企业战略管理（第4版·数字教材版） 课件 第8章 业务多元化战略

第八章业务多元化战略导入性案例京东方集团的业务多元化战略从电子管厂到京东方半导体显示主业与核心技术能力的形成多元发展,协同创新——拥抱变化与风险器件与整机代工业务显示器件整机产品传感器件商业赋能解决方案智慧城市智慧能源智慧零售智慧医工智慧金融工业互联智慧出行ToB业务ToC业务Funbook小课屏移动健康产品智慧一体机思考导入性案例表明,京东方集团的发展主要经历了三个阶段:从单一业务到业务多元化;从业务高度多元化到回归主业;从业务低度多元化再到业务高度多元化。与此同时,京东方的组织结构也从职能型结构向事业部制转变,实施了企业集团组织形式和母子公司的管理体制;王东升本人也从厂长变成了集团董事长,从单一业务的经营管理者变成了多元化业务的战略管控者。总部战略管理者不仅要评价多个行业环境，还要设计出能够通过有效组合管理创造出更多价值的战略。否则，业务多元化战略会被认为是不成功的。那么，什么是公司层战略？总部如何创造价值?公司层战略如何决策？以及如何推进业务多元化战略的有效实施？多元化的进程与企业总部的出现1公司层战略的定义多元化企业的总部为建立和发挥多业务组合优势而采取的一系列决策和行动，这些决策和行动的主要目的是实现业务组合效益的最大化，即多个行业性经营单位组合管理的经济效益要大于它们独立经营的经济效益之和（1+1>2）。行业多元化发展带来了程度不同的知识和信息不对称问题；如何提高行业选择和投资决策的有效性和效率问题；如何发展行业组合效益，包括降低交易成本和发挥范围与规模经济效益问题；如何落实行业经营的责、权、利的问题；如何对行业经营单位进行评价、考核、激励和控制的问题。总部产生组合管理失效与‘归核化“重组多元化导致总部-分部的裂变事业部制与多元化的高潮多元化失败与组合管理发达国家企业多元化发展的进程与发达国家企业面临多元化问题的相似性与发达国家企业纠正高度多元化的手段不同发达国家——高效的外部资本市场重组中国——低效的内部重组先后进入了国内贸易、进出口、金融服务、酒店饮食、房地产、高新技术等行业基本上限制于国内甚至区域市场不同程度的采用纵向/职能外化式多元化图8-1中国企业多元化行为的特征中国企业多元化发展的进程市场机会：由新兴行业带来的投资机会；行业逐步开放所带来的进入机会；地方保护和市场分割带来的多元化发展机会。金融市场不完善与过剩资源。管理者动机：转型期企业集团特殊的产权（产权不明）和治理结构（所有人缺位），形成“内部人控制”。推动因素单一主导业务限制性相关非限制性相关不相关风险S股东风险曲线M管理者风险曲线A股东最佳点B执行官最佳点图8-2管理者、股东的风险和多元化函数中国企业偏好高度多元化的主因内部治理机制：所有权集中、董事会、高管激励性报酬和任免，目前仍需进一步完善。公司治理市场（外部治理机制）：中国的资本市场效率仍然不高，资产定价不能反应公司的真实情况，购并过程仍然受到很多干扰；经理人市场仍在建立或者形成之中。因此，中国企业管理者战略决策行为仍然缺乏有效的内外部治理机制约束。限制因素图8-3多元化动因与多元化战略行为的关系中国企业偏好高度多元化的主因上述问题最终导致多元化企业使用总部-分部的管理体制，其核心就是产权和经营权分开。总部代表股东行使出资者的权利，包括财务、人事、资产、投资、战略、法律、审计等。分部接受总部授权负责与行业有关的经营决策，授权的多少取决于行业间差异大小和企业的管理传统。取决于行业间相关性的大小、管理水平和传统，总部有可能直接从事以降低交易成本和发挥规模和范围经济效益的经营活动。与之相适应，分部有可能是独立法人或者非独立法人；也有可能是经营独立，也有可能经营不独立；有可能是利润中心，也有可能是非利润中心。中国企业偏好高度多元化的主因公司层战略的性质与主要内容2以产权为基础对下属公司（利润中心）的战略和绩效施加影响。通过加强下属公司的联系创造价值，主要来源于内部交易成本的降低。基于规模和范围经济，为其下属行业性经营单位提供一些职能或后勤服务。基于规模和范围经济，总部掌握、培养一些可共享的资源和能力，并在各子公司之间传递。通过行业的进退来实现对组合的调整。如低成本收购；风险投资；重新定义所在行业。多元化企业总部创造价值的方式整体或者组合效益最大化，1+1+1>3的效果减少部分进入组合后的损失和总部运行的成本增加总部所创造的组合效益选择效益最大的组合类型选择匹配的组合管理模式净价值最大化总部创新净价值的前提公司层战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略公司层战略的主要内容和决策框架集中于单一业务的发展战略纵向多元化发展战略（前向）纵向多元化发展战略（后向）横向开拓和整合战略横向开拓和整合战略共享多元化战略共享多元化战略共享多元化战略共享多元化战略不相关多元化战略组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组合潜在效益的最大化；资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式；资源配置方式：决定资源在行业组合内部和外部的配置；组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出。行业组合战略单一业务型超过95%的收入来自于某一个业务主导业务型70-95%的收入来自某一个业务限制性相关多元化不到70%的收入来自主业业务,所有业务共享产品\技术\渠道等非限制性相关多元化不到70%的收入来自主导业务,业务之间的关联是有限的不相关多元化不到70%的收入来自主业,业务之间没有实质性关联低度多元化中度多元化高度多元化化AABABBABBABB行业组合战略类型高管团队特征组织结构集分权关系激励机制控制机制能否获得1+1+1>=3的效果，不仅取决于总部构建行业组合的类型及方式是否恰当（具有最大的组合效益），更重要的是总部管理模式是否能够将行业组合中的效益“管理”出来；对于行业多元化发展的企业来说，有效的管理模式就是有效平衡所有权与经营权，即在有效行使所有者权益的同时，最大限度地发挥行业经营单位的经营灵活性；在有效发挥行业组合效益的同时，最大限度地响应各个行业的竞争。组合管理模式相关多元化战略3企业通过进入具有实质性相关的行业实现增长目的总部经营职能后勤职能总部纵向多元化共享型相关多元化相关多元化战略实施纵向整合的好处降低交易成本机会主义资产专用型增强市场影响力通过传递而获得高收益通过传递而提升对市场的控制防止信息外泄增加优势的可保持性在市场经济不完善或环境相对确定的条件下,实施这种战略的动机更强在市场完善和相对不确定性情况下不宜实施这种战略难于获得规模效益增加了代理成本增加了影响成本增加了经营的风险降低了创新的能力实施纵向多元化的弊端纵向多元化战略及利弊采取单干还是战略联盟?市场经济完善程度经营环境不确定性企业的资源和能力整合方式的策略:根据各个价值创造环节的重要性决定是否需要和采取何种方式进行纵向整合。关键环节-全资，非关键环节-非资产性战略联盟，介于两者之间-控股、合资、参股。内外结合的策略:根据各个价值创造环境的重要性决定是否需要推动纵向经营单位从事企业外部的销售。关键环节-完全内配，非关键环节-大部分外销。提升议价能力的策略：为了压低外部供应商讨价还价的权力，在某些产品上可适度纵向多元化。资源整合与配置决策实施共享型相关多元化的好处经营性范围经济经营性规模经济核心专长的建立和转移反竞争性范围经济：获得多点竞争的优势取决于对企业内部资源，尤其是组织性资源的判断行业选择不当核心专长过分分摊不能够准确界定边界较高的治理、影响等成本难以建立相应的机制实施共享型相关多元化的弊端共享型相关多元化及其利弊在实施这个战略之前要多想共享的弊端，少想共享的好处；在实施这个战略的过程中要循序渐进，容许反复；重在文化，享受过程；相机推进，逐步完善；在实施这个战略的过程中少用专家型管理者，多用“整合型”管理者。资源整合与配置决策高管团队特征超强的整合能力，专业背景、从业经验和行业专业知识。组织结构设置与行使股东权益有关的职能部门；纵向多元化企业总部还需要设置生产计划与调度、内部价格管理等有利于降低交易成本的部门。共享型相关多元化企业总部还需要设置实际被成员“共享”的经营职能。合作型事业部组织结构管理体制名义上的母子公司/实际上的总部分部制的管理体制；各个行业性经营单位存在资源共享、相互协调关系，基本不是独立经营的。集分权关系纵向多元化企业总部需要在生产计划、调度和内部转移价格的确定上集权。共享型相关多元化总部应在需要和能够共享的职能上集权。相关多元化企业的管理模式评价与激励机制以主观评价为主，兼顾客观指标；以子公司对总部的贡献、子公司资金的表现综合奖励。控制机制以战略控制和行为控制为主合作型事业部组织结构不相关多元化战略4法人职能总部企业通过进入不具有实质性相关的行业实现增长目的。不相关多元化战略

不相关多元化战略在市场机会多且外部资本市场不完善、资金缺乏时,实施这种战略的动机更强通过“资金放大器”增强融资能力内部资本市场配置有效的并购和重组分散风险；合理避税通用管理技术的转移实施不相关多元化的好处学习成本高难于形成核心专长增加认知、财务和竞争风险容易管理失控增加代理成本实施不相关多元化的弊端不相关多元化战略及其利弊可以选择并购而不是自建的方式进入不相关的行业；在选择并购对象的过程中应该更看重和利用管理团队；在完成并购和整合的过程中应该赋予原来的管理团队更大的权、责和利；总部应该管住产权，放开经营权，在经营上实施分权为主的管理模式。资源整合与配置决策随着行业多元化程度的增加，总部及职能部门所需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效益、制约行业经营单位的竞争力；总部及职能部门的管理将逐步从具体走向一般，从经营管理走向管理控制，从行为控制走向财务控制。总部管理模式的演化高管团队特征超强的系统战略思维、宏观控制、财务管理能力，市场敏锐度高。组织结构总部设置与行使股东权益有关的职能部门；竞争型事业部组织结构管理体制母子公司管理体制；各个行业性经营单位基本上是独立配置、独立运行的企业。集分权关系总部只需要在与股东权益相关的职能领域集权，总部机构高度精简；经营层面以分权为主评价与激励机制以客观指标评价为主；以单个子公司绩效实施奖励，以促进竞争。控制机制以财务控制为主不相关多元化企业的管理模式竞争型事业部组织结构混合多元化战略5混合多元化业务组合构成中同时采取了纵向多元化、共享型相关多元化和不相关多元化的业务组合；战略经营单位型事业部组织结构至少包括三个层次：公司总部，相对独立的战略经营单位（SBU），隶属于不同战略经营单位的事业部。混合多元化战略及管理模式高管团队特征专业背景、从业经验、行业专业知识，较强的资源整合、优化配置能力。组织结构总部设置与行使股东权益有关的职能部门；战略经营单位（SBU）型事业部制组织结构集分权关系总部需要在与股东权益相关的职能领域集权；总部向各SBU分权，而SBU内部则视情况决定，有组合效益的领域集权，没有组合效益的领域则分权。评价与激励机制主客观综合评价；以单个SBU绩效实施奖励，以促进SBU之间的竞争；对每个SBU下属事业部的评价则根据其组合性质确定。控制机制同时采用财务标准和战略标准；总部对SBU的控制采用客观的财务标准；SBU对下属业务的控制，应根据组合性质和所采取的管理模式确定。混合多元化企业的管理模式不同多元化类型的管理模式多元化战略的推进策略6选择正确的动机管理者为了增加个人报酬、降低自身职业风险而进行利己主义的多元化。原本目的明确，但在多元化战略推进过程中，受到许多因素干扰而犯盲目多元化的错误。表现在：

（1）抵挡不住外部机会的诱惑，投机性进入若干个行业；

（2）肥水不流外人田，试图从利润最大化而不是降低风险的角度出发，进入自己的原材料生产、销售，甚至企业所需的其他服务业；

（3）在“既为自己，又可以对外服务”的思路下，将内部职能社会化……错误的动机选择正确的动机从集中发展向多元化转变的时机：原来集中发展的行业已进入成熟末期，发展潜力下降；是否已积累足够的财力、技术和管理人才；是否出现了有吸引力的新行业投资机会，且有可能在其中建立竞争优势；是否在原来集中发展的行业中建立了明显优势和巩固的地位。从相关多元化向不相关多元化转变的时机：在相关领域是否已经没有潜力可挖掘；是否在相关行业的拓展已建立绝对优势或牢固地位；是否具备进行不相关多元化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才；是否出现了有吸引力的新行业投资机会。选择恰当的时机在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者可以在全资还是联盟的关系上作出有效的策略选择。例如，先合作、后合资、再独资将有利于企业解决行业多元化过程的外部风险和内部管控成本问题；在实施多元化战略的过程中，企业战略管理者还可以在自建还是购并的问题上作出有效的策略安排。例如，先并购后自建将有利于企业克服行业多元化过程中的知识和人才的不足。选择合适的方式多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资源则必须通过长时间积累才能获得并提升；企业各种能力的形成与提高需要在与资源结合的过程中不断学习才有可能实现。如果在推进多元化发展的过程不注意节奏，就算有再好的机会也很难把握得住。国外企业在实施多元化战略的过程中，十分关注其资本结构，尤其注意掌握战略推进的节奏。行业1行业2行业3市场增长潜力时间控制多元化的速度多元化发展的程度必须有所限制，要“有所不为”才能“有所作为”，否则就会犯“过分多元化”的错误。持续增加多元化程度的企业，规模和层次会不断增加，委托代理成本、控制成本和管理成本会不断上升，合作、速度、弹性和创新能力越来越弱。多元化程度越高，企业战略管理者就越是偏离了自己原来的行业，在投资和管理上犯错误的概率就越大，战略失控的可能性就越高。继续增加多元化程度，将导致多元化降低经营风险的能力递减，相反多元化增加财务风险的可能递增，最终财务风险的增加将使企业的经营风险倍增。控制多元化的速度股票价格下降竞争优势下降代理成本上升管控水平下降企业债务膨胀资本结构恶化企业规模提升并购威胁上升高度多元化的弊端精简短期效益长期效益人员压缩降低成本降低忠诚度人才流失短期效益长期效益业务压缩（出售和关停）降低债务战略控制集中资源战略重组纠正方式组织重组结构调整机制调整文化改变从职能型结构向合作型事业部的转变：在总部仍然是经营中心的前提下，通过结构、机制和文化的重组，强化经营权的集中以发挥规模、范围经济效益和降低交易成本，强化经营权的分散以落实业务经营单位的责任、权利和利益。从合作型事业部向竞争型事业部的转变：推动总部从经营管理中心向管理控制