是可以科学的客观的评价工作效果；

第三还要关怀员工的职业生涯，并为其提供发展机会。

以上几点也领导力素质的行为体现，这就将领导力这个有些抽象的概念愈加详细和清晰了。

从企业文化层面上口勺胜任素质原则到职位的通用能力素质原则、专业胜任素质原则体系，

在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试措施。

第五讲常见日勺面试选人措施分析

一、人才测评及其重要措施简介

(-)对人才测评的认识

人才测评是通过应专心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科

的原理和措施，对人才『'J知识水平、能力构造、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等

多种素质进行测量和评价H勺一种选才措施体系。

(-)人才测评措施简介

在招聘选人过程中，一般采用的人才测评法自：行为面试、无领导小组测试措施、综合素

质测评（动力、行为风格、领导风格、管理角色、心理投射）、成就事件与履历表、项目的管理

沙盘。

1.面试法

面试法可以分为构造化面式和非构造化面式。构造化面试是有将所有的问题均原则化，通

过考官较严密H勺逐项提问，由所有候选人回答同样构造的问题，考官根据被试者的回答，只能对

提问方式和内容组合做某些变亿，但不能对内容做任何随意的改动，并且评价原则和评分措施也

是严格规定，不得随意变动，在构造化面试中要问的问题•般包括职业的经历、关键行为事件、

企业的发展和管理现实状况、组织战略发展需求、个人职业发展需求等。

非构造化面试则是主观口勺、随意的问问题，事先未准备好啊，临时性问题。在实际的招聘

过程中多采用半构造化面试，就是原则化试题和实际性问题同步进行。平构造化面试H勺一般H勺程

序是：岗位分析一确定测评要素一设计评分表一编制面试题目，在执行H勺过程中还需要有面试的

主持来控制面试的进程，那么则需要制定主持的准则。

心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、爱好等心理素质进行有效测评的措施，

在测评中重要采专心理量表来完毕。心理测评工具诸多是引自国外，它需要十几年或几十年来对

人的特质进行归类，因此这种测量工具对于东方人的特质也许不太适合。

2.公文筐测试法

公文筐测试措施就是模拟应聘者未来也许面对的真实的工作情境，由候选人饰演某个特定

的角色，在规定的时间内处理一批由文献、信件、备忘录、上级指示等构成的文献，根据自己的

经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境卜的工作能力，以推断其在真实工

作情境中的潜力和能力。

3.情境模拟

情景模拟是更具自挑战性向测试，它模拟一种，作或生活环境，通过无领导小组这种竞争

性的情境，规定候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他组员的竞争、冲突和合作的多种复杂

情境，来客观考察应聘者II勺心理素质和潜在能力。

【案例1】

在协助企业招聘铺售管理人员的面试过框中，可以模拟一定的环境。假如，客户使用的是诺基亚，

你是摩托罗拉的推销商，那么你怎么让他放弃使用诺范亚°在这样。勺一种情景中，对候选人进行测

试。

通过这样的测试可以观测侯选人的应变能力，以便确定候选人与否具有销售潜质，这一点

可以作为录取的一种参照。

4.即兴演讲

可以安排给应聘者•种题目，让其稍做准备进行即兴演讲，从而观测和理解应聘者的应变

能力、反应理解能力、语言体现能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。此种措施对于销售人

员、管理人员、培训师、公关关系人员等职位时招聘都可以使用。

5.无领导小组测试措施

无领导小组法是指安排一组互不相识H勺被试者（一般为6〜8人）构成一种临时任务小组，并

不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被

试者在讨论中H勺体现进行观测，考察其在自信心、口头体现、组织协调、洞察力、说服力、责任

心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团体精神等方面的能力和特点。

【案例2】

某企业招喈营销筹划入员，对于营钠等划这个岗位需要的美的能力是创新能力。在几十个候法人为一

种人胜出了，此候选人毕业于清华大学，他B勺聪颖度是一般人的好几倍，该企业的招聘者非常快乐。不过，

在最终一轮面试中采用无领导小组测试措施，每6〜8人一种小组，每个小组给出一种问跑由大家讨论，而

这个候选人凭借其南招商直奔问题本质，不过，在接下来的小组讨论中，他体现的极其怙才傲物，对于其

他组员视若无物。他日勺体现予以招聘者无团体意识的印象。团体合作精神是企业在招聘时最看重的索质之

一，也是筹划人员的必备素质之一。因此，这位■候选人便被排除在外。

由以上案例可以看出，无领导小组测试法测试出了这位极其优秀H勺候选人的局限性之处。

此外，面试官通过无领导小组洌试法对小组内的其他组员进行测试。

无领导小组测试过程中，面试官要通过如下几种方面考察小红组员：

（1）要考察候选人参与有效发言的次数：

<2）应聘者与否有随时消除紧张气氛，说服他人、调解争议并且发明•种使不爱讲说话的

人也想发言H勺能力，并使众人的意见到达一致；

（3）应聘者能不能提出自己的见解和方案，同步勇于刊登不一样意见并支持肯定他人口勺意

见，在坚持自己对H勺意见H勺基础上，根据他人的意见刊登自己的观点：

（4）应聘者可以倾听他人的意见，并且互相尊重，在他人发言的时候，不强行打断他人：

（5）应聘者H勺语言体现，分析问题，概括或者归纳总结不一样方面意见H勺能力；

（6）候选人反应H勺敏捷性、概括的对的性和发言的枳极性。

这是面试过程中的几项基本原则，企业可以根据实际状况做对应的增长或者减少。

二、行为面试法选人技巧

行为面试（behavioralinterview）：是通过一份构造化时间卷对应聘者进行面试,意在发

现应聘者在过去经历体现出来的素质（或关键能力）与目前职位规定素质（或关键能力）之间的

吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者与否适合该职位H勺一种措施，是一种以行

为、事件为基础啊面试。

（一）行为面试的要点分析

要做好行为面试就需要做好如卜几点工作：

（1）设计行为面试题目。重要根据企业关键价值观和职位关键能力设计题目（职位考察维

度）。设计面试题目时，重要使用STAR工具。

在设计面试题目时，注意如下两个问题：第一是设计问题时要考虑职位所规定的通用的能

力素质原则、专业的胜任素质原则以及企业文化层面上H勺胜任素质原则：第二在设计面试题目的

时候一定要使用STAR工具，也就是说设”的问题要可以使应聘者回答做了什么？怎么做的?成

果是什么？

（2）设计行为面试追问大纲。让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件R勺细节、在该

事件中的角色。

<3）根据问题与表格提问，由应聃者详细问答并解释有关事件。

（4）给出一定期间让应聘者提出问题。通过这一环节来考察应聘者关注的是什么，听过他

提的问题，面试官也可以测试其某首先的能力。

（5）结束面试。检查面试记录并进行比较，最终做出与否录取决策。

以上是行为面试的几种要点。此外需要注意的是•次行为面式的时间应控制在45分钟内。

（二）行为面试的实际应用

【案例：销售人员行为面试问卷设计】

通用企业招聘销售管理人员。通用企业对于该职位应聘者日勺规定是资任心和创新精神，那么在行为面

试过程中应当设计哪些问跑?怎样设计追问大纲?

通用集团的企业文化强调责任心和创新精神，那么在面试过程中要对这两项进行测试，这

是设计行为面试各环节的关键。如下是通用企业设计的有关问题：

（I）当你碰到极其刁蛮H勺客户时，你怎样处理并满足客户的需求？

（2）当你接管了一种新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客广？

（3）和已存在H勺老客户打交道以及和新客户打交道，你更喜欢哪一利”

以上仅仅是通过行为面试来测试候选人，那么在实际招聘面试的过程中，不也许仅仅用一

种措施来测试，而是同步用其他诸多措施来测试.

仍以招聘销售管理人员为例，他一定要可以影响客户，使客户接受他的产品，井最终签下

销售单。贯彻在行为体现上就是要说服他人，那么对•于此项考察卬J要点就应是：（1〉预先准备

必要的信息来支撵自己II勺观点：（2）努力理解客户，传递适合客户H勺信息，有效说服和影响他

人。假如在面试过程中，候选人体现出了以上能力，那么这个人便在选择之列。

1.影响力的行为面试

膨响力最为销售管理人员所必须具有的一项素质，这种影响力涵盖三个方面，分别是膨响

，级领导、影响客户，还要影响他H勺同级和下级，那么在设计行为面试题目是，则可以设“如下

问题：

（1）在工作中为r让自己的上级可以顺利地接受和支撑你的某个项目提议方案，你曾经采

用过哪些措施？请描述一下。通过这个问题可以将其放在过去的情境当中来观测他的行为。

（2）你是怎样鼓励下属保证本部门工作目的的完毕？

（3）你是怎样影响大客户签下最大一笔销售单子，请举例，并阐明当时H勺情景是什么样子

的？目的任务是什么？为了完毕这样的目啊和任务你采用了什么祥的行动方案？最终的成果是

什么？

通过这三个问题，面试官便对于他与否有影响力有了某些把握。

2.团体合作素质的行为面试

作为一种销售管理人员，另一种非常重要的素质是具有团体合作素质，这种素质规定候选

人可以团结同事，亲密配协议事完毕工作任务。它的关健考察点就是在团体中尽量地彼此支援和

配合，以作为团体的一员而自豪：明确自身在团体中饰演的角色，发挥自己I向专长为团体做出奉

献：以欣赏信任和支持的心态看待团体伙伴，共同为团体目的做出努力。有了以I:原则之后，在

面试当中便可以根据候选人的关键行为，推测其与否具有团体合作素质。

在此，用行为面试的措施进行测验，可以设计如下问题：