中消研公司内部培训手册-市场拓展部项目经理岗前培训课件

中消研公司内部培训手册—市场拓展部项目经理岗前培训课

件

第一章大客户的战略营销

一、复杂销售需要战略营销

通常规模的项目涉及的金额都不可能太大，至少按照客户的收入来说，算

不上太大的支出，成交后的风险也不可能大到影响个人的生存或者者企业的生

存C比如，一个人每月的净收入为一万元，假如购买的商品的费用低于收入的

1%,而他又没有其他的大支出（如房屋贷款）时，关于这样价位的商品他可能

不假思索就决定购买了，而且决策通常是由他一个人在很短的时间做出的。关

于企业来说也是一样，通常所说的小项目销售是指对客户而言风险比较小的、

投入比较低的项目或者者产品。而我们在这里讲授的大客户的战略营销则是针

对发杂销售而言的。

什么是复杂销售呢？复杂销售是指客户的什么是复杂销售？

在客户购买决定做出之前，需要

决策由一群人（通常最少有三到四个人）做出、得到一群人的参与与批准的销售。

销售周期长、销售金额大。

销售的周期比较长（通常在半年以上）、项目的

销售金额比较大。当然，这里所谓的金额比较大并没有指定一个绝对数，通常

来说，我们说假如销售涉及的金额是企业平均销售额的20倍以上，那么这样的

销售就是大客户销售。

关于任何一家企业而言，都应该将大项目的营销与小项目的营销紧密结合

起来，保持大项目与小项目的平衡。由于大项目的周期比较长，假如一个销售

人员在半年内没有一个单子，那么能够想象他的压力会有多大，他的老板的压

力会有多大。因此，一个好的销售人员就应该将大项目与小项目有机地结合起

来，大项目保“生活”，小项目保“生命”，只有先将“生命”保住，才可能过

好“生活”。在此情况下，很多企业采取了一些比较有效的管理方法，比如分派

一些销售人员专门针对大客户进行销售，同时先按照过程考核这些销售人员，

半年以后再按照销售额加过程进行考核。通常半年后会陆续有一些“沉淀”，也

就是说半年以后就应该收到一些回报了，但同时务必保证还会有后续的单子进

来C换言之，销售人员不仅耍关注眼下的状态，还务必通过观察销售渠道中的

客户的状态来挖掘机会、促使达成最后的交易，这才是过程管理（与这部分内

容有关的整体规划部分，我们将在本章的漏斗原则中全面讲解）。

由于复杂销售的决策者不止一个人，项目的销售金额也比较大，因此需要

在制定战略、策划上多下功夫，这样才能保证项目的成功。大客户的战略营销

是一门艺术，是需要通过严格培训的，包含如何认准项目，如何找对人，谁是

项目的决策者、在决策者中起到了什么作用，如何使得他们高兴、让他们认可

你与你的产品，如何接近大老板，大老板的特征是什么、喜欢讨论的话题是什

么、日常最关心的问题是什么等等，这些有关的技巧与方法都是值得我们学习

与掌握的。在本章中我们将着重介绍这些方法与技巧。

二、战略营销的六个关键要素

在上一小节我们一再强调，复杂的销售需要战略营销，那什么是战略营销

呢？战略营销就是根据企业的战略目标，通过市场竞争的分析、客户的真正需

求，使用客户满意的手段，制定整个企业营销的规划并有效执行。这里会涉及

企业的营销模式、行业营销策划，与具体的实施方法与技巧。大客户战略营销

与通常营销的最大区别就在于，大客户战略营销重视销售策划与团队协作。那

么，战略营销包含什么基本要素呢？前面我也讲到“认准客户、找对人”是通

常营销的最基本的要素，但是在大客户的营销过程中，它包含六个关键的要素；

战略销售的关键决策者包含什么人；销售过程中遇到了问题该如何处理；如何

推断与选择潜在客户；销售赢得的结果；理想的客户形式；销售的漏斗原则。

(一)战略营销的CUTE理论

前面我们讲到，销售人员要想做好大客户的战略营销，最基本的功夫就是

认准客户，找对人。特别是在评估该项目是否能成功时，更是要时刻提醒自己,

这些人各自扮演的角色自己是否已经搞清晰了，他们与自己的关系如何？假如

还有一些人的角色没有搞清晰，那么一定要尽快弄清，否则项目的成功可能就

会受到影响。

销售人员在做任何一个项目的时候，最关心的问题就是谁是客户方面的决

策者，即购买影响者。营销人员只有熟悉清晰了购买影响者都包含什么人，这

些人的特征、喜好，喜欢谈论的话题，与在项目中所起的作用，才能够有效地

与他们进行交流与沟通。通常来说，购买影响者能够分为四类人：教练(Coach

Buyer)^用户(UserBuyer)、技术把关者(TechnicalBuyer)与关键决策者

(EconomicalBuyer)o因此,有关购买影响者的理论也被称之销售的CUTE理

论C

1、教练一一客户企业中的内线

(1)教练的角色

教练(CoachBuyer),也能够称之为客户企业中进展的“内线”，也就是那

些在客户企业中工作，但是随时能够为自己提供可靠信息的人。营销人员假如

能够成功地在客户企业中找到教练，就能及时明白客户企业项目的进展情况，

如何时立项、何时招标、预算多大等。在与客尸谈判的过程中，还可与时熟悉

客户企业对自己的产品及有关条件的反馈，熟悉竞争对手在此项目中的进展，

从而有助于自己成功地进行销售。在一流营销人员的指导下，一流的教练甚至

能够直接将对营销人员有利的产品进行立项，为营销人员进行销售制造得天独

厚的条件。假如营销人员在争取某个项目的过程中，在客户企业中没有教练，

那么成功的几率将是微乎其微的。

教练在销售中所起的作用包含：

★帮助营销人员获得信息；

★联系与确认其他购买影响者；

★时刻指导营销人员的销售定位。

(2)教练的特征

•教练是在客户的企业中渴望成功的人。他有自己的很多办法，但是凭借

他一个人的力量很难成功，他很希望有一个项目或者外界的力量帮助他获得成

功C外界的力量包含企业以外的产品、服务或者者咨询专家(假如销售人员能

够扮演好咨询顾问的角色，给该人出谋划策，那么很容易就能将其进展成为教

练）。

•教练是项目的决策者之一。教练务必是项目的决策者之一，他要参与项

目，时刻熟悉项目的进度、可能出现的问题，随时将问题反馈给销售人员。

・教练在项目中与某些决策者有一定的异议或者矛盾，原因可能有：他不

支持竞争对手提供的产品或者者服务，或者者他不喜欢竞争对手的销售人员，

或者者他与支持竞争对手的销售人员或者产品的决策者有一定的矛盾，或者者

他与竞争对手的教练之间有一定的矛盾等。

・与销售人员的某些喜好、行为很接近，有共同语言，一拍即合。

（3）教练的胜利标准

教练是我们手上的一颗关键的棋子，只有帮助他获得他所期望的成功，项

目才会成功。因此，我们务必掌握教练的胜利标准，这样我们才能最大限度地

满足他，帮助他获得成功。

教练的胜利标准是：

•你的成功就是他的成功，因此他会全力以赴支持帮助他成功；

・通过销售人员与项目能够实现个人利益最大化；

•通过项目与你做长期的朋友，双方互相信任。

（4）选择教练的标准

要在客户企业内部找到合适的教练，无疑也有相当的难度。这里，我们总

结出了选择合适的教练要遵循的两条重要标准。

•教练务必是在客户企业中渴望成功的项目影响者。营销人员首先要熟悉

客户企业中什么是特别渴望成功的人，与他们建立联系，进行交流沟通。营销

人员的目标是把客户企业中那些渴望成功的人与自己要争取的项目联系起来，

使教练感受到营销人员的成功就是自己的成功，让他认为购买营销人员的产品

就是自己获得成功的重要途径。这样的教练才能够在客户企业中充分发挥他们

所期望的作用。

・教练最好是企业的高层人员。关于复杂程度通常的销售，营销人员面对

的可能是客户企业中的中层人员，比如技术人员、中层管理人员等，营销人员

能够把这些人进展为自己的教练。但是关于大客户的营销，营销人员最好是进

展企业的高层人员为自己的教练。这是由于复杂销售的关键决策者多是由中高

层技术、管理人员构成教练的角色:-----------高层人员进行接触并建

帮助你获得信息、联系与确认其他

立良好的关系，才'能充，销售影响者，时刻指导你的销售定位。

你的成功就是他的成功。

上面我们已经讲了选择教练的标准。实际上，企业项目的关键决策者就是

我们的最佳教练的人选，那么如何接近他们呢？这是我们后面要讨论的话题。

2、用户一一直接使用产品的人

用户(UserBuyer)要紧是指客户企业中使用产品或者服务的人。不重视

用户，往往是营销人员普遍的缺点。事实上，用户对营销人员来说是非常重要

的,由于用户才是直接使用营销人员提供的产品或者者指导该产品使用的人，

同时也是评价该产品对其工作绩效影响的关键人。假如用户对营销人员提供的

产品评价不高，在客户企业内部产生了不好的口碑效应，这将会对后续的销售

或者规模相当的客户的销售带来很大的负面影响。由此可见，用户是营销人员

绝对不能忽视的人。

(1)用户的特征

・用户通常是产品或者服务使用部门的领导者或者者业务骨干，他们熟悉

生产与业务，熟悉企业的现状与产品应起到的作用。

・用户关心产品的基本功能、今后服务与保护。

・用户关心的是该产品能够给自己带来什么便利，是否能够节约时间、提

高工作效率等。

・用户关心产品或者服务的有用性、基本功能，与能否解决当前的实际问

题C

(2)用户的胜利标准

用一句话来概括，用户的胜利标准就是营销人员提供的产品或者解决方案

能有效解决他们工作中存在的问题。

因此，营销人员务必要重视用户，由于他们关于营销人员能否将产品成功

地销售出去起着关键的作用。

3、技术把关者——产品或者者服务的技术评判者

技术把关者(TechnicalBuyer)关于任何一个项目来说都是非常重要的。

在客户企业进行招标的时候，会有许多负责评判的人，比如营销人员要向某一

个企业推销IT产品，该企业的IT部门就是技术把关者，他们负责评估各营销

商提供的产品的技术指标，就各营销商的产品在技术方面的优势做出报告，供

企业的决策者们参考。技术把关者当然没有决定企业采购何种产品的权利，但

是他们却有对某一产品发表反对意见的权利，这关于产品营销商来说，无疑是

致命的。

特别要强调的.技术把关者的角色：’决策权，但是却有

将他刊认为不合格的供应商踢出。关注产品的

绝对的否决权。因技术与服苏本身。他们具有推荐权，但是没有决策i意，否则还没有展

权。他们不能说“Yes”，但是他们能够说“No”。

开拳脚就已经被技他们的成功标志是通过这个项目学到很多他关

心的技术知识，使得他变为技术专家。

(1)技术把关者的特征

技术把关者是我们销售人员最早接近的人，在通常情况下，当销售人员找

到企业某个项目有关的老总时，老总会讲，该项目由某某人负责，你直接找他

吧，通常情况下这个人就是该项目的技术把关者了。技术把关者通常在前期就

会介入，调研有关的产品或者服务，对比技术参数，把关产品的性能等。那么,

技术把关者都有些什么样的特征呢？下面我们总结了一些关键的特征：

・具有较强的技术背景，受过正规的教育；

•在技术方面，他们是公司的“中枢”，是公司的骨干；

•喜欢在技术方面找问题，然后想方设法去解决它；

•他们非常关注于手头的工作或者者领导安排的工作，一心完成任务；

•他们关心安全问题，一是自身的安全，二是工作的安全；

•他们局限于当前提供的资源，往往很难开发、利用更多的信息与资源；

・技术把关者通常是企业的技术骨干或者者技术部门的负责人，他们不喜

欢做决定，也不喜欢冒风险；

・总是想得到更多的有关资料与数据；

・最想熟悉产品的最新进展与技术在国际上的进展动态；

・经常与销售人员讲，他才是最后的决策者。

（2）技术把关者的日常安排与谈论的话题

・技术事实：产品的功能、特征、技术指标、有关产品的换代产品、进一

步进展的产品。

•营销人员提出的技术方案是否满足需求。

・营销人员提出的解决方案是否确实有效。

・假如销售人员提供的解决方案发生了问题，那么结果会如何？如何补

救？

•竞争对手产品的优势，比较同类产品的性能等。

在对技术把关者经常谈论的话题有所熟悉后，假如销售人员希望将技术把

关者进展成为他们的教练，就应该给他们提供有关产品的指标对比情况、产品

的进展趋势、公司未来产品的计划等等，让他们感到从你身上能够得到他们希

望得到的知识或者者信息。

（3）技术把关者想得到的结果

•拥有丰富的知识积存，作为自己的酱。

・要求尽可能最正确、最完美、零缺点、无风险的解决方案。

只有明白了技术把关者希望得到的结果，销售人员才能够有目的地尽量想

办法满足他们，从日常的谈话、做事等多方面着手，经常帮助他们寻找一些有

关的、先进的资料。

（4）技术把关者的成功标志

・在有限的价钱内得到最好性能的产品；

・技术与知识水平的不断提高；

・被公认为所有技术问题的最好解决者；

•工作具有持续的安全性；

•比销售人员更熟悉他们的产品与技术。

技术把关者总是希望通过项目尝到更多的他关心的技术知识，掌握更多的

新技术、新方法等，从而成为一名受人尊敬的、说话有权威的技术专家。

（5）如何将技术把关者进展成为销售人员的教练

在很多情况下，销售人员最容易将技术把关者进展成为自己的教练，但是

特别要强调的是，这样做一定要慎重。由于技术把关者的特征告诉我们，他们

希望尝到更多有关的新技术与新方法，他们经常希望与产品供应商进行产品、

技术与解决方案的交流，以便从中熟悉更多的知识与信息。也就是说，他们不

仅会跟你交流，同样也会要求竞争对手做同样的情况。假如他们已经听完了竞

争对手的讲座，那么他们会反过来给你提出很多尖锐的问题，比如就竞争对手

讲到的而你们公司没有提到的技术来提问，然后他们会表示希望就该方案再做

一次交流，这时你就不得不找有关的技术人员或者者咨询人员准备下一次的讲

座C通常情况下，由于销售人员签单心切，往往不假思索就做出承诺“竞争对

手芍的功能我们也有“，尽管自己明白自己的产品在该方面还有一定的缺陷。而

这样一来，在每家厂商都讲了很多遍以后，技术把关者就会将每家的特点综合

到一起，作为招标的标准，这时哪家厂商也都不能满足他们的需求，因此，客

户就处于一个有利的位置上了。另外，由于技术把关者为了按时完成任务，往

往要求厂商尽快进行下一次交流，经常是上午通知，下午就要求来讲。对此有

经验的销售人员还能够与客户说“不”，然后回来再协商资源。但是大部分的销

售人员都不敢与客户说“不”，以至于总是被客户牵扯着鼻子走，凡是客户要求

的，销售人员马上一口承诺，结果回到公司后才发现根本没有的时候间准备足

够的资源，最终造成更多的烦恼。因此，这样做的危险相当大，由于销售人员

根本没有的时候间把客户的真正需求搞清晰，因此讲座的质量也就得不到保证。

一旦客户对讲座不满，必定就会产生很大的副作用。

此外，要想将技术把关者进展成为教练还要注意一点：在很多情况下，技

术把关者容易成为多重“间谍”一一他既是你的教练，也是其他竞争对手的教

练，哪一方对他有利他最终就会偏向哪一方。因此，销售人员应该时刻提防，

不要做无谓的牺牲品。

特别要注意的是，技术把关者经常会过高估计自己的权力。比如，当你问

他“该项目谁来拍板”时，他会讲“我”；当你问他“该项目最后谁来决策”时,

他还会讲“我”一一他们往往认为只要技术过关了，一切问题就都解决了。结

果，销售人员由于过分相信了某个技术把关者，仅仅与他保持着自以为“好”

的关系，让高兴冲昏了头脑，忘掉了找有关的高层决策者，到最后将单子“让”

给「竞争对手。

我相信，很多的销售人员都有过这样的经历。明白技术把关者不是最后的

决策者，因此他们不得不想方设法越过技术把关者去找更高层的决策者。但是

由于这时技术把关者已经成为了教练，一旦让他明白你越过他直接去找了高层

决策者，他心里就会很不舒服，他会想；“这小子不相信我，看后边我怎么收拾

他J前面我们已经强调了，技术把关者尽管没有说“Yes”的权利，但是他们

有说“N。”的权利。一旦他们将最后各家的产品或者者解决方案评估排序结果

公布出来，你的方案排在最后一位或者者较靠后的位置，而高层决策者又要做

到公正，那么结果可想而知，是很烦恼的。

那么，如何既让技术把关者高兴，又能绑定他与你一起去找高层决策者呢？

这里有很多的方法与技巧。比如，我们能够提议让技术把关者做一件与项目有

关但是他很难做到的情况，让技术把关者认识到自己的能力是很有限的，这样

技术把关者为了把项目做好，就不得不与你一起想办法去找高层决策者了。另

外，销售人员能够让自己的老板约见客户企业的高层，进行访问、讨论战略合

作等。

案例：

某国际化IT公司的销售员小王，与客户的技术把关者关系很“铁技术

把关者一再向他表示，“我是决策者，只要将我搞定，一切问题就都能够解决

了”，但是小王清晰务必找到客户的高层决策者。一天，他们公司国外的一个老

总来中国访问，他就要求技术把关者约他们的高层决策者在第二天下午会面,

通常情况下，今天安排第二天下午的会面是非常困难的。假如技术把关者无法

在短时间内安排高层的会面，那么销售人员就应该马上与技术把关者讲清，比

如“我们的权限还是很有限的，你连你们的老总都与不上，可见项目的决策者

是你们的老总，一旦老总不一致意，那么要想取得项目的成功就非常困难了，

因此我们应该共同去找高层，取得高层的同意，共同将项目做好。”假如技术把

关者做到了，也是一次很好的交流机会。由于很多的技术把关者总认为自己就

是决策者，应该能够决定一切，只要自己定下了选哪一家的产品，老板就会同

意，最后签单。但实际上，很多时候技术把关者与老总的关系并非技术把关者

想象的那么好，他们也并非能够做到自己的“操纵”，通过让技术把关者约见老

总这件情况就能够看出来。但是，只要销售人员认识到这一点，技术把关者就

会自动与销售人员一起处理很多难以解决的问题。

4、关键决策者——具有最终决策权

关键决策者(EconomicalBuyer)就是指项目或者者购买产品的最后关键

批准者，他对是否购买营销人员推销的产品或者者服务具有最终的决策权，即

使客户企业项目组中绝大多数人都认同营销人员的产品或者者服务，但只要关

键决策者认为该产品或者服务不适合本企业，营销人员的销售就极有可能以失

败收场。反之，当决策者中所有的人都认为不应该购买某家的产品或者者服务

时，只要关键决策者讲“Yes”，那么销售人员的销售就可能会成功。因此销售

人员应该尽量接触高层决策者，将其进展成为自己的教练。

关键决策者成功的标准是通过采购经销商的产品，其公司能够获得利益,

或者者其个人的业绩能够得到很大的提升。

(1)关键决策者的特征

要想接近项目的关键决策者，首先我们务必找到关键决策者。下面我就来

分析一下关键决策者的特征，以便更快、更准确地找到关键决策者，顺势接近

他们。

・具有较强的领导力与激情；

・比较自负；

・掌握有关项目的整体状况，时刻指挥与操纵着项目的进展；

•特别强调能量、操纵与权力；

・掌握着很多决定性的政策与策略的制定权；

•对新生事物容易同意，喜欢新概念、新理念；

・总喜欢衡量风险，探讨如何规避风险；

•在企业或者者项目组中具有较高的信誉；

・具有敏锐的洞察力；

・具有较强的制造力。

(2)关键决策者的日常活动与谈论话题

为了尽快接近关键决策者，我们应该进一步探讨关键决策者的口常活动与

喜欢谈论的话题：

•他们关心公司与自己成功的要紧要素；

•他们关心公司的形象与品牌;

・喜欢探讨公司的使命与愿景;

•喜欢讨论团队精神与产品质量；

•喜欢讨论如何击败竞争对手；

•喜欢讨论企业管理、度量与最终的结果；

•喜欢讨论企业的核心竞争力；

•喜欢谈论管理的一些新概念与新方法，诸如平衡计分卡、管理的绩效棱

柱等；

・喜欢讲自己的成功故事。

♦小故事

2004年我给南京的一家公司做培训，有一天晚上我与该公司的董事长就该

公司的问题进行探讨，当问到企业的核心竞争力与盈利模式时，老板非常兴奋,

滔滔不绝地讲到晚上两点。他从自己如何起家，如何渡过难关，如何打败竞争

对手，如何获得政府的支持等等，到最后他连如何将现在的夫人抢到手都讲洽

我听了，由于他非常喜欢谈论自己的成功故事。

从这则小故事中我们能够看到，假如我们想耍掌握决策者的真正需求，就

要让他尽量多讲，然后从中掌握他的背景、现状、头痛的地方等。

从以上总结的关键决策者喜欢探讨的话题与口常的活动中，我们能够明白

作为销售人员应该掌握什么知识，才能与关键决策者有共同话题，才能尽快接

近关键决策者。比如，销售人员务必熟悉什么是公司的形象与品牌，明白如何

提升企业的核心竞争力，熟悉各个不一致企业都有不一致的使命与愿景，同时

还要学会讲故事，包含各个企业家的成功故事与“绝招”。

（3）关键决策者的胜利标准

通常地，关键决策者都会希望产品、服务或者者解决方案能够为他的公司

带来利益或者者对他个人的业绩或者者政绩的提升有很大的帮助。具体如下：

・增加企业的利润、提高市场占有率、提高企业与自己的声望；

・尽量降低企业的成本；

・具有新的竞争优势；

・能够时刻熟悉竞争对手的状况与一些新举措；

・缩短上市的周期。

为了帮助或者者协助关键决策者实现目标，获得成功，销售人员就要在上

述这些方面下工夫。比如，销售人员假如认识证监会的专家的话，就能够给老

总提一些关于如何缩短上市周期、如何进行路演、都有什么政策与条件等等的

建议。

案例

如何接近老总呢？只要你能给老总带来附加价值，对老总有用，而不是浪

费老总的时间，通常情况下，老总都不可能拒绝。比如，只要你告诉老总你跟

他们的竞争对手做过同样的项目，同时与竞争对手的老总一起探讨过很多具体

的问题，那么老总一定会乐意见你，由于他不可能放弃一个从你这里熟悉竞争

对手的信息的机会，而这样你就达到自己的目的了。

（4）关键决策者的胜利的含义

关键决策者的终极付标是：

・受到同行业与员工的尊敬；

・被社会公认为行业的带头人、领跑者;

・获得最大的权力与操纵力。

只有熟悉了关J关键决策者的角色，白从哪方面支持他

最后的推荐者。当别人说“Yes”,但是他说“No二

最有效，比如邀请-这个销售就能够停止。当别人说“No”，但是他说I名专家在同行业中

“Yes”，这个销售就能够成功。

给他评奖；在一些,他的成功标准是销售能够为他的公司带来利益是很奏效的办法。

或者者对他个人的业绩有很大的提升。

我们将这四类人的角色、特征进行归纳总结，具体如表5T所示:

表5-1CUTE角色及其特征

教练用户技术把关者关键决策者

认可可靠性产品满足低成本

出名效率提高及时提交好预算

最好的技术方

击败对手技能提高投入产出

案

有奉献感绩效满足打折、低价格财务责任

问题的解决

问题的最好解决可靠性生产力增加

者

现金流/习惯

个人利益工作更好、更快、更容易安全性

性

在任何一个大项目的营销过程中，都务必具有这四类人，缺少任何一个,

项目的成功都会受到影响。当然也不排除一个人同时兼有双重角色的可能，比

如技术把关者是教练，决策者也是教练，或者者用户与技术把关者是同一个人

等。关于销售人员而言，假如通过了相当的努力，仍然找不到合适的人员进展

成为教练，那么我建议他尽快放弃该项目；相反，假如所有的人都能够进展成

为教练，那么项目的成功率能够说就达到了90%。

自检1T

你认为我们的客户企业中什么人最容易成为你的教练？什么人可能充当技

术把关者、用户与关键决策者的角色？

（二）及时发现潜在问题一一“小红旗”与“小铃铛”方法

任何一个项目的实施，都不可能百分百地一帆风顺，多少都会出现一些问

题。通常情况下，出问题并不可怕，可怕的是出了问题自己还不明白。一旦发

现了问题，那么解决问题就是销售人员的最大任务之一。关于成功的销售人员

而言，他们对出现了新问题的反应是：“哇！又出现问题了，我原以为这是我做

得最好的项H呢！看来我不得不重新定位，重新想办法了！”不管问题是什么，

有多么严重，只要能够及早发现，给予足够的重视，那么就都还有解决的可能。

销售人员在进少百日芬航向通堂如仝若加如名珈fm「能左在《风险或者问题,

关键在于如何）“小红旗”是销售过程“小铃铛”表示产品"'理论重点要

中的正面工具，可帮助营销或者服务的强项，是与其

解决的问题。人员扫清障碍。他竞争对手的最大区别。

V____________________________________________）

图1-1“小红旗”与“小铃铛”

在时刻注意销售过程中是否出现了问题的同时，营销人员还要充分熟悉自

己的产品或者服务的强项或者卖点，也就是销售过程中的“小铃铛”。“小铃铛”

标示着自己与竞争对手的最大区别之所在。

1、“小红旗”概述

在前期的策划结束后，营销人员就要一步步地展开销售工作。在销售过程

中，营销人员要随时注意可能出现的障碍与漏洞。在战略销售过程中，营销人

员要善于利用一个非常有效的工具一一“小红旗”。“小红旗”意味着“警告”

与“危险”，意味着销售过程中出现了问题，但是它又是销售过程中的正面的工

具，能够帮助营销人员扫清障碍。

2、常见的“小红旗”

在销售过程中，销售人员遇到的各类各样的障碍或者问题都能够通过“小

红旗”来反映，比如，在检查项目进展的过程中发现还缺少什么或者者什么问

题还没有搞定等。“小红旗”大多与教练有关，即自己在客户企业中进展的“内

线”出了问题。在大项目的进展过程中，耍求销售人员时刻注意观察，检查是

否有如下“小红旗”的出现。

（1）忽略了获取一些必要的信息

在进行大客户销售的过程中，切不可自以为一切就绪就松懈，而应该经常

检查还缺少什么必要的信息，比如客户企业中的四类购买影响者是否都找到了，

没有的话还缺少哪一类人；教练是否得力，是否真正是你的教练；关键决策者

对自己的支持程度是否够大，是否足以促使项目成交；客户是否有预算，预算

有多大；竞争对手有哪几家，他们与项目组的关系如何，项目成功还存在什么

潜在的风险；竞争对手的销售策略是什么（如价格战、拖延时间）等等。一旦

发现任何问题，务必马上在策略计划图中插入一面“小红旗”，表示销售过程正

处在危险阶段。

（2）一些关键信息不确定

在项目进展的过程中，要时刻对项目的进展进行评估，评判自己在进展中

的地位。假如在评判中有一些关键的问题无法给出确切的答案，那么就要尽快

解决这些问题。有的时候销售人员得到了一些信息，但是不明白该信息在项目

中的真正含义，那么务必及时想办法搞懂。比如明白了某个项目中有一个特殊

的参与者，他不是客户企业的员工，但是又发现他经常与项目组在进行交流，

在这种情况下，销售人员应该马上搞清晰该人的角色，与他与该项目的关系等

有关信息。

做大项目的营销就像玩拼图游戏，只要发现缺少一块，就耍想尽一切办法

找到，否则就拼不出一副完整的图画了。当你拿着一片看起来好像是正确的，

但是匹配起来又有点勉强的图片时.，你就要慎重了，由于你正处在一个危险的

状态。很多时候，销售人员看起来掌握了很多信息，但事实上其中很多信息根

本不能完全确认。这些不能确认的信息往往非常可怕，由于销售员很可能会根

据这些信息直接就得出了“没有问题”的结论，但是事实却完全不是这样。

案例

有这么一个销售人员，他与客户企业总裁的关系不错，因此他就暗自认为

这个项目确信是百分百没有问题的，做梦都想着自己拿了多少提成，甚至已经

计划用这次项目的提成购买一部“奥迪”呢。但是，粗心大意的他直到签单前

才发现，项目被竞争对手拿走了。这就是自认为找对了关键决策者的结果，实

际上，该项目的关键决策者不是总裁，而是董事长，但是该销售员根本就没把

董事长当作关键决策者。

因此这里特别强调的是，当销售人员已经掌握了信息，哪怕已经有90%的把

握确定是无误的，也应该再次检查直到确认。有一些销售人员，当老板问他是

如何获知这些消息的时候，他会讲“应该是这样”，或者者“我想是这样”，或

者者“我凭经验认为就是这样的”，也就是说这些信息的来源都是主观的、不确

定的，有些可能是根本无效的，甚至就是致命的导火线。

自检1-2

请问你最亲近的人眼珠是什么颜色？

关于这一问题大部分人的回答可能都是“黑色的”，但是这样回答的人多是

凭想象与日常的逻辑推理，认为中国人的眼珠的颜色就应该是黑色的，而并未

去看事实。事实上大部分中国人的眼珠的颜色都不是黑色的。

（3）没有拜访某些关键决策者

忽略任何一类购买影响者都可能导致销售失败。有的时候是没有发现某类

影响者，有的时候是发现了还没有拜访，有的时候是拜访了但没有实质性的结

果，这类“小红旗”是非常关键的，务必想办法尽快解决。销售人员是“指挥”,

当然不必凡事亲力亲为，但是一定要学会调动一切资源，充分利用一切可利用

的资源。中国有一句古语，叫“兵对兵，将对将”，销售人员甚至能够“指挥”

自己的老总去拜访客户企业的高层。很多销售人员经常埋怨无法找到高层，关

于这个问题，本课件第六章将全面讲述如何拜访高层。

（4）教练离开

客户企业中的教练离开了该企业或者者被调离了原先的职位，从而导致信

息来源中断或者者对销售项目的影响力减弱。一旦出现了这种情况，销售人员

就不得不寻找新的教练，而这既浪费时间又浪费精力，而且最终的结果也难以

保证。因此，营销人员在销售过程中要时刻注意客户企业内部的种种变化，尽

可能地帮助教练巩固其在客户企业中的地位与影响力。

（5）较低层的教练成为项目进展的瓶颈

另一种情况是营销人员所进展的教练不是客户企业的高层人员，因而不能

够提供充足、可靠的客户企业的信息。在这种情况下，营销人员要牢记，不要

越过教练与客户企业中那些级别更高的人进行接触，否则，往往会招致教练的

反感，结果反而得不偿失。但有一点要突出说明的是，不耍越过教练与客户企

业中更高级别的人接触，并不意味着营销人员就应无所作为。营销人员要做的

是与教练进行进一步的沟通，说服教练与自己一起同客户企业中更高层的管理

者们进行联系。而要成功地做到这一点，营销人员一方面要认可教练在客户企

业中的地位，另一方面也要给予教练足够的信任。

（6）项目组的人员结构调整

在项目进行的过程中，不排除在进行到一定程度的时候突然出现项目组人

员结构大调整的特殊情况。这是一个非常棘手的问题，因此一定要慎之又慎，

首先要去熟悉为什么会突然进行人员结构的调整。假如是在销售人员找到了真

正的决策者以后企业调整了项目负责人或者者关键决策者，那么原先打好的基

础就全部发生了变化，游戏规则可能也会发生戏剧性的变化，计划就可能全部

泡汤。因此在一个大项目的战略营销过程中，一定要时刻注意企业的进展动向,

找到项目的关键决策者，并将他们进展成为教练。

“小红旗”是帮助销售人员及时重新定位的有效工具，它能够帮助销售人

员及时发现问题，从而及时解决问题。假如销售人员不经常使用“小红旗”，那

么就很有可能坠入“愚蠢的天堂”，自认为一切顺利C

在销售过程中，一旦出现了“小红旗”，就意味着销售的道路上出现了绊脚

石，那么，我们应该采取什么方法去消除这些“小红旗”呢？是用“榔头”将

绊脚石砸碎，还是绕道而过呢？这就取决于我们对销售现状与竞争情况的推断、

客户的认可度与我们的能力了。特别要提醒的是，很多情况下，两点之间的直

线距离并非就是有效的最短距离。也就是说，通常不提倡使用将绊脚石砸碎的

办法，否则，树敌过多会给自己带来更多的烦恼。

3、战略销售的“小铃铛”一一充分利用你的强项

很多人认为“小红旗”代表的是销售过程中不好的一面，事实上在前面我

们已经讲过，它是一个正面的工具，是帮助销售人员检查项目、重新定位的一

个有效的工具。那么，一旦发现了问题，出现了“小红旗”，该如何面对呢？在

战略销售中，还有与“小红旗”对应的另一个工具一一“小铃铛”。

什么是“小铃铛”呢？就是销售人员所具有的强项，它包含产品、服务、

实施、人才等一系列的优势。那么，什么是真正的战略优势呢？

(1)优势就是与竞争对手之间的差异

当你的产品、服务或者者方案与竞争对手相比，在某个方面比他们的强，

那么你在这方面就有你特殊的优势；但是假如这种优势没有被客户认可，那么

即使具有这种优势也毫无意义。通常情况下，各个竞争对手的产品、服务儿乎

相当，各有千秋，那么如何找到自己的优势呢？这时附加优势就会显现出分量。

我们经常讲“小恩小惠买人心”，只要在正常产品、服务的基础上增加附加值就

能够提升产品的竞争优势。比如通常的电脑销售公司，在内存、硬盘、显示器

与软件方面的差别几乎很小，但只要想办法再赠送免费培训或者者其他有关的

软件，或者者赠送决策者喜欢的一些服务，那么就能够与竞争对手拉开档次了。

(2)优势有助于提升销售成功率

在每个大项目的营销过程中，假如销售人员给客户讲清晰了自己的优势，

同时强调这些优势正是客户所期待的优势，而且还是竞争对手所不具备的优势,

那么销售成功的几率自然就会倍增。在销售过程中，销售人员要时刻牢记，当

客户将你的产品与竞争对手提供的产品的功能进行匕较时.，不要让他只进行纯

粹的技术比较，由于现在的产品性能基本都很相近，很难将产品的档次拉开，

而是要尽量不受客户的操纵，将他引导到其他的增值服务上，比如服务的便利

性等。很多客户在购买产品时都会考虑到售后服务的问题，假如售后服务也差

不多，那么就可能考虑送客户一些有关的赠品，比如卖洗衣机送晾衣架、熨斗,

卖高级自行车送打气筒等。

（3）优势一定是针对当前的销售

优势一定要是针对当前销售而言，比如销售羽绒服的厂商，它的优势就是

具有地域性、时间性的。换言之，优势是具有针对性的，否则就是没有意义的。

1、影响购买者反馈模式的三种因素

在销售过程中，营销人员要时刻注意客户企业中的购买影响者的反馈。通

常来说，购买影响者的反馈模式由三种因素决定：

・购买影响者对当前业务状况的懂得；

・对营销人员的解决方案能够改变其业务现状的懂得；

・对营销人员的方案是否能够真正解决当前存在的问题的懂得。

在战略销售的过程中，最优秀的营销人员往往能够做到提早介入，甚至能

够影响客户企业的立项，即营销人员根据自己的产品来帮助企业确定项目。但

是如何使得销售人员的影响更有效呢？一定要熟悉客户的背景、存在的问题与

客户的“病因”，然后才能为客户提供切实可行的解决方案，解决客户的“难言

之隐”。只有这样，客户才会产生积极的反馈。另外，只有在双方互相信任的情

况下，销售人员提交给客户的方案才会得到客户的认可。也就是说，销售人员

要处理好与客户之间的关系，最好能交上朋友，获得相互的信任。否则，由于

销售人员在客户心目中的固有形象所限，导致销售人员的话可信度不高，得不

到信任，方案自然也就不可能得到认可。

2、客户企业的四种反馈类型

通常来说，客户企业的决策者对自己企业的看法能够分为四类：高瞻远瞩

型、不知所措型、四平八稳型与自我陶醉型。相应地，客户企业中的决策者也

能够据此分为四种类型。

（1）高瞻远瞩型

高瞻远瞩型决策者所掌握的企业往往经营良好。这样的决策者不仅关注企

业当前的进展状况，而且目光长远，经常考虑企业的前景与生命周期。他们的

期望值很高，希望企业在未来也能有较快的进展。但是快速的进展往往也会带

来很多问题，高瞻远瞩型的企业决策者也明了这一点，从而期望能够获得相应

的解决问题的方案。假如营销人员能够洞察客户企业在进展过程中存在的问题,

并就这些问题进行提供解决方案式的营销，那么营销成功的几率就比较大。在

销售过程中，营销人员不要忙于介绍自己产品的优点，而是要向企业决策者指

出客户企业的问题所在，提出相应的解决方案，同时最好能与企业决策者有统

一的看法，让决策者认可你所提出的解决方案，这样才能有机会成功地向客户

的决策者提出解决问题的方案，相反直接向客户企业推销自己的产品，往往会

招致企业决策者的反感。

（2）不知所措型

第二种客户称之不知所措型客户。这种企业一直运营良好，但是突然间出

现了一些比较严重的让人不知所措的问题，这时客户企业的决策者就慌了阵脚,

因不明白用什么办法来解决这些突发问题而处于彷徨困惑之中。在这种情况下,

假如销售人员能够及时出现，并与企业决策者建立联系，积极主动地向其提供

问题的解决方案，那么结果往往都能够取得成功。举几个例子，比如一家进展

良好、资金充足的企业，由于规模较大、人员增加I,原先的很多管理模式都不

起作用，企业陷入一片混沌状态，这时咨询培训公司就有很好的机会介入，帮

助企业解决问题。再比如另一家经营很好的生产型企业，接到的订单就像雪花

似的纷至沓来，但是生产能力却越来越跟不上，产品供不应求，这时该厂的机

器供应商可能就有很大的机会，或者者其他的生产厂商也就有机会考虑与该企

业实行合作或者者将该企业的生产外包。这些都是一些很好的销售机会。

(3)四平八稳型

第三种客户称之四平八稳型客户。要紧是指客户企业的决策者比较容易满

足，认为企业的进展态势良好，不存在大的问题，也不存在需要改进的地方。

关于营销人员来说，遇到这样的客户无疑是令人泄气的。因此特别要提醒的是,

营销人员应该将更多的精力放在高瞻远瞩型客户与不知所措型客户身上，由于

他们才是真正的具有购买需求的客户。

(4)自我陶醉型客户

第四种客户称之自我陶醉型客户。该种类型客户企业的决策者关于企业的

现状更加满足，认为企业的现状比自己的预期要好得多，也不存在进行改进的

必要。

这类客户与第三种客户基本上属于同一种情况，企业的决策者都认为企业

没有改进的必要。关于营销人员来说，假如遇到四平八稳型与自我陶醉型这两

类客户，无疑都是不幸的，因此应该将更多的时间与精力放在前面两类客户身

上C

在战略销售中，营销人员要努力做到提早介入，熟悉客户的现状，发现问

题并尽早提出解决方案，使得营销人员的思想与方案在客户企业决策者的思想

中就根盘踞，这样即使竞争对手介入项目，也很难获得决策者的信任。那么如

何才能成功地为客户企业提供问题的解决方案，从而进行成功的销售呢？这就

要熟悉客户企业出现的问题，分析客户的需求，同时要让客户企业的决策者熟

悉这些需要。在帮助客户企业的决策者分析问题的时候，营销人员要从企业的

现状入手，从外到内逐步分解企业的问题，比如把一个大问题分解到企业的各

您认为:

①这名营销人员是否从客户的现状入手对客户的问题进行分析?

是（）否（）

②该营销人员是否把一个大问题分析到了企业的各个层面上？

是（）否（）

③该营销人员是否把分析的落脚点放在了自己提供的产品上？

是（）否（）

（四）赢的结果

在战略营销的过程中，营销人员应该关注的第四个要素就是赢的结果。

1、追求双赢结果的必要性

营销人员针对客户企业进行销售的过程，是一个博弈的过程。每一方得到

的结果只有赢与输两种，但是通过不一致的排列组合，整体的结果有四种：营

销人员与客户企业双赢；营销人员企业输；营销人员输，客户企业赢;

销售赢

客户赢

营销人员与客户企业皆输。销/*'、的结果，不一致的销售过程导

/'销售赢销售输

致不一致的销售结果，四孔客户输、机上客户赢力。但是，营销人员最乐于

同意同时应该努力去追求的，还品销售输，双赢的结果。

客户输

图1-3销售的四种结果

在销售过程中，输的结果无疑是营销人员不愿同意的，但是自己赢而客户

输的结果也是营销人员应该尽量避免的。假如在销售过程中，客户感到自己最

后得到的是输的结果，那么即使这个结果在当时关于销售人员来说意味着赢，

从长远来看，营销人员仍是失大于得。营销人员应该努力去追求与客户双赢的

结果，由于双赢的结果不但能够使客户满意，与客户建立起长期的合作关系,

给自己的企业带来稳固的销售渠道，还能够为营销人员带来回头客，提升企业

的销售额。因此，在销限双蠢原则：t双赢的结果,以制造成

•客户满意

功案例为目标进行销售。•长期合作关系

•回头客，提升销售额

•成功案例

♦小故事

从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根渔竿与一篓鲜活硕大

的鱼。通过谈判，其中一个人得到了一篓鱼，另一个人得到了一根渔竿。得到

鱼的人原地用干柴燃起了篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有来得及品出鲜鱼

的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光。不久，他便饿死在空空的鱼筌

旁。另一个人则提着渔竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，就在他已

经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力量也用完了，他也只

能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

但是，同样又有两个饥饿的人，他们也得到了长者恩赐的一根渔竿与一篓

鲜活的鱼。但是，他们并没有马上各奔东西，而是通过谈判达成了要从长计议

的共识，然后两人一起去寻找大海。他们一路上每次只煮一条鱼，通过遥远的

跋涉，来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了

房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

这两则小故事告诉我们，任何人做事都应该从合作的态度出发，只有通过

共同努力、互相支持，最终才能实现双赢的目的。

2、促成双赢的结果

关于营销人员来说，确定自己赢的标准并不困难，但是，要做到双赢，让

客户也在销售过程中获得赢的结果却并不容易。根据CUTE理论，每一类购买影

响者在企业中的作用都各不相同，也都有着不一致的利益需求。教练以营销人

员的成功为成功的标准；用户以营销人员的产品或者服务能直接解决他们工作

上的问题为成功的标准；技术把关者成功的标准是通过这个项目能够学到其关

心的技术知识，使其成为技术专家；而关键决策者作为最后的批准后，其成功

标准则是销售此项目能够为其公司带来利益或者者对其个人的业绩有很大的提

升,

教练、用户、技术把关者与关键决策者不仅希望企业能够得益，而且也希

望个人获得益处。这种利益不仅是以上所说的其作为企业的某一角色能够获得

的利益，而且也包含其个人作为普通人与其家庭可能从中获得的利益，包含拥

有更多的休闲时间、为家人找到了机会、为自己找到了更好的出路等等。因此

要赢得一个项目，一定要先搞清CUTE的个人需求与赢的标准，这样才能获得项

目的成功与企业的成功。

另外，营销人员还要明白，在销售过程中，客户企业得到的是结果，而真

正的赢家则应该是客户企业中的个人。当然，在努力满足购买影响者的需求时,

营销人员的行为务必合情、合理.、合法，不能违反有关法律法规的规定。

表5-2赢的结果举例

＞权力的象征＞个人的提升

＞操纵欲的实现＞有更多时间与家人团聚

A得到更多的休闲时间＞自我价值的实现

＞技能的增加＞被认为是一个领导

＞为家人找到了机会＞更灵活、方便

＞改变的工具＞觉得更安全

＞问题的解决者＞职能与权力的增加

＞对组织的奉献＞改变一种生活模式

＞精神上的满足感＞得到更多的自由

＞获得大家的认可＞取得丰硕的政绩、业绩

＞社会地位的改变

表5-3客户企业与客户个人的不一致需求

结果（客户企业）赢（个人）

对客户业务流程的改善对某个人承诺的实现

切实的、可度量的、能够计量非现实的、不可度量不可量化

的的

公司的个人的

自检「4

请您回答下列问题。

客户企业的购买影响者分为四类：教练、用户、技术把关者与关键决策者。

每一类购买影响者具有不一致的赢的标准。下列是一些嬴的标准，请按照不一

致的购买影响者归类。

A、认可；B、出名；C、问题的解决者；D、效率提高；E、绩效满足；F、

问题的最好解决；G、工作更好、更快、更容易；H、最好的技术方案；I、可靠

性；J、安全性；K、低成本；L、好预算；M、财务责任；N、现金流/习惯性。

教练：用户：

技术把关者：关键决策者：

（五）理想客户的形式

1、销售人员要敢于扔掉无价值的客户

许多营销人员都有这样一种心理，即认为遇到的所有客户都是自己的潜在

客户，因此他们在与每一个客户接触的时候都付出了百分之百的精力，尽力要

把自己的产品或者者服务销售给对方。甚至明明明白销售成功的机会很少，他

们也不放弃，仍然付出很多的时间与精力来与客户进行接触。这样导致许多营

销人员尽管整天忙得焦头烂额，但是销售业绩却并不好。

优秀的营销人员在与客户进行接触的同时，经常会思考这样一些问题：在

所有接触的客户中，有多少能够成为最终真正的客户？在与自己签订合同的客

户里面，是否有一些以后会给自己带来负面效应？通过对这一系列问题的思考,

优秀的营销人员会发现，并不是自己接触的所有潜在客户都会成为自己的最终

客户，即使自己与客户签订了销售合同以后，合同条约的履行也会非常不顺利,

甚至会给自己及公司带来许多的后续烦恼。因此，优秀的营销人员不可能不加

分辨地接触客户，他们会选择那些容易与自己进行成功合作的客户为销售对象,

与他们进行重点接触，同时在接触的过程中满足客户合理的要求，以确保销售

一定要从你的潜在客户列表中，

成功。删掉35%无价值、甚至有负面效应的潜

在客户。

20$的客户带来80%的效益。

2、与理想型客户进行合作的技巧

•做好销售的时间安排

所谓理想型客户，即容易与营销人员进行成功合作的客户，也就是以与营

销人员实现双赢为目标的客户。营销人员要想在众多的客户中识别出什么可能

成为理想的客户，同时在销售过程中最终使他们成为自己理想的客户，最重要

的一点就是要做好销售的时间安排。

・客户第一，但要分析客户的优先级

首先，营销人员要经常审视自己的潜在客户列表，分析自己往常与客户接

触的状况，把那些无价值的、甚至有负面效应的潜在客户从自己的客户列表中

删除。关于剩下的潜在客户，营销人员也要进行分析，划分客户的优先级。对

那些容易成为理想客户的客户企业应进行重点接触。

・敢于对客户说“不”

在与客户接触的过程中，营销人员固然要尽量满足客户的要求，但是也不

能一味地退让。即使面对大客户，营销人员也要敢于说“不”，要与客户讲清晰

问题的因果，这样既保护了客户的利益，也保护了自己的利益但是特别要提

醒的是，仅仅会与客户说“不”的人是傻瓜，销售人员应该不但要敢说“不”，

而且应该建议客户如何去做、为什么要这样做，让客户信服你，这样你才能变

为专家，成为真正的咨询式销售。但是营销人员在拒绝客户提出的不合理的要

求时也要注意语气，态度要坦诚，方式要委婉，过于直生硬的方式是不可取的。

要坦诚地对客户展开说服工作，使客户认识到营销人员的拒绝是合情合理的，

是为了使双方的合作能继续下去而采取的必要的措施。

•把客户当朋友看待，诚心诚心为客户服务

在对理想型客户进行销售的过程中，要将客户当朋友对待，诚心诚心地为

客户服务。客户是朋友，而不是上帝。假如把客户当成上帝，会有很多的销售

人员心里不平衡，导致签合同之前客户是上帝，签完合同自己就变成了上帝，

甚至心里还会暗自得意：“签合同前'你将我折腾得够能，现在看我如何折腾

你”。这些都是绝对不可取的。

•资源的有效利用

营销人员要认识到销售是一个系统的过程，与客户实现双赢也是一个系统

的过程。对大客户的战略营销是团队作战的项目，因此销售人员应该学会利用

资源，不管是企业内部的人、客户企业的人还是社会上的人，只要是能利用的,

我们都应该尽量想办法利用起来，将他们变为销售人员的资源与武器。销售并

不是在与客户签完合同后就终止了，营销人员还要关注客户以后的反馈，动用

自己能够动用的一切资源，协助客户处理在产品使用与售后服务等方面出现的

问题。

・把握20/80原则

在对客户进行服务时，一定要把握20/80原则，即20%的客户为企业带来

80%的效益。既然如此，销售人员一定要学会客户细分，明确什么是理想的客户

（能够实现双赢的，时刻为销售人员着想的等）、什么相对而言是小好的客户？

每个销售人员都在喊自己特别忙，但是我们统计一下看看，到底有多少时间是

真正用在客户身上的？每周绝对不可能超过40%,也就是接近3天的时间。我们

的时间是有限的，因此，一定要将有限的时间用在项目的策划、阶段性的评估

检查、发现“小红旗”上，或者者放在重点客户的拜访上。有些销售人员天天

忙于拉客户，几乎一周中，每天拜访一个，但是哪一个也没有搞定，结果思维

也混乱了，有的时候其至跑到这个客户处却在谈论另一个客户的情况，这样如

何能将项目拿下来呢！因此，销售人员要集中精力到大客户身上。当然这样强

调并非是不重视其他客户，关键在于要主次分明。前面我们已经讲过，小客户

是保“生存”的，而大客户是保“生活”的，要先吃饱，才能讲吃好。

3、保龄球原则

如何选择理想型客户呢？这是每个销售人员都非常关心的问题，下面我们

讲一下销售人员应该掌握的保龄球原则。

我相信绝大多数销售人员都打过保龄球，那么打哪个位置才能够一次将所

有的保龄球打倒呢？很多没打过保龄球的人认为，一号瓶在最前面，因此应该

瞄准一号瓶打。但是打过的人都很清晰，那样的结果很可能是留下两颗“大门

牙”，两边各留一个。那么到底打哪个位置比较好呢？有经验的人都明白应该打

1、2号瓶之间或者者1、3号瓶之间。至于到底打哪个位置，取决于打球的人是

左撇子还是右撇子。

做销售也与打保龄球一样，要想将销售人员负责的行业，比如金融行业或

者者电信行业里的全部企业变成自己的客户，那么请问应先将哪个客户作为我

们的第一个客户呢？通常我们应该选择该行业的典范或者者楷模为第一个客

户6这就是保龄球原则：选定一个正确的位置，打倒所有的。这就有些像多米

诺骨牌，只只是多米诺骨牌的位置是已经按照一个打倒其他的跟着倒下的阵势

排列的，而打保龄球则与之不一致，选定的位置、用力的大小、球出去的弧线

等都有很多的技巧。

优秀的销售人员会选取最佳的位置与第一个应该瞄准的球。我们选取的标

准是：该企业在行业中具有较强的代表意义；相对容易成为我们的客户；该企

业的关键决策者在行业中有一定的权威与影响力；对销售人员的产品或者服务

非常感兴趣；但不一定是行业中规模最大的企业。匕如向银行销售软件时;很

多人认为人民银行是央行，应该作为第一个客户，但是只要我们认真分析过就

会发现，人民银行不是商业银行，它的运作模式跟其他商业银行是完全不一样

的；那么有些人马上乂认为应该是商业银行中的中国银行或者者中国工商银行,

但是这两个银行规模都很大，决策周期相对都较长，因此通常也不宜作为第一

个°那么如何选择一个呢？像国家开发银行可能就是一个较好的选择，由于它

既是政策性银行，与央行有类似的地方，又是开发银行，具有商业银行的特性,

再加上陈行长在人民银行做副行长时负责过银行信息化，因此他对银行信息化

非常重视。当然，选好了位置与球以后，还要确保将选定的“保龄球”项目做

好，使得此项目在行业中产生一定的影响，比如该项目在行业的最高机构获奖,

第三方发表方赞扬，有关行业较有影响的人士宣传等等，这样能够起到一个很

好的推广作用。

自检「5

根据自己的实际销售情况与特点，思考如何将保龄球原则应用到自己的销

售工作中？如何进行行业策划？哪个位置是保龄球的第一个位置？

(六)项目进展的过程管理工具一漏斗原则

在销售过程中，过程管理是非常重要的。在很多情况下，老板很关心销售

的结果，关心“数字”，每周都会问销售人员本周能拿回来多少单子、数额多大

等等。实际上关于销售而言，更重要的是过程与状态，我们应该关心销售人员

的每个项目到了什么阶段、状态如何？是否具有还没有解决的“小红旗”？那

么如何帮助销售人员分析问题、解决问题？这时老板就应该是销售人员的“参

谋”、“军师”。

事实上销售人员的上级，特别是销售总监或者者销售副总，最关心的是四

个数字：一是销售的任务(Quota),二是预测(Forecasting),三是承诺

(Commitment),四是完成的结果(Ach