第6章如何打造高绩效团队团队管理与团队评估《组织行为学实验实训》课件

第Ⅱ篇群体层次的心理和行为第5章如何管理群体行为：社会惰化与从众效应第6章如何打造高绩效团队：团队管理与团队评估第7章如何有效激励他人：需要、动机与行为第8章如何实现有效领导：领导理论及其发展第6章如何打造高绩效团队：团队管理与团队评估一、什么是团队？二、什么是高绩效团队?三、如何进行团队管理？四、如何进行团队评估？

一、什么是团队？1.团队的概念2.团队的特征3.团队的类型4.团队与群体的区别5.团队的优势

1.团队的概念团队(team)是一类特殊的群体,团队中的个体具有相互补充的技能,且愿意为了共同的业绩目标共担责任、积极协同。这一概念明确了团队的三个要点:第一,团队是才能互补且负有共同责任、为统一的目标和标准奉献的人员的集合;第二,团队的核心是共同奉献;第三,团队将共同目标细分和转化为具体的工作要求,团队的具体目标与整体目标相联系。2.团队的特征(1)团队的建立以实现共同目标为主要任务。共同的工作目标可以让团队成员拥有强烈的集体使命感,为团队的业绩共同承担责任,从而产生丰硕的集体成果。

(2)团队成员之间具有高度的依赖性。每个成员都是团队的一分子,单纯依靠某个人不能顺利实现任务目标,这需要成员之间密切合作。(3)由于成员在背景、训练、能力、所接近的资源方面存在差异,每个成员都能对团队做出贡献。(4)团队成员共同承担责任。一方面,团队成员在平常的运作过程中共同分担团队工作;另一方面,无论最后的目标是否达成,都由团队成员共同分享成果或承担责任。3.团队的类型根据团队成员的来源、拥有自主权的大小以及存在目的的不同,可以将组织中的团队划分为四种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队和虚拟型团队。(1)问题解决型团队问题解决型团队(problem-solvingteams)是为解决组织所面临的特殊问题产生的。(2)自我管理型团队自我管理型团队(self-managingteams)中的成员不仅共同讨论解决问题的方案,而且亲自执行解决方案,对工作承担全部责任。3.团队的类型(3)多功能型团队多功能型团队(cross-functionteams)由来自同等级、不同工作领域、具有不同工作技能的员工组成,他们聚集到一起的目的是完成跨部门、跨领域和多功能的特定任务,当任务完成后,他们回到自己原来的部门。(4)虚拟型团队虚拟型团队(virtualteams)是指在不同地域空间,通过信息技术进行合作的团队组织形式。4.团队与群体的区别(1)目标团队与群体虽然均是具有共同利益和目标的集合体,但是在具体目标上有差异。群体强调信息共享,帮助群体成员完成个人承担的责任;团队强调共同使命和共同绩效目标的实现。(2)绩效从绩效方面看,群体绩效依赖于个人贡献,是每个成员个人贡献的综合;团队绩效依赖于团队成员之间积极的协同工作,团队绩效远远高于成员个人绩效之和。(3)地位群体与团队的另一个主要差别与个人地位有关。一个群体要想有效率,需要由具有同样地位或相似地位的人组成。但在一个团队中,地位的差异不太重要,因为每个人的贡献都有助于任务的完成,每个人的贡献都能受到尊重。4.团队与群体的区别(4)责任从责任方面看,在群体中,群体领导承担主要的责任,群体成员只对个人的结果承担责任;在团队中,不仅团队领导要负责,每个成员也要负责,同时还要为彼此承担责任。(5)技能从成员技能方面看,群体成员所拥有的技能可能是不同的,也可能是相同的;团队把具有不同知识、技能和经验的人组合在一起,形成角色互补,从而形成整个团队的有效组合,因此成员的技能是相互补充的。(6)领导从领导方面看,群体中一般有明确的领导人,在进行决策的时候,群体成员没有充分的决策权;而在团队中,领导角色一般是共享的,尤其是当团队发展到成熟阶段时,团队成员共享决策权,并对团队的最终目标负责。5.团队的优势(1)促进形成团队精神。团队成员希望得到相互之间的帮助和支持。(2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式,尤其是采用自我管理团队形式,可使管理者脱身去做更多的战略规划。(3)提高决策速度。把部分决策权下放给团队能使组织在做出决策时更具灵活性。(4)促进多元化和创意。由具有不同背景和经历的人组成的群体,其看问题的广度比单一性质的群体大。(5)提高绩效。将上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于个体的工作绩效。二、什么是高绩效团队?1.高绩效团队的要素2.创建高绩效团队的措施1.高绩效团队的要素(1)外界条件●足够的资源。团队是组织系统的一部分,因此所有的工作团队都要依赖团队外资源的支持,这些资源包括及时的信息、前沿的技术、充足的人员和行政支持等。●有效的领导。高绩效团队的领导起着教练或者后盾的作用,他们为成员提供支持和指导,帮助成员更充分地了解自己的潜力,指明团队的前进方向,向成员阐明变革的可能性,在困难时期鼓舞团队的士气。●信任的氛围。团队成员间的信任可促进成员相互合作,减少管理者的监管,并且使团队成员敢于承担风险和暴露弱点。●绩效评估和奖励系统。设计激励制度时,应该以人的社会需求为出发点,了解团队成员的心理动态,在设置具有普遍激励意义的制度的同时,对不同的成员设计具有个性化的激励制度,全方位完善奖励系统。(2)团队组成能力。人格。人格对个体的行为有重要影响,能扩展到团队行为中。角色分配。成功的团队中有充当各种角色的成员,并且这类成员是基于技能和偏爱来扮演这些角色的。团队规模。通常来说,高绩效团队的成员不超过10个人,专家也建议尽可能采用最少的人来完成任务。成员灵活性。由具有灵活性的成员组成的团队在必要时可互助完成任务。成员偏爱。并非每一位成员都愿意加入团队,如果让他们选择,很多员工会选择在团队之外的地方工作。(3)工作设计

高绩效团队需要成员共同努力、共同承担责任来完成任务,它们必须是名副其实的团队。工作设计涉及的内容包括自主性、使用多种不同技能的机会(技能多样性)、完整地完成一项任务(任务完整性)和工作对他人的意义(任务重要性)。实践证明,工作设计可以提高员工受到激励的程度和团队绩效,因为良好的工作设计可以增强员工的责任感和主人翁精神,使工作变得更有乐趣。(4)过程共同目的。高绩效团队有一个有意义的共同目的,它为成员提供方向、动力和义务,这个目的是一个愿景,它比特定目标更宽泛。特定目标。成功团队将其共同目的转化为特定的、可测评的、现实的绩效目标。团队功效。高绩效团队对自己有信心,相信自己能成功,这称为团队功效。矛盾水平。团队中有矛盾未必是坏事,完全没有矛盾的团队可能变成没有情感的一潭死水。社会惰化。由于在团队中无法确定每个人的付出,团队成员可能不履行应尽的职责而选择“搭便车”。有效团队通过让成员承担个体和团队层次的责任来遏制这种趋势。2.创建高绩效团队的措施(1)运用目标来激励团队目标就是个人和组织齐心协力要达到的结果。在团队管理中,要想激励成员去实现团队目标,就必须为成员制定一个明确的、有吸引力的目标。(2)选择合适的领导者和成员要有针对性地进行分层培训,提高领导者的素质和能力。在一个团队中,“一把手”是否出色是影响团队建设的关键,这就需要给团队的“一把手”设定通道,明确权责,找准定位。(3)确定适当的团队规模为了使团队成员能够互相交流和影响,以及确保团队的工作绩效,应当严格控制团队的成员人数。适当的团队规模可以加强团队的凝聚力及成员之间的依赖感。2.创建高绩效团队的措施(4)提升团队文化提升团队文化的核心是提升团队的精神文化,确立以人为本的企业价值观,营造员工参与、协作和奉献的企业精神,企业精神涉及团队精神、道德规范、员工的思想文化素质等。团队的精神文化是团队健康发展的支柱,是团队赖以生存的灵魂。(5)激发团队成员的积极性团队建设的主要工作是处理好人际关系,激励团队成员的积极性是其核心内容。(6)培养团队成员间的信任信任对团队绩效非常重要,尤其是在虚拟团队中,信任更是起到了关键作用。三、如何进行团队管理?团队管理的途径大致有四种:1.人际关系途径2.角色界定途径3.价值观途径4.任务导向途径1.人际关系途径人际关系途径是指使团队成员形成较高程度的社会意识及个人意识。例如,通过帮助团队成员学习如何互相倾听,或者了解团队中其他成员的经历,使成员更好地理解彼此的个性,进行有效的交流,这有助于成员共同工作。从团队冲突和团队信任的角度来看,团队管理在人际关系方面的表现包括以下几个方面:1.人际关系途径(1)团队冲突●团队冲突的概念团队冲突(teamconflict)是指团队成员由于在认知、情感或目标上存在分歧而产生的紧张状态。●团队冲突的类型团队内部存在的冲突可以划分为任务冲突与人际冲突两类。任务冲突是指由工作任务上的意见分歧造成的冲突。人际冲突是指由个人的恩怨造成的冲突。1.人际关系途径●团队冲突的解决A.保持控制力。与人交往时,要懂得控制自己的情绪。B.开诚布公、真诚、建设性地表达意见。C.积极聆听。积极地聆听别人的意见既表达了对说话人的重视。

D.站在对方的立场考虑问题。E.着手解决问题。当分歧产生时,我们最终的目的并不是了解冲突的存在和造成冲突的原因,而是解决冲突。1.人际关系途径(2)团队信任●团队信任的概念团队信任(trustinteam)是指团队成员彼此相信各自的品德和工作能力。●信任的五个维度信任的维度描述正直诚实、可信赖能力具有完成任务所需要的知识和技术忠诚愿意为别人维护和保全面子一贯可靠,行为的可预测性开放愿意与别人自由地分享观点和信息1.人际关系途径●团队信任的培养。A.明白个体利益与团队利益的关系。B.以主人翁的精神忠于团队。C.积极与他人交流。D.真诚正直、乐于分享。与其他成员交往要真诚、开诚布公。E.表现出一致性。不信任源自不可预知的行为可能带来的风险。(1)团队角色的概念团队角色(teamroles)是指团队成员为推动整个团队的发展与其他成员互动时表现出来的特有的态度和行为方式。(2)贝尔宾的团队角色模型剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾(R.M.Belbin)博士和他的同事经过多年在澳大利亚和英国的研究与实践,提出了著名的贝尔宾团队角色理论,认为一支结构合理的团队应该由八种角色组成,后来修订为九种角色。2.角色界定途径导向角色在团队中的作用角色特征谋略导向创新者产生有创意的想法具有创造性和想象力,不因循守旧专家提供稀缺的专业知识和技能专注自己的专业领域监督者对各种方案提供见解和深刻的剖析判断力强,善于思考,比较客观,善于对问题进行全面分析,对观点进行准确评价行动导向推进者克服障碍,推动任务完成寻找和发现团队讨论中可能的新方案;推动团队达成一致意见,并把决策转变为行动执行者提供指令并执行任务善于把任务细化、分解,有效地把想法转化为实际行动完美者关注细节,强化规则强调任务的目标要求和活动日程表;在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容;促使团队成员产生时间紧迫感;勤奋、尽责、焦虑,关注细节,追求完美人际导向协调者澄清目标,提供组织和人员安排明确团队目标,领导他人向共同的目标前进;帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限;自信、沉着,看问题比较客观外交家引入外部信息,建立外部联系擅长搜寻各种创意,引入外部信息;接触持有其他观点的个体或群体;参加磋商性质的活动;性格外向,善于沟通,充满热情,消息灵通凝聚者关注成员之间的协调与冲突处理了解他人的想法并给予支持,在团队成员之间建立合作关系,在团队中起润滑作用;采取行动克服团队中的分歧3.价值观途径价值观途径是指促进成员间的相互理解,理解重点是团队成员对其正在做的事情的整体立场,以及他们所采取的价值观,而不是组成团队的成员的性格或者他们所担当的角色。通过确保团队中每个人拥有共同的价值观,团队的工作目的反映这些价值观,使团队成员能够有效地共同工作,感知到自己的个人行为是如何为团队的共同目标做出贡献和如何反映团队的价值观念的。4.任务导向途径任务导向途径强调团队的任务以及每个团队成员为完成任务做贡献的独特方式。在这一途径中,重点不在于成员是什么样子的,而在于成员所拥有的技能以及这些技能如何对整体做出贡献。因此,这一途径不仅强调不同团队成员之间的信息交流,也强调根据完成任务所需的资源、技能以及实际步骤对团队的任务进行分析。四、如何进行团队评估?1.团队效能的概念2.团队效能的构成3.团队效能模型团队行为曲线根据组织内各团队的影响力及