户外亮化工程施工组织设计方案 技术部分

第一部份施工组织总体设想、方案针对性及施工段划分

第一章工程概述

一、绪论

亮化工程施工过程是一项十分复杂的生产技术活动。为了更好地

把握住施工全过程，保质保量地按合同工期完成施工任务，以期顺利

的实现预定的经济目标，就必须采用科学合理的方法进行施工管理。

施工组织设计的编制任务是：从施工的全局出发，根据具体条件，

拟订施工方案，确定施工程序、施工流向、施工方法、劳动组织、技

术选择、组织措施、安排施工与劳动力、机具、材料、物体与各种半

成品的供应，对运输、道路、场地利用、水电能源保证等现场设施的

布置和建设做出规划。本公司的施工组织设计具有缜密而细致，并预

计了施工过程中的各种需要及可能发生的变化，作出应变措施。

二、编制依据

本施工组织设计依据以下几项编制：

2.1.工程施工招标文件以及建造电气施工图纸。

2.2.电气相关规范及标准（但不限于）

GB50150-2006《电气装置安装工程电气设备交接试验标准》

GB50169-2006《电气装置安装工程接地装置施工及验收规范》

GB50303-2002《建造电气工程施工质量验收规范》

GB50168-2006《电气装置安装工程电缆路线施工及验收规范》

GB50217-94《电力工程电缆设计规范》

GB50034-2004《建造照明设计标准》

GB50054-95《低压配电设计规范》

ZJQ00-SG-013-2006《建造工程施工质量验收统一标准》

JGJ46-2005《施工现场暂时用电安全技术规范》

CJJ89-2001《城市道路照明工程施工及验收规程》

JGJ16-92《民用建造电气设计标准》

JGJ59-99《建造施工安全检查标准》

GB50194-93《建造工程施工现场供用电安全规范》

GB/T50326-2001《建造工程项目管理规范》

GB50328-2001《建设工程文件归档整理规范》

2、3.其他现行国家和行业有关规范、标准和规程。

2、4.现场实际情况。

三、编制原则

1、施工总体布置体现统筹规划、布局合理、合理组织交通、节约

用地、减少干扰和避免环境污染的原则。

2、施工环境保护工作，必须贯彻“全面规划，合理布局，预防为

主，综合管理，强化管理”的方针和“谁污染谁管理、谁破坏谁恢复”

的原则。

3、遵循《招标文件》的原则，严格按招标文件中的工期、质量、

安全目标等要求编制施工组织设计，使建设单位各项要求均得到有效保

障。

4、遵循《施工设计图纸》的原则，在编制施工组织设计时，认真

阅读核对所获得的设计文件资料，理解设计意图，掌握现场情况，严格

按设计资料和设计原则编制施工组织设计，满足设计标准和要求。

5、遵循有关施工技术规范和验收标准原则，在编制施工组织设计

时，严格按施工技术规范要求优化施工方案，认真执行工程质量检验及

验收标准。

6、遵循实事求是的原则，在编制施工组织设计时，根据工程特点，

从实际出发，科学组织，均衡施工，达到快速、有序、优质、高效。

7、遵循“安全第一、预防为主”的原则，从制度、管理、方案、

资源等方面制定切实可行的措施，确保安全施工，服从建设单位及监理

工程师的监督、监理，严肃安全纪律，严格按规章程序办事。

8、遵循“科技是第一辈子产力”的原则，广泛应用新技术、新工艺、

新设备、新材料“四新”成果，充分发挥科技在施工生产中的先导、保

障作用。

9、遵循专业化队伍施工和综合管理的原则，在组织施工时，以专

业队伍为基本型式，配备充足的施工机械设备，同时采取综合管理手段

合理调配施工资源，以达到整体优化的目的。

10、遵循贯标机制的原则，确保IS09001：2000质量标准体系和

GB/T28001:2001环境安全标准体系在本项目自始至终得到有效运行。

第二章施工组织总体设想

一、项目总体说明

质量标准：一次性验收合格；

工期要求：XX日历天；

安全生产目标：做好安全防范工作，确保安全生产无事故；

文明施工目标：争创市级文明工地。

二、施工部署原则总体设想

为实现在建设工期、质量、安全及管理等方面的目标，施工总承包

将遵循“引入先进的管理理念、采用最佳的施工技术、选用高素质的建

设队伍、投入精良的机械设备、实施科学合理的组织安排、塑造过程精

品”的指导思想，进行施工总体部署。

本工程以我方对业主的各项承诺为施工部署的目标，积极响应业主

招标文件中关于质量、安全、工期的要求，充分运用网络技术，按照“难

点分步攻关，重点部份攻坚”和“整体工程协调一致”的原则，以地下

管道施工为先行，结构施工为核心，把握重点难点，合理划分施工区段，

合理安排交叉项目的施工，保持各段落的协调与衔接，确保施工顺序的

合理性和施工进度的连续性，全线施工进度的总体一致性。重点运作与

周边相关工程项目的协调工作，办理各种前期手续，使工程有序的展开。

严格按照《建造工程项目管理规范》进行项目部施工细化管理，按

照GB/T19001-2000质量管理体系标准进行工程质量管理和控制，按照

无锡市建设工程施工现场生活区设置和管理标准和无锡市建设工程施

工现场环境保护标准以及无锡市相关保护条例进行生活区和施工现场

的环保管理和污染预防，以及文明施工的管理。

主要原则阐述：

序

原则特性内容

号

为保证本工程优质、顺利按期完工，我公司按

成立组织管理机照业主对工程的施工要求，结合本工程特点，

1构的原则组建高素质、高水平的项目经理部。同时在施

工中坚持科学管理、严密组织、精心布署，确

保总体施工目标的实现。

计划安排上的原计划先行、统筹考虑，综合安排施工作业，为

2

则施工创造条件。

3施工组织上的原

则平面分区段，立体分流水，交叉作业，合理组

织，保证施工的连续性、均衡性、节奏性。

科学合理布置施工暂时设施、交通、暂时用水、

施工总平面布置暂时用电等，以施工总进度计划为依据进行阶

4

原则段性调整，做到最低投入，最大收益。

源头控制、动态配置、科学管理。对制定的进

5资源配置原则

度计划进行可行性、合理性、科学性论证，从

源头抓起，优化资源优势，按需均衡配置。

三、施工组织总体设想

1、基本原则和思路

坚持贯彻执行招标文件提出的施工技术要求，与建设、设计、监

理单位密切配合，同心协力、共挑重担，充分发挥企业的优势和特长,

确保建设工期和工程质量一次性合格。这是我们承接本工程施工的基

本原则。我们将派出得力的管理班子和专业施工队伍，配置合适的施

工机械，采用科学的施工方法，依靠丰富的实践经验，确保项目目标

的实现。

对于工程的常规施工方法、施工细节、施工技术措施和技术要求

等，本公司有丰富的施工经验和成熟的施工方案，在施工组织设计中

作出了明确的规定，对于施工中的关键问题和难点，我们将赋予特殊

的重视，并采取各种有针对性的措施。

2、施工组织机构

根据本合同段的工程特点，我公司抽调较强的人员力量组建项目

经理部，项目经理统一组织管理全标段的施工、进度、质量及安全等

工作。

项目经理部拟在施工中成立工程技术部、安全质量监察部、计划财

务部、机电物资部、办公室等，我们将组织本公司具有丰富经验的结

构、道路、测量、试验、质检、机械等专业工程师参加本工程的施工,

派遣有计算机网络经验的人员参预本工程的管理，同时在项目经理部

设立中心试验室。

具体施工主要由该项目经理部下属的路基施工组、路面施工组、

管线施工组的三个专业施工队伍按照业主、监理和项目经理部的指示

和要求完成。

本公司总部匡助筹画设立本合同段的项目经理部，进行项目经理

部主要人员的人事安排，赋予项目经理管理项目的权利及明确其所负

的责任，催促和检查项目的进度及质量等情况，发现和解决项目上存

在的问题，匡助项目部协调关系等。

项目经理部在项目经理的领导下认真学习领略总部的意图，贯彻

执行总部的各项指令计划，并就施工的进度情况及所遇到的问题及时

向总部汇报，征求总部的意见。

项目经理部要就施工中的具体问题做到早发现，早研究，早实施。

项目经理要对项目进行全权负责，下设的各部门采用负责人制度。

在本合同段内各部门负责人要认真履行总部及项目经理部所赋予的责

任，领导该部门积极配合整个标段的施工，做好每天的工作安排，要

做到事必亲躬，对所做的工作全权负责，并将每天的工作情况向项目

经理及总工程师汇报。在工作中要善于运用新方法、新技术进行工作

改革，为项目创造更大的经济效益。项目管理班子配备

我公司认真分析了本工程所提供的各项技术文件资料，根据我公司

多年对工程项目的施工经验，结合土建及其它相关专业实际情况，本

着密切配合、立体交叉、流水作业的施工方法建立项目施工承包管理

的各级责任制，成立工程项目部，以项目经理为主的施工管理系统和

项目技术人员为主的技术管理系统，完善有关人员编制，加大管理力

度确保本工程质量、工期，使各项指标落实到部门和个人。

项目部的人员大都是参加过大型项目施工、经验丰富的技术骨干，

项目部将由项目经理、技术负责人、质量员、安全员、施工员、材料

员、预算员等人员组成。管理班子的组织体系和人员配备突出加强了

指导、协调和管理的能力。

安装队伍在进场前要进行一系列准备工作，包括组织准备，即建立

相应的施工管理机构：进场前首先要在公司的统一领导和组织下，建

立完善而得力的安装工程项目经理部，统一指挥和负责整个工程的安

装施工，直到顺利完工，并全面负责工程的保驾试运及保修期间的各

项工作，以取得较好的社会经济效益。

选派思想作风过硬、技术高、经验丰富、具有较强的现场施工组织

能力和管理技巧的同志担当项目经理，并在各专业和工种上配备精干

的施工员，质量监理、安全监理、材料领发、后勤等各个口上均设置

素质较好的专职人员，在现场建立各职能人员的操作规章、明确各自

的职责范围，做到规范化文明化施工和管理。

项目经理部在施工准备阶段应根据施工组织设计中劳动力进场计

划与劳务分公司签订相应的用工合同，劳务分公司应按照项目经理部

的要求配备好劳动力。

劳动力的调配由项目经理部根据现场实际情况统一安排和调整。

现场管理机构成立后，由公司和项目经理牵头，组织各职能人员加

紧做好进场前的技术准备工作：组织设计施工图会审，组织有关人员

参加由建设单位、设计院及施工单位(土建、安装等)、监理单位等多

方组成的设计图(施工图)交底会议，进一步深化了解设计意图，对

有待商榷之处的及时与设计方进行磋商，尽量把施工中有可能浮现的

技术问题解决在作业之前。

在开工前项目经理要组织所有职能人员和班组长进行上述各技术

文件的学习和消化，使对本工程的内容、技术、质量、安全、资料都

要求做到心中有底。

组织有关人员重新核对整个工程的材料设备计划。鉴于本工程材料

种类较多，因此特殊要明确其有关技术数据。材料部门要把进场材料

按计划通知甲方，及时落实货源；对需加工和预制的零部件要落实场

地和人员，确定加工周期，确保施工顺利进行。

施工准备工作作为施工正式开工前的布置、安排原则是工程施工工

作的前奏。它的基本任务是为本工程的施工建立必要的技术和物质条

件，统筹安排施工力量和施工现场。

是进行目标管理，工程施工顺利进行根本保证，因此认真做好施工

准备工作对发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、提高工程

质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得企业社会信誉等具有

重要意义。

IlJ按施工要求办理好各种施工用续

积极地与社会各部门及行业主管单位办理有关的施工手续，如项目

施工许可证、质量报监手续、安监登记手续、街道办事处或者派出所

登记。保证施工的合法性，使工程顺利开工。

2.认真做好技术准备工作

技术准备是施工准备的核心，本公司将按计划的管理组织机构

及时组织工程施工技术人员进场做好下工作：

(1).做好图纸会审工作

在项目技术经理、总工程师的组织熟悉图，进行自审工作，做好审

察记录以及对设计图纸的疑问和建议，在此基础上会同业主和设计院

进图纸会审，深入理解设计思路、意图以及设计要求，从而指导施工。

(2).积极准备有关的技术资料

按施工要求积极配备各类管理资料，技术资料，施工规范，验评标

准，并在总工程师的组织下进行各有关施工技术交底工作。

⑶.做好施工组织设计的补充调整工作

通过对施工图纸的会审以及施工技术要求的掌握、理解、核定，在

总工程师的组织下进行施工组织设计的补充、调整工作，使施工组织

设计更切合实际地发挥指导作用。

(4)及时准确地编制好施工图预算和施工预算

按照施工图及补充图纸及时编制出施工图预算，报送业主。在项

目生产经理组织下按施工要求及时编制出施工预算，和工料分析，它

是项目部编制各项成本支出、考核用工、签发任务单、限额用料的依

据。

⑸.建全技术管理的各级制度

施工中的技术管理是施工管理的重要组成部份，及时编制出可行的

各种施工方案，并做好对各级技术人员及施工班组的技术交底工作。

制订规范的工作职责和工作制度，使技术管理条理化、专业化。

3.做好物资准备工作

在项目供应经理的组织下，积极组织物资供应，按使用要求做好现

场材料贮存，保管工作，对钢材料库、五金材料设备贮存、危(wei)

险品仓库等按要求进行搭设，并做好标准化管理，配备必要的暖通器

材，制订保管、守卫及领用手续制度。

4.做好劳动组织准备

在项目生产经理组织下按照工料分析以及施工程序进行施工队伍

的准备，在认真考虑专业工种，配合技工、普工的比例的原则下力争

精干、高效，并做好协调调度工作。

5.做好现场准备工作

(1).在和土建、业主的协调下做好现场临建搭设，主要有现场办公

室、钢材库、五金库、及设备周转场地以及场外生活基地搭设，尽可

能在搭设时做到合理、适应、标准化、并做好美化环境、宣传广告等

工作，临设布置见办公设施表。

(2).布置好现场暂时水、电及机械设备安装调试，为施工开始做好

准备。

(3).设置好暖通、保安设施

按照施工组织设计要求，根据施工总平面布置，建立暖通保安等

组织机构和有关的规章制度，布置好暖通、保安设施，并派专业进行

检查落实。

6.施工过程中管理工作

施工过程是施工的主体，也是管理的核心，是组织管理、技术管

理、劳动管理、物资供应管理、协调配合工作的集中反映。施工过程

管理的好坏直接影响到工程进度、施工质量、工程成本，为此本公司

拟定采取下列方式攻工作方法，做好施工过程的管理工作。

采取流水施工的组织方式

所谓流水施工的组织方式就是分别建立相应的专业施工队，按顺

序投入施工，完成第一个施工段的任务后，在施工直到最后一个施工

段施工。施工段划分要充分体现密切配合，立体交叉。

2.以集中配置流动供应的方式配置力能

本工程将采取以集中配置流动供应的方式配置力能，就是将除施

工班组常规配置的工具以外的切割、套丝、加工、焊接等机械设备中

使用，并随着施工作业段需要进行集中布置、集中保管、集中使用，

并随着施工作业段需要进行整体搬迁，以满足施工要求，提高施工机

械利用率，使机械使用高效节能，同时减少材料，搬运带来的不必要

人力损耗。

动力机械的配备的原则是：尽可能提高机械化施工程程度，采取集

中制作，现场组装的方式，减少人力施工的不稳定因素，保证施工质

量。工程管理机构要通过五项职能的行使，对本工程进行有效的管理，

树立良好的企业形象，更好的为业主服务，达到业主满意。

1、指挥职能

工程管理机构应根据业主、监理的要求，结合暖通工程的特点，对

工程进行全面的统筹，制订切实可行的计划，建立健全各项规章制度，

保证指挥的有效性。同时应根据工程不同阶段的特点，做出科学合理

的决策，保证指挥的正确性。

2、指导职能

工程管理机构应根据合约的规定，按照政府相关部门、甲方、监理

的要求，对工程的施工工艺、标准、规范的执行方面进行指导:对选用

的材料、设备以及有关业务流程等方面进行指导，使工程有条不紊的

进行。

3、组织职能

本工程涉及到多个单体的暖通系统安装，因此工程管理机构必须根

据工程各方面的要求，组织好所涉及的施工队伍，以保证工程施工目

标的实现。

4、协调职能

工程管理机构应做好与甲方、监理、政府相关部门及施工队伍之间

的协调工作。负责与土建的协调，负责各个单体建造之间施工队间的

协调。充分利用协调职能将各方面的关系沟通，排除障碍，保证，项

目的正常运转。

5、控制职能

控制职能是实现施工目标的保证手段。首先，工程管理机构应对各

单体建造的施工进行控制，审核各施工队伍的施工资质，并确定其可

否进场施工；其次，根据合约要求对工程所选用的材料、设备进行控

制；第三，根据工程总体进度计划和质量目标对工程的进度和质量进

行控制。

1、项目经理职责

以我公司法人代表委托人的身份，在本项目按项目法组织施工，

指挥参建职工全面完成施工承包合同所规定的任务。其职责是：

1）严格按IS09002（GB/T19002）质量体系文件《管理手册》中《项

目工程组织机构管理办法》执行及《项目施工管理办法》对工程实施

全面管理。

2）按弹性编制组建项目的管理层和作业层；按动态管理要求优化、

组织各项资源配置。对所属施工队伍进行生产指挥、技术管理、安全

质量检查，保证按合同工期完成建设任务。

3）合理使用和调配资金。用好公司拨付的起动资金和建设单位拨

付的预付款和计价款。控制施工阶段成本和竣工决算成本。

4）认真履行施工合同，协调内外关系，解决施工中存在的问题。

5）加强全面质量管理，保证工程质量达到国家和交通部规定标准

和合同要求，以安全、优质、高效、低耗建成本工程，增强公司市场

竞争能力。

6）切实抓好安全生产，努力改善劳动条件，提高职工的安全意识，

杜绝人身伤亡、机破、火灾事故。

7）有权代表公司会同建设单位商议解决施工中的问题，处理本合

同一切相关事宜。

8）有权暂时处置意外情况，但事后必须及时报告。

承担责任：对公司负责，对业主承担质量、工期、环保、进度和

安全的管理责任。

2、项目副经理职责

1）协助项目经理作好全标段的施工管理和生产调度指挥。

2）负责项目机电、物资供应管理和各项后勤保障。

3）主持制定各项岗位责任制、经济、技术、质量、进度安全、环

保责任制并主持制定各项实施细则，确定奖罚标准。

4）主持施工进度、安全生产及文明施工、大检查和袭击抽查，定

期审查生产计划完成情况。

5）负责与地方政府和所属部门的关系协调，主持对外往来。

承担责任：对本项目的施工进度、安全生产、文明施工承担领导

责任；对项目其他各项管理负领导责任。

3、总工程师职责

主要工作内容及职责范围：

1）协助项目经理对本标段的施工实施全面管理，主持本项目的技

术管理和施工方案的贯彻实施。

2）协助项目经理作好施工进度控制、质量控制、安全生产、文明

施工和成本控制。

3）主持编制实施性施工组织设计和年度季度施工生产计划，成本

计划及物资设备供应计划，主持制定各项配套措施。

4）主持IS09002质量体系在本项目的运行，主持编制质量计划和

创优规划的实施。组织项目的技术攻关和全面质量管理。主持重大技

5）°主持重大设计变更和方案变更，审查普通设计变更和方案变更。

6）审查控制测量方案，施工监测方案及其成果资料，审阅主要材

料、主要工程部位的检测试验资料和分项分部工程验收资料。

7）主持例行的安全质量进度检查。

8）协助项目经理作好单位工程和全标段的内部检查初验，主持项

目竣工文件的编制，参加竣工交接。

承担责任：对项目技术管理承担主要责任，对项目质量安全进度

管理负领导责任。

4、质检工程师

主要工作内容及职责范围：

1）全面贯彻落实本集团的质量方针、质量目标和相关程叙文件，

具体实施IS09002（GB/T19002）质量体系对本项目的覆盖和运行，编

制质量计划和重要作业指导书、工艺细则、工艺标准，制定各工序的

质量标准。编制各部位各阶段质量保证措施。

2）主持分项分部工程内部检查验收，邀请监理工程师监督检查。

3）负责隐蔽工程的内部检查和陪同监理工程师检查签证。

4）审核检测试验过程和检验资料。

5）组织现场质量大检查和随机抽查，负责制定不合格产品和不合

格工序的处理方案。

6）负责创优规划的实施和全面质量管理工作的实施，主持和检查

各QC小组的工作进程。

7）主持编制质量快报和质量月报，随时通报质量动态。

8）主持编制质量竣工资料，参加单位工程和全标段竣工内部检查

初验和竣工交接。

5、安全工程师职责

1）在安全质量监察部部长的领导下，做好合同段的安全监察工作。

坚持对施工现场的全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。

2）建立健全相关的安全生产纪律，催促执行，并建立相关的统计

和考核制度。主持编制各类工程安全生产措施和各工种安全操作规程

并随计划下达定期检查。

3)定期或者不定期地对生产中的安全现状进行检查，纠正生产中

的不安全行为，并监督改正。

4)详细调查安全事故的起因、经过、性质和原因，对事故单位提

出改进安全生产工作的意见和整改措施。

5)加强安全宣传，安全教育。

6)完成领导交办的暂时任务。

6、试验工程师职责

主要工作内容及职责范围：

1)制定试验工作程序和操作规则并监督执行。

2)上足本标段需要的试验设备、仪表仪器并催促定期检验校核，

保证达到计量标准。

3)主持对主要原材料进行进货检查试验，为核查地质情况进行必

要的土工试验，对重要结构部位进行试块或者取样试验。

4)检测和试验要如实反映现场实际操作情况和结构本身达到的指

标，工程试验和材料试验抽样率要达到规范要求。各类配合比的选定

要规范化科学化。

5)对不合格品要及时通报并加标识，以便采取措施，防止事故的

发生。

6)主持各项试验报告，配合比选定单的审核。

7)积累所有检测试验原始资料，及时提供给监理工程师审查，并

纳入竣工文件。

8)准备资料参加内部质检初验和竣工验收。

承担责任：对试验结果和各类数据的真实性承担法律责任。

四、施工协调管理

1、与业主单位之间的工作协调

(1)尊重业主对工程的统一领导，服从业主与各协作单位的协调。

(2)在施工过程中，时常与业主保持联络，加强沟通，及时向业

主反映工程发展情况。

(3)涉及到政策性处理问题，积极与业主联系，同业主商议，取

得业主的匡助。

2、与设计单位之间的工作协调

(1)认真阅读和深入领略招标文件和设计图纸的精神实质，并坚

决贯彻到施工组织设计和工程建设实践的全过程中去。

(2)积极与设计单位联系，进一步了解设计意图及工程要求，根

据设计意图确定我们的施工实施方案。

(3)认真阅读施工图，对施工图上的问题积极与设计人员沟通。

(4)施工进程中，若遇到地质、地形变化，及时与设计人员联系，

遵照设计变更要求施工。

3、与监理工程师的协调

(1)施工过程中，严格按照业主及监理工程师批准的施工组织设

计施工，在自检的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按照监

理要求，不足之处当场整改；

(2)对进入现场的材料主动向监理工程师提交产品质量合格证或

者质量保证书；

(3)按部位或者分项、工序检验质量，严格执行“上道工序不合格,

下道工序不施工”的原则，使监理工程师能顺利开展工作，在可能出

现的对工作意见不一的情况，遵循“先执行监理的指令，后予以磋商

统一”的原则，在现场管理工作中，维护好监理工程师的权威性。

4、对生产班组的协调指挥

(1)按总进度制定的控制节点，组织协调工作会议，检查本节点

实施的情况，制订、修正、调整下一个节点的实施要求；

(2)由项目经理部经理负责主持施工协调会，普通情况下，以班

为单位进行协调；

(3)定期或者不定期地组织人员对工程节点、工程质量、现场标化、

安全生产、计量状况、工程技术资料、原材料及电器具等进行检查，

并制订必要的奖罚制度，奖优罚劣。

五、施工段划分

根据甲方要求完工日期，以及现在施工现场的情况，结合我公司各

方面的情况，计划将整个改造工程划分为三个路段进行施工。

第一施工段：预埋管路，暖通干管及排烟风管主管安装。

第二施工段：暖通支管、排烟风管支管安装，暖通报警配管。

第三施工段：电缆、电线敷设、连接，风口风阀安装，暖通管路阀门

安装、开关及按钮、照明灯具安装、管道及支吊架油漆。系统调试、

暖通验收。

1、施工程序

施工准备：根据表1：施工准备计划表，作好各项准备工作，特别

是材料订购，应确定各项设备到场的具体时间。

进场施工：预埋管路、暖通水系统管道安装、排烟系统安装、暖通

报警系统安装、系统调试、竣工验收的施工顺序进行。

施工组织机构主要力量负责该工程的各项工作的施工。

项目经理将负责各专业施工队的施工现场，协调和安排在抓好工程

质量和安全的同时，抓好各项协调工作。

施工组织总体设想

1.前期准备

a、我公司组织人员现场实地考察后确定，将该工程按各个单体作

业施工，施工过程中及时协调、沟通，避免因此而产生的安装位置、

标高等的错误。

b、组织配合施工，穿插作业，重点部位抢工，该工程施工配合要

求全面、工作量多，还需要协调好与其它专业的交叉作业。

c、组织好机具、材料、劳动力的合理调度，对于仓库的管理，将

严格的按照公司的仓库管理制度自行，设立仓库专职保管员，要求对

每一笔进出材料进行登记入册。

d、施工现场布置是根据工程实际现场施工要求进行搭建，在保证

施工要求的原则上，做到布置合理、紧凑、便于现场管理，符合作业

流程，各工种与专业之间互不干扰，做到文明管理和文明施工。通讯

设施齐全，必要时使用无线通讯设备。详细的布置内容见附表。

2.人员准备

我公司将选派经验丰富的机电专业和暖通专业管理人员进驻施工

现场，并能迅速进入角色，有效开展工作，从人员组织、人员的施工

经验方面确保本工程各项工程施工的顺利进行。

3.施工现场准备

开工前首先办理好报监理开工申请等各种法定手续，保证本标段

工程按期开工。进场前，负责做好临建设施及材料库房的搭建，为前

期预留预埋工作的顺利开展创造条件，作好“四通一平”工作。

4.物资准备

项目采购准备，主要是由施工单位自行采购的设备及材料，对于

这种设备材料，采取“设备材料送审制度”，由我方选择后，将采用的

设备材料进行报审，由业主最终审批确定的方式进行。

5.技术准备

施工图是施工的主要依据，施工前组织技术人员和专业工长认真

熟悉、理解图纸，对图中不理解问题全部在设计联络会议中解决，形

成会议记要，做好图纸的会审工作。进场后，组织具有丰富工程管理

和施工经验的技术人员，深化施工组织设计方案，详细的施工进度计

划，提前编制详细的各分项工程施工方案和施工管理措施。

第二部份与个专业分包单位配合措施

一、项目总承包管理的概念及内容

L1总承包服务业主的内容

1.项目部配合、协助业主进行项目建设相关程序办理

2.项目部确定各参预方之间沟通方式

(1)确定项目各参预方的正式沟通方式

项目部内部对正式沟通方式组织研讨并提出初稿。如:邮件、FTP、

项目例会等。

(2)确定项目各参预方的正式沟通形式

项目部内部对正式沟通形式组织研讨并提出初稿及样板。

如：总承包方、分包方的：工程联系单、工程疑问单、图纸送审

单、物料报批单、工程变更单、工程签证单等；

业主方、项目管理公司方、设计方的：指令函件、变更单等。

对上述沟通形式，提出具体的格式、填写要求，并制作样板形式

以供业主及相关方使用。

(3)确认项目参预方对上述各种具体沟通方式的回复时间要求

如：在施工单位发出疑问清单7个工作日内，设计单位需作出回

复。

(4)将上述沟通方式、沟通形式、各项目参预方对相关具体沟通方

式的回复时间要求，与业主及其他项目参预方确认并实施。

3.确定项目例会制度

将项目例会作为项目沟通的重要方式，并对项目例会制度化。

项目例会制度的内容包括：例会召开的周期、例会的参加人员、

例会的组织者、例会参预方的报表、会议记要的形式及记录人、例会

的内容等要求。

例会的内容应包括：工程进度、工程资料、图纸报审及批复记录、

物料记录等。

4.设计协调方面

(1)组织图纸会审，对图纸问题汇总、针对图纸问题提出参考性意

见，提交给业主方、设计方，供其参考。

(2)根据总进度计划对设计方的出图时间向业主方、设计方提出具

体要求，以满足现场施工的需要。

(3)会同业主确定技术协调周会制度，以解决相关技术问题。

技术协调会制度，需明确会议召开的时间、参加人员、会议成果

的形式及记录文件(技术问题解决确认单并需相关设计单位签字确

认)。

5.编制并上报工程预算书及各类计划，供业主参考

(1)项目商务部门在施工图的基础上编制并报送工程预算书。

(2)项目总工组织编制并报送施工总进度计划、物资采购计划、大

型设备进场计划、劳动力需求计划，为业主方对项目建设提供参考。

6.参预业主对专业队伍的考察并评价

主动参预对需业主方确定的专业队伍的考察、进行评价、并从有

利于项目建设的角度提出参考性意见。

7.材料、设备、构配件选用等方面，为业主及设计方提供相关的

技术性能、价格等方面的参考。

在设备选型、材料、构配件选用方面，深刻理解业主及设计意图，

项目总工组织技术、商务、材料等部门对不同设备、不同材料之间的

性能及优缺点进行比较，提出建议及备选清单供业主方及设计方参考

选择。

8.因业主方等原因导致工期滞后的情况发生后，为其提供工期保

证措施

由于业主方原因、突发事件、不可抗力等因素导致工期滞后的情

况下，向业主方提出可行的赶工方案与措施并有效实施，以保证工期，

避免工期滞后对业主方造成损失。

4.1.2总承包服务分包的内容

1.根据分包合同要求为专业分包提供生活区、办公区、材料仓库

等场地，以及暂时水、暂时电的接驳。

项目总工、机电专业工程师编制总平面布置、暂时水电布置方案

的过程中充分考虑分包的需求量并进行相应的设置。

2.向各专业分包就项目各参预方的沟通方式、沟通形式、各项目

参预方对相关具体沟通方式的回复时间要求进行交底，并向其提供沟

通形式表格等资料。

3.协调各专业分包与总承包单位以及与其他各专业分包之间的工

作。

项目部针对各专业分包设置专业工程师，由各专业工程师负责各

专业分包与总承包单位之间以及各专业分包之间的工作穿插及协调工

作。

各专业工程师定期或者不定期组织专业分包相关方召开协调会，

就专业分包之间存在的问题进行协调，协调结果以会议记要的形式

由各相关方签字确认，并监督各专业分包实施。

4.项目部及公司利用自身在劳动力组织、材料、构配件、设备采

购等方面的优势，协助专业分包解决上述各方面的艰难。

4.1.3总承包需业主协助的内容

1.业主需及时批准总承包单位的施工总承包管理方案，支持总承

包单位按总承包管理方案进行管理。

2.业主支持总承包根据合同约定或者制度规定在分包违约的情况

下行使处罚权。

上述分包违约情况，包括违反总承包管理制度的情形。（总包合同

内容样板:指定分包商在合同履行过程中必须遵守总承包方的管理制

度，如果浮现违反总承包方相关管理制度的情况，则总承包方有权对

其进行相应的罚款，业主及分包方不得有异议。）

3.业主赋予总承包单位对业主指定分包付款的审批权及支付权。

审批权包括对分包工程量的确认、质量的确认、分包预结算的初

审的权利。（总包合同内容样板:分包的工程款应由总承包单位根据现

场实际进度及需要进行合理的支付安排。）

项目部总承包管理的定义为一一在业主的理解和支持下，在项目

相关手续办理、设计、设备及材料采购、项目建造、试运行、维修保

修等各阶段，在总分包合同、总承包管理制度的框架下，对项目各参

与方在安全、技术、工期、质量、物资等方面，运用技术的、组织的、

合同的、经济的措施实施全面管理。

4.2前期管理

4.2.1总承包合同

市场部门在投标阶段与业主的沟通过程中，须强调总承包管理的

重要性，强调现场管理过程中《项目总承包管理制度》的重要性，以

及业主对总承包授权的重要性。

总分包合同相关部份须包括下述主要内容：

1.所有指定分包商必须与总承包方签订分包合同；

2.所有指定分包商的付款，必须经过总承包方签字认可后才干支

付；在每次支付工程款时扣除总承包管理费及相关费用，支付金额需

与指定分包商实际完成产值相匹配；

3.指定分包商在工程完工后30日内，按照总承包方要求将竣工资

料统一上报总承包方进行资料的统一归档；

4.对于超出总承包范围外的照管及服务，明确费用如何计算；

5.水电费、安全押金等明确费用；

6.所有的有关分包商的月进度款申请需要总承包方审核签字后报

出；

7.指定分包商提供正规合格劳务建安发票；

8.每月已完成工程量中要单独列明2%安全文明费用投入；

9.合同印花税、市场交易费、工程保险费、卫生费；

10.所有分包（包含业主指定分包、独立分包）必须遵守总承包管

理制度，遵守合同约定，在违反的情况下，总承包方有权根据管理制

度对其进行处罚，业主予以支持。

4.2.2项目策划

1.工期策划对专业分包的要求：

项目部根据合同工期，确定各专业分包最早进场时间、最迟进场

时间、最早完成时间、最迟完成时间。并将上述要求正式通知业主指

定分包商、独立分包商，同时对业主(项目管理公司)、监理正式告知。

2.技术质量策划对专业分包的要求：

总包项目部在进行二级技术质量策划时，策划文件应包括专业分

包内容。与专业分包有关的策划内容主要包括：质量管理计划、项目

主要技术方案计划、物资(设备)进场验收计划、工程检验批划分及

验收计划、工艺试验及现场检(试)验计划、关键部位控制及监测计

划、施工样板制作计划、设计策划书。

4.2.3分包评价

总承包方主动参预业主对需业主方确定的专业队伍的考察，并对

业主指定的分包商、独立分包商进行评价。

4.2.4分包的选择

1.对于业主指定分包商的选择

(1)项目部总工根据工期策划，就业主指定分包商的进场计划向业

主正式发函。

(2)程序

争取参预指定分包商的资信考评(分包商需提交《分包商企业资

质材料提供表》相关资料)一参预招标、争取招标文件的起草权或者

查看、修改业主招标文件一要求参预业主整个招投标及评标过程一从

有利于项目建设和总承包管理的角度对分包进行评标一招标完毕后参

与编写评标报告及分包商推荐报告并对评标记录、推荐报告存档。

(3)在与业主共同考评分包商及招标过程中，如果有不符合总承包

方要求或者是分包商不合格的，及时向业主发函告知。

2.对独立分包的选择

(1)在总承包进场前业主已经选择好指定分包队伍的情况

总承包方进场后向业主发函，要求业主自接到函件7日内提供一

套指定分包商相关资料，详见下表。

3.在总承包进场后业主尚未选择的独立分包的情况，分包商的选

择参见第三章分包商管理。

4.2.5分包合同的签订

1.分包商与总承包方签订分包合同的，分包合同的签订执行《合

约法务管理实施手册》第五章，将其纳入总承包管理。

2.分包商与业主单独签订合同的或者与业主及总承包方签订三方

合

同的，分包合同需包括下表内容，将其纳入总承包管理。

分包合同相关部份须包括下述主要内容：

(1)所有独立分包商的付款，必须经过总承包方签字认可后

业主才干支付；

(2)对东超出总承包范围外的照管及服务，明确费用计算方式；

(3)水电费、安全押金等明确费用；

(4)所有分包(包含业主指定分包、独立分包)必须遵守总

承包管理制度，遵守合同约定，在违反的情况下，总承包方有权根据

管理制度对其进行处罚，业主予以支持；

(5)现场发生的费用，分包单位应合理分担；

(6)将资料的管理和资料的交接作为最终的付款条件之一；

3.合同评审、交底、履约管理，详见《合约法务管理实施手册》

相关章节。

4.2.6进场管理

1.总承包向分包提供《分包商入场须知》，主要内容包括：

(1)进场程序：按照《分包商企业资质材料提供表》提供相应的

资料一填写并提交《分包进(退)场申请表》及相关的资料一项目各

部门对分包商资料进行审核，并在《分包进(退)场申请表》相应部

分签字确认一分包商领取《项目总承包管理制度》并签字盖章确认执

行一分包商携签署完整的《分包进(退)场申请表》及签字盖章的《项

目总承包管理制度》至项目总工(或者项目生产经理)，由其安排分包

队伍进场事宜一分包商至安全部办理出入证(胸卡)一进场。

(2)《总承包管理制度》(包括：合同、工期、、成本、安全、物

资机械、质量、现场、技术与资料等)

(3)总承包方向分包提供总承包合同中与分包有关内容的复印

件，以便分包全面了解业主与总承包单位合同中关于总承包对分包管

理、配合以及提供服务的有关规定。

2.各专业分包进入施工现场前，均需按总承包方的要求设置相应

的组织管理机构。

各专业分包必须配齐与总承包管理相对应的工程技术人员，要求

担任如下职位的人员为全天专职人员，分包管理人员进场后，由总包

单位对分包各管理人员进行综合评价，如不能胜任本职工作的，总包

方有权利要求分包更换这人或者相应增加此岗位的管理人员，分包管

理人员每月在工地上班时间不得少于25天，并且不得在本工程以外的

项目兼职，如有上述情形发生，总承包方将采取必要的措施确保分包

工程正常进行(包括警告、要求撤换、直至清退出场)。

常驻现场的全职人员包括：分包项目经理、总工、造价人员、资

料员、安全员、工长、材料员、质量检查员、材料员、维修电工、机

械设备管理员。

上述人员必须持证上岗。

(1)分包必须为进场的管理人员、施工人员购买人身保险以防意

外伤害发生后带来不必要的纠纷。

(2)分包单位填写《分包进场(退场)申请书》，申请书需项目

各部门及专业工程师签字确认后，经安全部门办理出入证(胸卡)后

方可进场。

4.3现场管理

4.3.1安全管理

1.分包安全管理人员配备

分包单位(包括业主指定分包单位)按现场作业人员的数量设专

职安全员若干人，对现场违章、违纪行为实施纠正。

2.分包单位入场前完善施工现场安全设施，并根据各专业分包单

位施工重点部位划分责任区，负责责任区安全设施的补充、维护。(如

灭火器材、临边防护)等。

3.安全验收

(1)项目部应做好对分包单位各类防护用品、用具及安全设备、

设施、机械设备等的验收管理，安全验收的内容、要求及职责分工详

见。

(2)各类防护用品、用具及安全设备、设施、机械设备等，未经

验收合格，不得投入使用或者进入下一道施工工序。

(3)分包单位自带机具设备等进场前，需提前3天向项目安全总

监(安全员)提出进场计划，进场时须按照安全设施验收程序的要求

组织验收。

(4)分包自带大型机械设备入场前必须提供机械生产厂家生产许

可证、安全生产认可证、产品合格证、出厂验收证明、安装单位的资

质证书、安全生产许可证、安装人员许可证等资料，并报政府相关单

位验收合格后方可投入使用。

(5)安全验收合格后，参预验收的人员应按规定履行签字手续，

并对验收结果负责。

(6)对危(wei)险性较大分部份项工程的验收须通过会议的方

式作出是否合格的结论，并做好会议记要，必要时，应附具实体状

态图片。

4.安全周检制度：

(1)项目部安全人员组织各参建单位，每周定期进行安全大检查，

各分包项目负责人、安全员必须参加。周检查的内容包括：用电设备

的使用、大型设备的使用、文明施工。

（2）安全评比奖罚制度：

周检过程由监理、总包对各专业分包进行评价打分，每月对周检

评分进行汇总，各专业分包间进行排名，排名前三的奖励、排名后三

的罚款。

评分标准及奖罚标准需经与各专业分包会议沟通后，以会议记要

的形式确认完成，方可实施。

（3）安全问题通报及整改反馈制度：

项目部安全人员配备数码相机，对现场各专业的安全问题进行拍

照、存档。

周检结束后，项目部编制《周检查记录表》及各专业《整改通知

单》并下发给各专业实用。

周检情况通报表格应包括下述内容：周检时间、周检参加人员（及

各专业未参加人员的通报）、各专业安全隐患问题清单并附照片、各专

业安全整改责任人、问题整改的时间要求等。

整改完成后需以《整改通知单》的形式回复。

周检会议记要：见《安全管理实施手册》

5.安全问题整改的特殊措施

对各专业分包在要求的时间内未完成《周检情况通报》中提出的

相关安全问题整改的。项目部安全总监与相关的专业分包负责人沟通

仍不整改的，可安排项目相关人员或者由项目部组织具有相应能力的

人员进行整改，相关费用从相应的工程款中扣除。项目部将《周检

查记录表》发给所有参建方。

6.安全保卫

（1）要求各专业施工人员佩戴不同颜色的安全帽或者对安全帽按

要求统一编号，以便于现场的安全管理。

现场准入制度可参照地方要求，地方无要求的，实行出入证（胸

卡）。实行人员（胸卡）管理制度，未佩戴出入证（胸卡）的人员不得

进入施工现场。

项目部制作不同颜色、不同规格的出入证（胸卡），由各专业分包

上报工人数量、并上缴工本费后领取。

出入证（胸卡）上的信息应包括：工程名称、施工队伍名称（盖

章）、编号、工种、照片、身份证号等。

（2）项目部配备足够数量的保安，保安人员的数量确定需满足保安

岗位需三班24小时轮流值班。

为保安配备通讯设施，如：对讲机等。

在固定岗的基础上，设巡逻岗负责各个门岗、围墙外侧等区域的

巡逻检查。

保安内部设保安班长负责保安的总协调。

项目部安全部门设专业负责对保安的管理。

明确保安的工作内容，具体包括：现场物料进出检查、进出人员

出入证(胸卡)佩戴、防盗、制止吸烟、紧急情况处理等管理。

4.3.2工期管理

1.进度计划及相关计划的编制与提交

项目部会同各专业分包共同编制总进度计划，业主(管理公司)、

监理对总进度计划进行批复。

项目部将批复后的总进度计划下发给各专业分包，要求各分包根

据总进度计划编制图纸报审计划、方案呈报计划、劳动力组织计划、

物料报批计划、设备采购计划等计划，并上报给总承包单位。

专业分包计划，须包括应急措施；若需由总包代行组织劳动力施

工，由分包按天支付工资。

项目部各专业工程师对专业分包的计划进行审核，审核通过后跟

踪检查。

另对关键工序和重点部位编制专项的施工进度计划。

进度计划的需明确下述内容：

应说明施工组织构架与各人的具体名单、职责；明确负责人；制

定相应的技术人员现场负责各分部份项工程。

在工程施工过程中，相应分布分项工程的现场负责人必须在施工

现场，负责工程组织、技术指导与监督工作。

2.对各专业进度计划的跟踪及纠偏

(1)在项目例会上由各专业工程师进行汇报，汇报内容中需包括

进度提前或者滞后以及分包相关的人员安排及措施。

赶工措施可包括：劳动力组织措施、经济措施、技术措施等。

(2)项目部各专业工程师对各专业进度进行跟踪。

各专业项目例会的前一天，由工长负责统计现场各专业的进度比

例及形象部位的完成是否满足进度计划要求，若专业分包的进度对整

体进度或者其它分包或者总承包的进度造成影响，项目部将在项目例

会中进行讨论并在会议记要中记录。

4.3.3技术管理

1.技术标准管理

(1)专业分包应配备相应的规范、标准、图集。必要时要将有效

版本提供给总包。

(2)对于不时常在当地施工的专业分包，总包项目部应组织各专

业设计师及专业工程师对其进行地方规程、要求的培训、交底。

(3)培训、交底内容包括：设计意图、设计依据、工艺要求、材

料要求、试验要求、验收要求（规范）、资料整理要求等。

2.深化设计管理

（1）深化设计组织管理

1）总包项目部应建立深化设计管理组织机构，设专业工程师负责

对专业分包深化设计进行管理。

2）专业分包单位必须具有相应的专业设计资质，且设计资质满足

本工程专业分包规模的要求。专业分包进场前上报深化设计团队的组

织结构、人员构成、人员分工，并提供相应的设计资质及从业人员资

格。

3）总包项目部应建立深化设管理及协调程序，明确总包、分包、

建设单位、监理、原设计单位之间在设计工作方面的关系、联络方式、

报告审批制度等。

4）原设计文件管理

5）总包项目部收到设计图后，及时组织各专业分包设计人员进行

图纸审核，汇总答疑问题，提交建设单位、设计方。

6）总包应及时组织建设单位、设计方、监理、总包各部门、专业

分包进行设计图纸交底预会审，并作好记录。

7）总包应建立、保持设计文件档案，定期发布图纸最新版本目录。

并将书面目录分送建设单位、设计方、监理、专业分包、总包各部门。

（2）深化设计过程管理

1）各专业分包应根据总包单位编制的《设计策划书》编制各专业

的出图计划，并经总包单位审核批准后下达各分包执行。

2）各专业分包单位必须严格按照计划出图，并提交进度报告，便

于总包协调、控制图纸深化设计进度。

3）分包需要调整出图计划的，应提交书面申请《工作联系单》，

经总承包允许，总工程师批准，方可调整出图时间。

4）总包应定期组织各相关分包单位进行沟通、协调，避免各分包

单位深化设计之间浮现矛盾、冲突现象。如：对现场的点位布置及现

场的管道布置进行核对，是否存在点位上方正对管道，而导致后期机

电末端设备无空间安装等情况，是否存在管道的综合排布导致龙骨无

法固定的情况，预留检查口的开孔位置能否满足开孔尺寸的要求等。

5）专业深化图纸完成后，应由总包单位协助及时取得原设计单位

认可，将认可后深化设计图纸发放至相关单位并进行交底。

6）各专业图纸变更应经过总包、监理、建设单位审核认可。

3.专业施工方案管理

（1）各专业分包施工方案，应首先进行本单位内部审核审批程序。

（2）专业分包内部审批合格后，还应按照报总包单位《技术质量

管理实施手册》第五章要求流程审核后，上报监理、建设单位审批。

4.专业分包技术资料管理

(1)总包项目部应将所有专业分包技术资料管理纳入到项目技术

资料管理范围内。分包合同审核时，应在合同中增加条款，将资料的

管理和资料的交接作为最终的付款条件之一。

(2)施工过程中，各分包单位负责采集、整理分包范围内的技术

资料，总包单位定期对分包的技术资料进行检查，确保资料的完整与

工程进度同步，并及时采集各类技术资料一份，归档于总承包方。

(3)竣工前总包单位负责汇总各分包单位技术资料，并由总包单

位向业主和城建档案馆提供完整、准确的施工技术资料。

(4)明确技术资料整理要求、份数等。

(5)统一资料工程名称、资料格式、填写要求等。

(6)核对各单位资料的日期是否真实合理。

(7)资料报验应通过总包项目部相关人员审核完毕并签署意见后

由总承包方统一上报。

(8)工程竣工时，项目总工应召集各分包单位，明确竣工资料的

总体要求，如统一竣工日期等，确定各分包交接竣工资料的日期等。

4.3.4质量管理

1.项目部应针对专业分包建立如下质量管理和奖罚制度：质量责

任制、项目材料设备进场验收制度、项目质量检查验收制度、项目施

工样板制度、项目施工标准规范管理制度、项目施工技术资料管理制

度、项目质量奖罚制度。

2.质量周会制度

每周组织质量周会，有各专业分包共同参加，对本周发现的质量

问题进行汇总、讨论、制定整改措施、确定整改期限、整改责任人、

整改检查人。并将周会的内容以会议记要的形式，发给业主、监理、

分包，由总承包方存档。

3.样板引路

专业分包需在分项工程施工前选择合适的位置做样板，各个专业

选择同一区域进行样板施工，以便对施工过程中存在的交叉及施工顺

序进行调整。

对于样板段的施工，各专业应严格按照设计、规范及交底进行施

工，并由总包组织监理、建设单位等单位会签允许后进行大面积施工。

4.原材料质量管理

(1)专业分包材料报验由总包统一组织。

(2)对工程质量、安全、环境有较大影响的分包材料，必须经过

总包、监理、建设单位共同验收合格后，方可使用。

(3)按照《物资(设备)进场验收计划》需要复试的专业分包材

料，检测工作由分包单位负责，检验结果必须报总包备案。

5.质量验收

(1)专业分包进行自检后，按照总包单位《技术质量管理实施手

册》第十四章要求进行检查验收。

(2)验收合格后，签订会签单，项目部对会签单进行存档。

(3)竣工验收前总包项目部应编制详细验收计划，各相关分包严

格按照计划要求完成人防、消防、防雷、环保、节能、室内空气检测

等专项验收。

6.创优管理

(1)签订分包合同时应明确工程的质量目标、工艺标准和质量验

收标准。质量目标不得低于总包合同质量目标。

⑵总包项目部编制《创优策划书》时应包含所有专业分包内容。

(3)创优工程竣工结算时，项目部应根据合同要求，提前预留创

优保证资金。

(4)各分包单位在工程创优申报及评选过程中，按照总包编制的

《创优整改及实施计划》要求，对所分包施工的现场及技术资料进行

整改。分包在一定的时间去内不整改的，有总承包方组织整改，费用

从分包商进度款或者结算内扣除。

7.成品保护

(成品保护的费用，分包合同相关内容的约定)在各专业分包清

理完成的区域，做到工完场清，由总包负责组织各单位进行验收，验

收合格后要求各分包会签，如后期再浮现成品破坏或者污染现象，则

应做到谁的责任谁承担。

分包合同须约定，各专业分包产品竣工前须由各专业分包自行保

护，竣工验收并移交给业主方后，由业主方负责保护。总包监督各专

业分包的成品保护措施。

8.系统调试

(1)各分包上报各专业指定的调试人员构架表及联系方式、调试计

划、调试方案(含调试表格)。

(2)各分包单位应按照项目部及各相关管理方的要求指定调试的

表格，针对表格内的各项参数在调试过程中进行真实地记录，并对偏

差较大的进行调整并在调试，要完整的记录整个调试过程，而不是最

终的调试结果，系统调试应按照地方相应规定保存影像资料，地方无

此规定的也应适当保存调试的影像资料。

4.3.5平面管理

1.分区管理

(1)管理分区：项目部将各分包纳入总承包的责任分区管理范围,

落实分区负责人，责任区内悬挂责任人标示牌；再由专业工程师统筹

规划各分包材料堆放场地，强化现场施工管理。

(2)材料堆放场地的确认与申请等，详见：4.3.9物资管理部份。

2.工作面移交

(1)工作面移交小组：组织者、相关人员、班组负责人。

(2)移交程序

项目部组织初验(组织者、参加人员包括：专业工程师、分包负

责人)一各分包三天完成整改一项目部组织验收锁门一项目部安排人

员完成剩余整改一项目部组织最终验收一按期移交。

4.3.6现场运输设备使用管理

1.现场大型运输设备的选型

项目部对现场大型运输设备选择过程中需充分考虑各专业分包对

现场运输设备的求。

2.塔吊等运输设备使用的分配

项目部要求各施工队及专业队伍提前三天上报使用计划，根据使

用计划划分成若干个时间段，再合理安排使用时间，每日制定塔吊等

运输使用时间分配表，并派专人负责协调，极大地提高了设备的使用

效率。

4.3.7变更的管理

1.变更对项目的影响

变更会使人工成本、材料采购成本增加，可导致工期迟延并造成

租赁成本、管理成本增加；劳务由于变更造成施工的不连续，材料由

于变更造成定货加工周期缩短，工期由于变更造成迟延。

2.变更的管理程序

变更指令下达后，由技术、商务部门对变更的内容、可操作性进

行沟通，由技术、商务及时对变更等对项目在工期、成本等方面的影

响进行评估并以正式的形式提交业主方或者项目管理公司。

并通过正式形式发给各指定分包商进行下一步的施工，商务部门

催促各指定分包商及时上报由于指令变更对工期和费用影响的正式书

面联系函。

技术、施工、商务部门，针对变更留取证据资料，具体包括：进

度照片、工人窝工照片、材料浪费照片等。

3.办理总包签证

指定分包商进场后，项目商务经理组织各指定分包商项目经理、

项目商务经理召开商务会议，明确总包签证格式及办理流程。

指定分包商签证必须有总承包方签字审核后才干报给业主，项目

商务经理需保留一份签证原件资料。

4.3.8报量管理

指定分包商每月按总包合同要求时间、格式上报工程款申请给总

承包方，总承包方汇总、审核后发给业主，项目商务经理要保留审核

记录并存档。

对于业主指定分包商，总承包方商务经理应组织专业工程师、材

料主管，根据现场实际对其工程款申请进行审核，提出合理的审核意

见，供业主及审核单位参考。审核流程按照《成本管理实施手册》中

分包报量规定执行。

4.3.9物资管理

1.我公司负责采购供应的物资和业主供料，按《物资管理实施手

册》的规定执行；分包商提供的物资，按以下规定执行。

2.物资进场前

(1)分包合同管理

1)分包合同中必须明确进场复试、随货技术资料和物资报验的责

任及操作方法。

2)明确分包商现场材料员，或者此外办理分包商《材料员授权委

托书》。

(2)物资合同管理：分包商采购的A、B类物资，合同签订后3

日内报我公司项目主管材料员备案，主管材料员要向商务、技术、施

工等有关部门交底o

(3)供应商管理：A、B类物资的供应商，项目主管材料员按《物

资管理实施手册》"4.1物资供应商管理”要求实施。

(4)物资计划管理：《项目物资需用总计划》(CSCEC-CB-02K

CSCEC-CB-022.CSCEC-CB-023)按《成本管理实施手册》“3.9.1物资

需用总计划”的规定执行，月度《分包商物资进场计划》，按《物资管

理实施手册》“第三章物资计划管理”的规定执行。

物资进场申请

(6)料具进场前，分包商提前2天向总包单位提出申请,格式见

《专业/劳务分包物资进场申请(登记)表》，以下简称进场申请表或

者申请表。

(7)申请表会签人员应充分考虑是否影响其他工序、工种作业等

情况，合理确定进场时间、存放地点；两家以上分包商提供钢管、扣

件、脚手板等周转料具的，申请表中须明确其需要涂刷的颜色。项目

物资部注意考虑分包进场物资是否符合进场要求，是否影响其他物资

进场。

(8)《专业/劳务分包物资进场申请(登记)表》一式三联。会签

完毕后，总包单位留存一联、项目物资部保存；