主辊公司薪酬管理手册

主辐公司

薪酬管理手册

目录

一、不同绩效评价主体的选择与比较.................................2

二、绩效评价主体的选择依据.......................................9

三、工作业绩评价.................................................10

四、工作态度评价.................................................11

五、绩效评价的过程...............................................12

六、绩效评价的原则...............................................14

七、绩效反馈面谈的内容及策略....................................18

八、绩效反馈面谈的步骤及过程....................................20

九、绩效评价结果的具体应用......................................27

十、绩效评价结果的应月原则......................................30

十一、产业环境分析...............................................31

十二、行业周期性、季节性和区域性.................................32

十三、必要性分析.................................................32

十四、项目基本情况...............................................33

十五、项目风险分析...............................................38

十六、项目风险对策...............................................40

十七、法人治理结构...............................................41

十八、组织机构管理...............................................56

劳动定员一览表...................................................57

一、不同绩效评价主体的选择与比较

传统的绩效管理强调员工完成上级布置的工作的重要性，在这种

情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同，员工

工作绩效的评价主体也主要是他的上级。但是上级并不是唯一重要的

人，也不是对员工进行绩效评价的唯一主体。根据评价主体选择的依

据，评价主体必须熟悉和掌握他所要评价的内容，但在有些情况下直

接主管并不能观察152到被评价者工作的一些重要方面，而他的同事、

下级甚至外部客户可能更了解员工这方面的信息。比如一个企业的销

售人员可能会到不同的区域去推销产品，其直接主管就不能观察到他

们推销过程中的主要情况；客户服务人员为处于不同地点的客户提供

服务时，直接主管也难以观察到他们的主要工作过程。在这样的情况

下，如果只是由直接主管或上级作为评价主体，就很难对员工的绩效

进行充分有效的评价。因此，为了使员工的绩效评价公平、有效，还

必须要有其他种类的人员作为评价者与员工的上级或主管一起对员工

的绩效进行评价。通常情况下，参与员工绩效评价的主体主要包括员

工的直接上级或主管、同事、下级、员工本人、外部客户以及外聘专

家等。由于不同的评价主体具有不同的特点，因此，各类评价主体在

绩效评价过程中所承担的评价和管理责任也各不相同。选择不同评价

主体不仅仅是绩效评价的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。

从这一点上看，绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效

评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理

1、直接上级或主管人员评价

员工的工作绩效评价在多数情况下都是由员工的直接上级或主管

人员作出的，直接上级或主管人员在绩效管理过程中自始至终都起着

十分关键的作用。研究表明，日前大约有98%的组织将绩效评价视为员

工直接上级的责任。直接上级或主管人员之所以能作为主要的评价主

体，主要原因在于直接上级或主管人员了解下属员工的工作情况。作

为直接上级或主管人员，通常处在最有利的位置来观察下属员工的工

作情况，对下属员工的工作表现会有更全面地了解，能更容易地收集

到有关下属员工工作绩效的相关信息。

（1）直接上级或主管人员对下属员工的工作负有责任。因此，一

方面直接上级或主管人员会更加熟悉工作绩效评价的内容，知道应该

对下属员工工作的哪些方面进行评价；另一方面直接上级或主管人员

也能更加负责地对下属员工的工作绩效进行评价，增强评价的客观性。

（2）直接上级或主管人员作为评价主体符合逻辑。直接上级或主

管人员对下属员工具有奖惩权，对工作表现良好的下属员工可以进行

工作绩效中更真实的一面做出评价。同事在一起共同工作，能够更容

易地观察到相互之间的领导能力和人际交往能力等方面的内容，同事

评价在预测员工未来能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考

评时，对同一员工可能会形成不同的观点，但综合起来得出的评价结

果则是比较客观的。虽然采用同事评价具有许多优点，但同时它也有

一定的局限性。采用同事评价时，最主要的问题是由于要相互进行评

价，同事之间可能会达成默契，相互给对方评为较高的等级，这也符

合博弈论中多次博弈所要遵循的原则。在竞争的环境中，如果同事们

所构成的工作团体并不成熟，同事评价就会引起相互猜疑、关系紧张,

从而可能会使同事之间失去信任，降低工作团体的凝聚力。因此，同

事评价的适用范围是有限的，同事评价的结果通常只能作为员工工作

绩效评价的一个部分或补充，而不能单独作为员工的评价结果。

3、下级评价

现在越来越多的组织中都采取了下级对其直接上级或主管人员进

行评价的方式，即进行所谓自下而上的评价。事实上，下级具备作为

其直接上级或主管人员工作绩效评价主体的基本条件，因为下级要经

常与上级接触，对上级的管理工作情况（如领导风格、管理力度、组

织协调能力、信息沟通能力等）和对下属的关注程度等都有直接的了

解，因此，这种下级评价既能较好地反映管理人员的实际工作情况，

又有利于促进管理人员的工作改进和个人发展不过，也有很多管理者

担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属

对他们进行评价时实施报复，这就是所谓“民主评议”削弱了组织管

理的原因所在。下级评价有时会使管理者陷入困境，有可能导致管理

者在工作中总是设法去迎合下级的需要，更加注重员工的满意程度而

不是他们的工作效率。同时，尽管在下级评价时通常都会采取匿名形

式，但下级还是会担心自己所做的评价被上级察觉而招致相关的后果,

在上级所管辖的人数较少时更是如此。另外，下级由于不承担管理工

作而不了解管理者工作的必要性，也很难对“事”进行评价，因此，

要做好下级评价，关键在于上下级之间要真正做到相互信任，下级评

价也只能作为对上级工作绩效进行考评的一个部分，并且更多的是用

于管理发展的目的。

4、员工自我评价

有些组织在进行工作绩效评价时采用员工自我评价法。自我评价

的理论基础是班杜拉（Bandura）的社会认知理论，这一理论包括自我

目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励和惩罚等。该理论

认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，

如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行评价，并采

取必要的措施进行改进。员工可以对自己的工作绩效进行评价，这种

自我评价一般在其他评价主体实施评价之前，先由员工就自己的工作

绩效填写一份自我评价表，如果员工理解了对自己期望的目标及评价

标准，他们则处在评价自己的最佳位置上。更重要的是，自我考评给

予员工参与评价鉴定的机会，当这种自我评价与个人工作目标制定结

合在一起时，这种参与就变得非常重要同时，自我评价也有利于减少

人们对工作绩效评价的抵触情绪。选择任何主体都不是十全十美的，

自我评价也不例外。自我评价所存在的主要问题是，人们往往都对自

己更加宽容，倾向于给自己做出更高的评价。大多数研究都表明，员

工对他们自己的工作绩效作出的评价一般总是比他们的上级或同事所

作出的评价结果要高。因此，对自我评价要慎重地使用，主要把它用

于发展目的。

5、客户评价

在一些组织中，了解员工工作情况的外部利益相关者也可以成为

绩效评价的主体之一最常见的做法就是将外部客户纳入评价主体之中,

这种做法主要是为了了解那些只有特定外部人员才能感知到的绩效状

况，或者通过引入这类外部评价主体达到引导评价对象行为的目的。

客户可以作为员工工作绩效的评价主体，特别是在那些大量接触公众

的服务性组织中，往往把客户服务标准作为绩效评价的一项重要参考

数据。由于服务性工作或岗位在时间和空间上的特点，决定了客户往

往能观察到提供服务的员工工作的一些重要方面，因此客户评价能获

得从其他渠道难于获得的信息。进行客户评价就是要获得更加客观地

评价结果，使客户能够满意，并促进员工把工作做得更好，因此，客

户评价的结果在人力资源管理决策和员工个人发展方面都能起到积极

的作用。采用客户评价存在的主要问题是，顾客在进行评价时与组织

所进行的工作绩效评价在目的上可能会有所不同，客户考评往往是不

全面的，并且有可能忽视员工工作的一些重要方面。因此，在利用客

户进行评价时，要慎重地选择适合的客户作为评价人员。此外，采用

客户评价的形式也有可能导致员工与客户的关系发生扭曲，双方可能

发生串通一气的情况，这些都是需要注意解决的问题。

6、外聘专家评价

在有些组织中，有时也会聘请外部专家来帮助进行评价。外部专

家作为评价主体具有一些明显的优势，主要体现在他们拥有高超的专

业评价技能和丰富的评价经验；同时，由于他们置身组织之外，与被

评价者没有人际关系的纠葛，在评价结果的客观性上能够得到认可。

因此，管理者和员工双方都愿意接受外部专家作为评价者。但是，利

用外部专家来进行评价也存在缺陷，主要是外部专家没有机会观察被

评价者的工作情况，对工作的许多方面理解有限。同时，与其他评价

主体相比外部专家的评价成本较高。通过对以上几种主要评价主体所

进行的分析可以看出，每一种评价主体都具有自身的优势和不足。几

种主要评价主体的优缺点在绩效评价系统中，评价主体的选择通常是

以直接上级或主管人员为主，同时还要根据其他各种评价主体的优缺

点，结合被评价者所从事的工作性质、所处的层次和组织其他方面的

具体情况，在众多评价主体中进行选择。因此，最终所形成的考评主

体往往是多重的，形成了以直接上级或主管人员为主体的评价，其主

要特点就是所有与被评价者有关的方面(利益相关者)都可作为评价

主体来进行全方位的评价。

二、绩效评价主体的选择依据

绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程

中，能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。

选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因此，

评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下,

选择绩效评价主体要把握好以下原则：

(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评

价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容，如果要求评价者对于他

不能观察到或感知到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的,

必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服

人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣，客户

就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主

管或其他人员更合理、更有效。

(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩

效评价主体不仅应该了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其

工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现

一定职责任务为目的的，并不是孤立的行为，如果评价主体缺乏对该

职位的全面了解，就可能会做出以偏概全的判断。

(3)所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理

通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面，引导员工表现

出企业期望的行为。在这一过程中，员工的直接上级是绩效管理的实

施者，他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能，他对组织绩效

管理负有不可推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价

主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制

员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现

团队或部门的整体工作目标。

三、工作业绩评价

工作业绩是指员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果，

它反映了员工的工作效率及效果。业绩评价的过程不仅要说明各级员

工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价指导员工有计划地改进

工作，达到组织发展的要求。业绩评价对于管理者和员工都是非常必

要的，管理者希望员工能够通过工作行为促进组织完成既定的经营目

标，对员工的业绩评价能够直接反映实现组织目标的过程，并对这一

过程进行控制。员工则希望通过业绩评价使自己的工作付出和贡献能

够得到承认和反映.业绩评价是相对于评价对象的工作而言的，是对

员工担当工作的结果或履行职务的结果进行的评价。事实上，一个人

对组织的贡献程度并不单纯取决于业绩评价的结果，同时还要取决于

工作本身对于组织的贡献程度。在实践当中，我们应当把对员工的业

绩评价和对工作本身的评价区分开来，以免影响员工业绩评价的准确

性。员工的业绩评价通常从数量、质量、时间和成本等方面进行，不

过，由于业绩评价主要关注的是员工的工作结果，要对员工的绩效进

行综合反映，还需要对员工的工作能力和工作态度进行评价。

四、工作态度评价

工作杰度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括纪律性、

协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业

精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取得更高的工

作业绩，但现实情况并不总是如此，有时好的工作能力并不一定产生

高的工作业绩。好的工作能力首先必须要在个体良好的工作态度下，

并且具有内部和外部条件的支持才能取得，不同的工作态度将产生不

同的工作结果。因此，绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价，

以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业

绩，并通过日常工作态度评价，引导员工增强工作热情，避免“出工

不出力”的情况发生。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重

要调节变量。通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度，是促进

员工达成绩效目标的重要手段。关于工作能力、工作态度和工作业绩

三者之间的关系0各种外部变量其他人为因素工作能力工作业绩自变

量因变量工作态度、工作态度和工作业绩的关系简图态度评价和能力

评价的内容不同，态度评价不论员工的职位高低，也不管员工的能力

大小，而只是评价员工是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、

有热情，是否遵守各种规章制度等。一般情况下，对工作态度的评价

往往采用过程评价的方式进行，而工作能力评价则可以是过程评价，

也可以是结果评价。

五、绩效评价的过程

绩效评价是评价主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的评价

方法评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工

的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。它是一个对客观绩

效进行主观评定和估价的过程，因此，组织和员工的绩效评价结果除

了与绩效本身有关外，还与绩效评价的过程模式密切相关。绩效评价

的一般过程模式主要包括：确立目标、建立绩效评价系统、收集整理

数据、分析判断和输出结果。确定目标建立绩效评价系统收集整理数

据分析判断输出结果绩效评价的一般过程模式

1、确立目标

绩效评价的核心目标是要通过评价的选择、预测和导向作用实现

组织的战略目标，不论是组织的绩效评价，还是员工的绩效评价，都

是基于这个共同目标的。绩效评价的对象不同，其评价工作也会有所

不同。不同评价对象的选择取决于不同的评价目的，评价的结果对于

不同的评价对象产生的影响各不相同，比如对于员工或高层管理者的

绩效评价关系到他们的奖惩、升降等人力资源管理的决策问题，而对

于组织绩效的评价则关系到组织的发展、业务的扩展与收缩、组织间

的兼并重组等经营决策问题。

2、建立绩效评价系统

绩效评价系统作为绩效管理系统的重要组成部分，主要由评价内

容、评价周期、评价主体、评价方法以及评价用途等要素构成，这些

要素相互影响、相互作用，共同构成了一个有机的评价系统。关于绩

效评价系统的构建上文已做了介绍，这里不再赘述。

3、收集整理数据

可靠准确的数据是绩效评价公正、有效的重要保障。在绩效执行

阶段收集到的绩效信息往往都是零散的，绩效评价阶段需要对收集到

的各类绩效信息进行分析、界定、归类、整理等，必须把这些零散的

数据和资料整理成系统的体系。在数据整理过程中，还需要评价者具

有较高的职业素养和丰富的经验，评价者对数据和资料的主观判断必

须是科学的、反映客观事实的。

4、分析判断

分析判断就是指针对评价对象，应用具体的评价方法来确定其评

价结果的过程。分析判断要结合组织的特点、评价对象的岗位特征以

及评价内容和目的，选择合适的评价方法和形式进行。

5、输出结果

通过选择适当的评价方法对评价对象进行评价后，就会得出一个

具体的评价结果。评价结果不仅仅是一个绩效高低的简单排序，更重

要的是要指出绩效优秀或绩效低下的具体原因。通过输出结果，鼓励

取得优秀业绩的员工，百尺竿头，更进一步；鞭策业绩不佳的员工，

意识到自身的问题所在，找出差距，主动改进，迎头赶上。总之，只

有详尽的绩效评价输出结果，才能为进一步的绩效反馈和绩效结果的

应用提供依据。

六、绩效评价的原则

绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管

理政策的正确性和可操作性。为此，在绩效评价的过程中应遵循以下

基本原则：

(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准，针

对客观地评价信息进行，尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到

“用事实说话”，评价结果要建立在客观事实的基础上。

(2)明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都

应当有明确的规定，而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时，这

些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信

任感，对评价结果持理解和接受的态度。

(3)差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不同导致的差

别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同

的评价目的有所差别，有所侧重,只有这样，才能使绩效评价具有针对

性和激励性。另一方面，绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限，

不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准，比如对管

理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样，因为对管理者的要

求和对员工的要求是不同的。

(4)行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、

工作态度、工作业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。绩

效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化，在评

价内容中必须明确：组织鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指弓I。

（5）可行性和实用性原则。可行性是指任何一次绩效评价方案后

需要的时间、人力、物力、财力等都要为参与评价的各方所处的客观

环境所允许。这就要求制定绩效评价方案时必须对限制因素、目标效

益、潜在的问题等进行可行性分析，以便评价方案更加合理、可行。

实用性主要包括两方面含义：

一是指评价工具和方法应适合不同评价目的的要求，要根据评价

目的来设计和选择评价工具；

二是指绩效评价过程要从行业和部门的实际出发，考虑不同岗位

的人员素质特点和要求，据此来设计组织的绩效评价方案。

（6）定期化和制度化原则。员工的绩效评价既是对员工过去和现

在的考察，也是对员工未来行为表现的一种预测。因此，只有将员工

的绩效评价定期化和制度化，才有可能全面了解员工的潜能，及时发

现组织中的问题，从而有利于组织的健康持续发展。

（7）积极反馈原则。在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的评

价是没有任何现实意义的。没有积极反馈的绩效评价，是无法真正激

励和帮助员工改进绩效、提高员工能力的这也是和现代绩效管理理念

相违背的，因此，组织应把绩效评价后的结果及时地反馈给员工，使

员工认识到工作中的不足，并加以改善除了以上原则之外，还要注意

对评价者进行适当的培训，使其能推弃主观因素，是绩效管理系统中

的一个重要组成部分，同时，绩效评价本身也具有相对的独立性，构

成一个完整的绩效评价系统。绩效评价系统由许多要素构成，在构建

绩效评价系统时，主要是要对这些构成要素的相关方面进行决策。绩

效评价系统的构成要素主要包括评价内容、评价主体、评价方法、评

价周期以及评价结果的应用5个方面，这些构成要素之间的关系。在

绩效评价系统中，评价内容就是要解决“评价什么”的问题。在绩效

管理实践中，绩效评价的内容一般包括工作业绩评价、工作态度评价

和工作能力（包括潜力）评价，具体内容根据不同的评价目标或目的

有所差异。评价周期即“多长时间评价一次“，可分为月度评价、季

度评价和年度评价等多种类型，评价周期的选择受评价内容、工作岗

位、组织特点等多种因素影响。评价主体就是“谁来评价”，根据掌

握的绩效评价信息的不同，评价主体除了评价对象的上级外，也可以

选择同级（同事）评价、下级评价、客户评价以及本人自评等方式进

行，为了保证评价的公正客观，对评价主体进行事先培训是必要的。

绩效评价系统的各个构成要素彼此相互作用、相互影响，共同构

成了一个完整的评价体系。只有处理好这些要素的关系，根据组织、

部门和员工实际状况选择好每一个要素，绩效评价的过程才是科学、

有效的，评价的结果才能真正帮助员工改进绩效水平，为管理者提供

有价值的决策依据。

七、绩效反馈面谈的内容及策略

（一）绩效反馈面谈的内容

绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开，一般主要

包括4个方面的内容。

（1）工作业绩。工作业绩的综合完成情况，是管理者进行绩效反

馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时，管理者应将评价结果及时

反馈给员工，如果员工对评价结果有异议，管理者应给出合理的解释

和说明。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达戌的经验，找出绩效未

能有效达成的原因，为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定

良好的基础。

（2）行为表现。除了绩效结果的反馈外，管理者还应关注员工的

工作行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力

的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高自身的技能，同时也有助

于帮助员工进行职业生涯规划。

（3）改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员

工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩

效计划，管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员

工提出；具体的绩效改进措施。

（4）新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节，

在回顾上一绩效周期的同时，还要为下一个绩效周期提出新的绩效目

标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，结

合员工新的工作任务提b新的目标，帮助员工一起制订新的绩效计划。

在实践中，绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存

和记录下来。

（二）绩效反馈面谈的策略

在绩效反馈面谈中，管理者应针对不同类型的员工选择不同的面

谈策略，只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。

（1）贡献型员工（好的工作业绩+好的工作态度）。贡献型员工

是组织和部门创造良好业绩的主力军，是最需要维护和保留的。对于

这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励，

提出更高的目标和要求。

（2）冲锋型员工（好的工作业绩+差的工作态度），冲锋型员工

的工作忽冷忽热，态度付亚和时好时坏，这种情况既可能是员工的性

格使然，也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵，也

不能管得过死，应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度,

在管理者和员工之间建立起信任关系，尽量不要把问题留到下一次绩

效面谈。

（3）安分型员工（差的工作业绩+好的工作态度），安分型员工

工作态度端正,对工作认真负责，兢兢业业，对上级和组织有很高的认

同度，但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明

确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效评价

办法给予评价，不能用工作态度代替工作业绩，更不能用工作态度掩

盖工作业绩。

（4）堕落型员工（差的工作业绩+差的工作态度），堕落型员工

通常会想尽办法为自己辩解，或者寻找外部客观因素为自己工作业绩

差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标，通过面谈

使之澄清对工作成果的看法。

八、绩效反馈面谈的步骤及过程

绩效反馈面谈过程主要包括面谈准备、面谈过程和提出改进计划

三个阶段。面谈准备阶段包括管理者的准备工作、员工的准备工作以

及绩效反馈面谈的内容准备等；面谈过程阶段主要确认绩效反馈面谈

的原则和要求、创造有利于绩效反馈面谈的环境、设计面谈过程以及

实施面谈等；提出改进计划阶段主要是围绕面谈过程中提出的问题，

制订相应的改进计划。绩效反馈面谈的步骤和过程。

（一）绩效反馈面谈准备

1、管理者的准备工作

（1）选择合适的面谈时间。管理者应根据工作安排确定一个面谈

双方都有空闲的时间，尽量不要将绩效反馈面谈安排在接近上下班的

时间。除非得到员工的充分认同，否则千万不要试图利用非工作时间

进行绩效面谈。确定的面谈时间不应是一个时间点，而应当是一个合

适的时间段，时间段的长短要适宜，面谈时间过长会引起疲倦、注意

力不集中；而面谈时间过短则可能导致沟通不充分。管理者一定要在

征得员工认可的情况下，对绩效反馈面谈的时间做出最终的决定，这

既是对员工的尊重，也是为了便于员工统筹安排工作时间，为面谈做

好充分的准备。

（2）选择合适的面谈地点和环境。在办公环境下，主要的反馈地

点有管理者的办公室、会议室、接待室等。其中小型会议室或者接待

室是比较理想的面谈地点，因为这些地方不易被电话、传真、办公人

员等干扰，能为面谈创造相对安静、轻松的环境。

（3）准备面谈的材料。在进行绩效反馈面谈之前，管理者还必须

准备好面谈所需的各种材料。这些资料包括绩效计划表和绩效计划变

动表、员工的绩效评价表、员工日常工作表现的记录、员工的岗位说

明书及其历史绩效档案等。在与员工进行绩效反馈面谈之前，管理者

必须熟悉这些资料，以便需要的时候可以随时找到相关的内容。

2、员工的准备工作

绩效反馈面谈是管理者和员工的互动过程，不仅需要管理者做好

充分准备。而且也需要员工做好充分准备。只有双方都做好了充分的

准备工作，反馈面谈才有可能成功。员工在绩效反馈面谈过程中需要

做好以下准备工作

（1）收集证明自己绩效的资料或数据。收集本绩效评价周期内与

员工本人绩效有关的资料。在进行绩效反馈面谈前，员工要充分地准

备好表明自己工作状况的一些事实依据，对于完成得好的工作任务，

需要以事实为依据说明具体好在哪里；对于完戌得不好的事项，也要

用事实为依据来说明理由。

（2）做好自我评估工作。员工要对自己在本绩效周期内的问题和

结果进行总结评价并对自己在下一阶段的发展作出初步规划，特别是

要针对本期存在的绩效不足提出改进和提高计划。要学会自己提出计

划，而不是等待组织的管理人员为自己制订计划。

（3）准备好需要向管理者提出的问题。绩效反馈面谈是一个双向

沟通过程，员工也可以主动向管理者提出自己关心的问题。提出的问

题可以涉及组织发展战略、组织的绩效目标、部门绩效目标以及工作

中的困惑等，也可向管理者提出在业务上提供辅导支持的要求.以及其

他资源支持的要求等。

（4）安排好自己的工作。由于绩效反馈面谈需要一定的时间，步

以事先应把工作安排妥当，以免使绩效面谈受到干扰，重要工作受到

影响。比如，在绩效反馈面谈期间，若有非常紧急的事情发生，就需

要事先安排同事帮助处理一下，以防止给组织造成损失。

3、明确反馈面谈的内容

绩效反馈面谈的一般内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措

施和探讨新的目标等。具体的反馈面谈内容还要根据具体情境来定，

并没有固定的模式。在进行正式面谈之前，应明确反馈面谈的主要内

容和侧重点；面谈开始时，首先应就绩效现状达成一致，形成共识，

为面谈的顺利进行奠定基础。应明确指出员工完成工作过程中的优良

表现，管理者应当毫不吝啬地表达对员工绩效亮点的赞扬，但是面谈

的重点应当放在不良业绩的诊断上。经过探讨，员工应当明确绩效改

进的方向和需要提升的知识、技能，并了解提升的办法。

（二）绩效反馈面谈过程

1、绩效反馈面谈的原则

在绩效反馈面谈过程中，为了保证面谈的效果，除了要遵循绩效

反馈的原则外，还应着重把握好以下几个原则

（1）相互信任原则。缺乏信任的面谈会使双方感到紧张、焦躁，

充满冷淡和敌意.相互信任是交流和沟通顺利进行的前提

（2）实效性原则。绩效反馈面谈需要做大量细致的工作，要力求

实效，通过绩效反馈面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用

和改善提高效果

（3）开放性原则。绩效反馈面谈应以开放性话题为主，设计的面

谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的

体会回答，而不应增加限制和约束。

（4）畅所欲言原则。要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的

时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通,

真正做到畅所欲言。

2、设计面谈过程

事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反馈

面谈的保证。在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈

用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面

谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面

入手：

（1）要计划好如何开始。绩效反馈面谈的开场有各种各样的形式,

采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效

反馈面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情,

以便员工在下面的面谈中更好地阐明自己的看法。当然.如果员工能够

很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门

见山也许是最好的选择。

(2)明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达

到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达

成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者

想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平；

或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要达到

使员工接受职务变化的目的等。

(3)确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后，就要确定面

谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题。通常情况下，首先要列出

被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据重要性、有效性以及员

工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确

定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工

作要项之后再谈有待改进的地方比较好。另外，根据工作要项的重要

性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的。这样逐项

进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意

见不一致，则可经过讨论争取达成一致，若实在无法达成一致，可以

求同存异，暂时搁置难以达成共识的问题。

3、实施面谈

实施面谈是绩效反馈面谈的实质性阶段，主要包括按照绩效反馈

面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说

明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成绩和优

点，同时也要明确指出其中的不足。绩效反馈面谈要做好必要的记录,

并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下，面谈从双方无异议的话

题谈起.然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充

分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听，并努力与

员工达成共识。

（三）提出绩效改进计划

绩效反馈面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和

改进计划。面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，比如评

估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客

观地分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保

持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。双方一定要将达

成共识的结论性意见，或经双方确认的关键事件或数据，及时予以整

理、记录并填写在绩效评价表中，作为人力资源管理档案。对于达成

共识的下一期绩效目标也要进行整理，形成下期的评价指标和评价标

准。同时，管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思，保持

和发扬做得好的方面，改进存在的不足，不断提高自身管理水平和能

力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估，将在本章第三节详细介

绍，这里暂不赘述。

九、绩效评价结果的具体应用

1、用于员工薪酬奖金的分配及调整

绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果

最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬

挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效

的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与

报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工

对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结

果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪

酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标

可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行

为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果

与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分

配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评

价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有

所不同。

2、用于员工的招募与甄选

绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可

以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足

职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工

作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职

位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果

作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的

“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实

际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有

效度，要么评价结果不准确。

3、用于职务的晋升调配

员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础

依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。

通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应

性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效

突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果

员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更

加适合的工作。

4、用于员工培训与开发决策

员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组

织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目

的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完

成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需

的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组

织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开

展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整

体素质。

5、用于员工个人发展计划的制订

个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据发

工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完戌的、有关工作绩效和

工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭

示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在

组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自

身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实

现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实

现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环

境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织

人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过

程中发挥重要的效标作汪等。

十、绩效评价结果的应用原则

1、以人为本，促进员工发展的原则

绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进

和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此,

评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达

到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能

更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发

展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式

与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。

2、员工成长与组织发展相结合的原则

组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修

正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员

工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围,

从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助

于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组

织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系

在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织

发展中得到成长与发展。

3、统筹兼顾，综合应用的原则

员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、

薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员

工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞

争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的

应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一

个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并

不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考

虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合

应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。

十一、产业环境分析

预计地区生产总值增长7.8%左右，连续三年保持稳定。主要经济

指标好于全国、中部靠前。粮食再获丰收；工业增加值增速快于上年、

全国领先；服务业对经济增长贡献率达到60%左右。高技术制造业、装

备制造业增速同比加快。规上工业企业利润总额增长9.1%,税收占地

方一般公共预算收入比重提高到74.796,呈现量增质优的良好态势。今

年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年，要实现第一个百

年奋斗目标，为“十四五”发展和实现第二个百年奋斗目标打好基础。

坚持以供给侧结构性改革为主线，坚持以改革开放创新为动力，加快

推动高质量发展，坚决打赢三大攻坚战，统筹推进“稳促调惠防保”，

总攻全面小康，深耕区域布局，强化产业支撑，优化经济治理，确保

全面建成小康社会和“十三五”规划圆满收官。今年经济社会发展的

主要预期目标是：地区生产总值增长7.5%左右，城镇新增就业70万人,

居民消费价格涨幅3.5%左右，城乡居民收入增长与经济增长基本同步,

单位地区生产总值能耗下降1%左右，主要污染物排放量继续下降。

十二、行业周期性、季节性和区域性

光伏、半导体、蓝宝石等产业由于受宏观经济和产业扶持政策影

响较大，体现出一定的周期性特征，精密主轴、主辐、弧形导轨等机

床功能部件及其零配件主要应用于光伏、半导体、蓝宝石等行业高硬

脆材料切割设备，订单数量与下游高硬脆材料切割设备制造商的投资

强度具有较强的关系，从而体现出一定的周期性特征。

十三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

十四、项目基本情况

（一）项目承办单位名称

XXX投资管理公司

（二）项目联系人

段XX

（三）项目建设单位概况

经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管

理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继

续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立

至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术

领先求发展的方针。

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市

场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优

质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业

专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信

息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和

效益。搭建信息化服务立台，培育产业链，打造创新链，提升价值链,

促进带动产业链上下游企业协同发展。

（四）项目实施的可行性

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

在售后服务市场上，由于客户保有的主轴品种众多、故障各异，

除对维修厂家的自主生产能力、服务水平有较高要求外，还对维修人

员的熟练程度和经验积累要求较高，需要厂家多年服务经验的积累。

因此，人才的竞争对行业外的企业构成了一定的进入壁垒。

（五）项目建设选址及建设规模

项目选址位于XXX（以选址意见书为准），占地面积约46.00亩。

项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通

讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

项目建筑面积54514.43nf,其中：主体工程38408.93nf,仓储

工程5185.54nf,行政办公及生活服务设施6065.53nf,公共工程

2

4854.43mo

（六）项目总投资及资金构成

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资20523.86万元，其中：建设投资17058.11

万元，占项目总投资的83.11%；建设期利息369.44万元，占项目总投

资的1.80%；流动资金3096.31万元，占项目总投资的15.09%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资17058.11万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用14895.37万元，工程建设其他费用

1743.35万元，预备费419.39万元。

(七)资金筹措方案

本期项目总投资20523.86万元，其中申请银行长期贷款7539.46

万元，其余部分由企业自筹。

(A)项目预期经济效益规划目标

1、营业收入(SP)：36000.00万元。

2、综合总成本费用(TC)：31507.26万元。

3、净利润(NP)：3260.74万元。

4、全部投资回收期(Pt)：7.74年。

5、财务内部收益率：8.58%o

6、财务净现值：-3185.00万元。

(九)项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划24个月。

(十)项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积nf30667.00约46.00亩

1.1总建筑面积m254514.43容积率L78

1.2基底面积m118706.87建筑系数61.00%

1.3投资强度万元/亩359.02

2总投资万元20523.86

2.1建设投资万元17058.11

2.1.1工程费用万元14895.37

2.1.2工程建设其他费用万元1743.35

2.1.3预备费万元419.39

2.2建设期利息万元369.44

2.3流动资金万元3096.31

3资金筹措万元20523.86

3.1自筹资金万元12984.40

3.2银行贷款万元7539.46

4营业收入万元36000.00正常运营年份

ItIf

5总成本费用万元31507.26

11IV

6利润总额万元4347.65

WIf

7净利润万元3260.74

iin

8所得税万元1086.91

nit

9增值税万元1209.15

MIf

10税金及附加万元145.09

wIt

11纳税总额万元2441.15

WIf

12工业增加值万元9001.25

13盈亏平衡点万元18820.10产值

14回收期年7.74含建设期24个月

15财务内部收益率8.58%所得税后

16财务净现值万元-3185.00所得税后

十五、项目风险分析

（一）政策风险

本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的

相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会

和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产

品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活,

因此政策风险很小。

（二）社会风险

本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该

项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非

生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。

（三）经济风险

经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作

用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，

争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目

的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物

价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工

时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负

担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。

而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险

是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过

严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险

分析如下：

1、税收风险：

目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观

政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。

2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：

目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生

一定的影响。这些风险对本项目而言，是可以接受的。

3、财务风险：

就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力

超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。

（四）技术风险

本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术

成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量

稳定。本项目的技术风险较小。

（五）管理风险

项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且

后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不

健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风

险。

十六、项目风险对策

（一）政策风险对策

目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国

家目前鼓励符合产业政黄项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。

（二）社会风险对策

加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，

为项目的顺利实施提供保障。

（三）经济风险对策

密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实

际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理

创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户

建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。

（四）管理风险对策

选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面

的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制

度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应

选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位，确

保项目按时按质完成建设，及时投运。

十七、法人治理结构

（一）股东权利及义务

1、公司股东为依法持有公司股份的人。

股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类

股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。

2、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东

身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登

记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。

3、公司股东享有下列权利：

（1）依照其持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；

（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东

大会，并行使相应的表决权，股东可向其他股东公开征集其合法享有

的股东大会召集权、提案权、提名权、投票权等股东权利。

（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；

(4)依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其

所持有的股份；

(5)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、

董事会会议决议、监事会会议决议、定期财务会计报告；

(6)公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余

财产的分配；

(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求

公司收购其股份；

(8)对法律、行政法规和公司章程规定的公司重大事项，享有知

情权和参与权；

(9)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。

关于本条第一款第二项中股东的召集权，公司和控股股东应特别

注意保护中小投资者享有的股东大会召集请求权。对于投资者提议要

求召开股东大会的书面提案，公司董事会应依据法律、法规和公司章

程决定是否召开股东大会，不得无故拖延或阻挠。

4、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司

提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核

实股东身份后按照股东的要求予以提供。

5、股东有权按照法律、行政法规的规定，通过民事诉讼或其他法

律手段保护其合法权利。

公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有

权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决

方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，

股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。

董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本

章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公

司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事

会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造

成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。

监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，

或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提

起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权

为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。

他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第三款规定的

股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。

董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损

害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。

6、公司股东承担下列义务：

（1）遵守法律、行政法规和本章程；

（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；

（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；

（4）在股东权征集过程中，不得出售或变相出售股东权利；

（5）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用

公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；

（6）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。

7、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质

押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。

8、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司

利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

公司控股股东及实后控制人对公司和公司其他股东负有诚信义务。

控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东及实际控制人不得

利用关联交易、利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担

保等方式损害公司和公司其他股东的合法权益，不得利用其控制地位

损害公司和公司其他股东的利益。

公司的控股股东在行使表决权时，不得作出有损于公司和其他股

东合法权益的决定。

控股股东对公司董事、监事候选人的提名，应严格遵循法律、法

规和公司章程规定的条件和程序。控股股东提名的董事、监事候选人

应当具备相关专业知识和决策、监督能力。控股股东不得对股东大会

有关人事选举决议和董事会有关人事聘任决议履行任何批准手续；不

得越过股东大会、董事会任免公司的高级管理人员。

控股股东与公司应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立,

各自独立核算、独立承担责任和风险。公司的总裁人员、财务负责人、

营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他

职务。控股股东的高级管理人员兼任公司董事的，应保证有足够的时

间和精力承担公司的工作。控股股东应尊重公司财务的独立性，不得

干预公司的财务、会计活动。

控股股东及其职能部门与公司及其职能部门之间不应有上下级关

系。控股股东及其下属机构不得向公司及其下属机构下达任何有关公

司经营的计划和指令，也不得以其他任何形式影响公司经营管理的独

立性。控股股东及其下属其他单位不应从事与公司相同或相近似的业

务，并应采取有效措施避免同业竞争。

9、控股股东、实际控制人及其他关联方与公司发生的经营性资金

往来中，应当严格限制占用公司资金。控股股东、实际控制人及其他

关联方不得要求公司为其垫支工资、福利、保险、广告等费用、成本

和其他支出。

公司也不得以下列方式将资金直接或间接地提供给控股股东、实

际控制人及其他关联方使用：

（1）有偿或无偿地拆借公司的资金给控股股东、实际控制人及其

他关联方使用；

（2）通过银行或非银行金融机构向控股股东、实际控制人及其他

关联方提供委托贷款；

（3）委托控股股东、实际控制人及其他关联方进行投资活动；

（4）为控股股东、实际控制人及其他关联方开