2023年中级经济师人力资源专业重点知识点背诵

第一章组织激励全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）层次的需要得到满足后就不再有激励作用，

第一节需要与动机的需要，以避免身心受到伤害。（3）归属和也不是只有当低档需要都得到满足后高一级

1.需要是指当缺少或期待某种结果而产生的爱的需耍，涉及情感、归属、被接纳、友谊的需要才具有激励作用。

心理状态，涉及对食物、水、空气等的物质等需要，例如获得和谐和睦的同事。（4）尊二、双因素理论赫茨伯格提出，乂称激励

需要及对归属、爱等的社会需要。2.动机是重的需要，涉及内在的尊重，如自尊心、自一保健双因素理论。

指人们从事某种活动、为某一目的付出努力主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如1.内容激励因素：成就感、别人的认可、

的意愿，这种意愿取决于目的能否以及在多地位、认同、受重视等需要。（5）自我实现工作自身、责任和晋升等因素。保健因素:

大限度上能满足人的需要（1）内源性动机（内的需要，涉及个人成长、发挥个人潜能，实组织政策、监督方式、人际关系、工作环境

在动机）：走指人做出某种行为是由于行为现个人抱负的需要。和工资等因素。传统：满意----►不满意（具

自身，由于这种行为可以带来成就感，或者2.重要观点：有各种因素，员工满意；不具有，不满意）

个体认为这种行为是有价值的。2）外源性动（1）人具有这五种露要，只是在不同时期表赫茨伯格：满意•--►没有满意（具有激励

机（外在动机）：是指人为了获得物质或社现出来的各种需要的强烈限度不同而已。因素，员工满意；不具有，没有满意）

会报酬，或为了避免处罚而完毕某种行为，（2）未被满足的需要是行为的重要激励源，没有不满意-----不满意（具有保健因素，

完毕某种行为是为了行为的结果，而不是行已获得基本满足的需要不再有激励作用。员工没有不满意：不具有，不满意）

为自身。（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次2.在管理上的应用

二、激励及其类型需要在相称限度上得到满足后，个体才会追让员工满意W防止员工不满意提供保健因

（1）概念：激励就是通过满足员工的需要而求上一层次的需要。素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能

使其努力工作，从而实现组织目的的过程。（4）以上五种层次的需要还可大体分为两大激励员工；要想激励员工，必须重视员工的

（2）作用：可以调动人们潜在的积极性，使类：前二个层次为基本需要，后两个层次为成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

员工杰出完毕工作目的以及不断提高工作绩高级需要，由于前三者的满足重要靠外部条三、ERG理论

效。2.几种常见的激励形式件或因素，后两者的满足座要靠内在因素。1.ERG理论：奥尔德佛对马斯洛需要层次

从激励内容的角度：物质激励、精神激励3.在管理上的应用理论的修订。提出人有三种核心需要：各

从激励作用的角度：正向激励、负向激励1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并种需要可以同时具有激励作用：挫折一一退

从激励对象的角度：别人激励、自我激励为每一层次的需要设计相应的内在激励。化（较高层次需要不能满足时，对满足低层

第二节激励理论2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，由次需要的欲望就会加强）。2.在管理上的应

一、需要层次理论于不同人的需要是不同的。用：多层次需要的激励；不同文化、环境

1.马斯洛划分的五层次人类需要丸（1）生理3）该理论还表白，组织用于满足低层次需要背景下，个体需要的差异。

需要，指对食物、水、居住场合、睡眠等身的投入效益是递减的。四、三重需要理论

体方面的需要。（2）安全需要，重要针对身4.局限性麦克里兰提出。1.三种需要：成就需要：

体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安五层次需要并不严格呈阶梯关系，不是某种个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标

准去追求成就感，寻求成功的欲望。权力需对工作和组织的投入来给与更多报酬，并保二、参与管理

要：促使别人顺从自己意志的欲望。亲和需证不同的员工投入/产出比大体相同，以保持1.概念让下属人员实际分享上级的决策

要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系员工的公平感。（2）由于公平感是员工的权。

的欲望。主观感受，应经常注意了解员工的公平感。2.参与管理的因素：（1）当工作十分复杂忖,

2.观点：1）成就需要高的人的特点一选择适对于有K公平感的员工应予以及时地引导或管理人员无法了解员工所有的情况和各个工

度的风险：一有较强的责任感：一喜欢可以调整报酬。作细节，若允许员工参与决策，可以让了解

得到及时的反馈。在实际中，大公司的杰出六、盼望理论1.重要内容：更多情况的人有所奉献。（1+1>2）

的总经理往往没有很高的成就动机。2）权力1）动机是三种因素的产物：一个人需要多少（2）现代的工作任务互相依赖限度很高，有

需要与领导的关系喜欢支配、影响别人，喜报酬（效价）：个人对努力产生成功绩效的必要倾听其他部门的意见，并且彼此协痛之

欢对人“发号施令”，十分重视地位和影响概率估计（盼望）：个人对绩效与获得报酬后产生的决定，各方都能致力推行。

力，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场之间关系的估计（工具）。（3）参与决策可以使参与者对做出的决策有

合或情景。杰出的经理们往往都有较高的2）关系式：效价X盼望X工具=动机认同感，有助于决策的执行。

权力欲望，并且一个人在组织中的地位越高，效价：人体对所获报酬的偏好限度，是个体（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使

其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。得到报酬的愿望的数量表达工作显得更有趣，更故意义。

3）领导的亲和需要对管理的影响往往充当被盼望：员工对努力工作可以完毕任务的信念3.参与管理的条件

管理者的角色。亲和需要强，过度强调管理强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）（1）行动前，要有富余的时间（2）员工参

上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因工具：员工对一旦完毕任务就可以获得报酬与的问题必须与其自身利益相关（3）员工必

此杰出的经理的亲和需要相对较弱。的信念须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等

五、公平理论亚当斯提山。匕、强化理论重要内容：（1）行为的结果对<4）参与不应使员工和管理者的地位和权利

1.公平理论的内容：（1）人不仅关心自己的行为自身有强化作用，是行为的重要驱动因受到威胁

绝对报酬，也关心产出投入比与别人的产出素。（2）是一种行为主义的观点。（3）忽（5）组织文化必须支持员工参与

投入比的比较，以判断是否公平。（2）员工视了人的内在心理状态，而是注重行为及其4.质量监督小组

比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投结果。（1）是一种常见的参与管理模式。

入、产出的客观测量结果。第三节激励理论在实践中的应用（2）通常由8-10位员工及1名督导员组成,

（3）比较的方法涉及纵向比较和横向比较一、目的管理小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分

2.恢复公平的五种方法（员工）（1〉改变自理论基础：目的设立理论基本核心：强调析问题出现的因素，并提出解决方案，然后

己的投入或产出（2）改变对照者的投入或通过群体共同参与制定具体的、可行的并且监督实行。

产出（3）改变对投入或产出的知觉（4）可以客观衡量的目的。2.过程：自上而下+（3）作为小组成员的前提条件：具有分析和

改变参照对象（5）辞职自下而上3.要素：（1）目的具体化（2）参解决质量问题的能力，懂得与别人沟通，宣

3.公平理论在管理上的应用（1）根据员工与决策（3）限期完毕（4）绩效反馈传各种策略。

三、绩效薪金制三、魅力型领导理论1.罗伯特-豪斯提出。最佳水平。

1.概念（1）绩效薪金制，是指将绩效与报酬2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，3.权变因素（不同的领导行为适合于不同的

相结合的激励措施，通常采用的方式有计件对下属有高度的盼望，有抱负化的愿景，以环境因素和个人特性）：第一，下属控制范

工资、工作奖金、利润提成、按利分红等。及使用个性化风格。3.重要观点：（1）其追国之外的控制因素：工作结构、正式的权力

（2）基础：以公平、量化的绩效评估体系为随者认同该领导及其任务，表现出对领导者系统、工作团队：第二，下屈的个人特性：

基础。2.优点可以减少管理者的工作量，的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，经验、能力、内外控等。

由于员工为了获得更高的薪金会自发地努力并且从白身与领导者的关系中获得自尊。（2）重要结论：（1）下屈的工作是结构化的，则

工作，而不需要管理者的监督。3.方式：（1）魅力型领导对追随者的影响：产生高于盼望支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。

计件工资：通过拟定每件产品的计件工资率,的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式

将员工的收入和笆量直接挂钩。（2）按利分属感。«3）追随者对魅力型领导的影响：当的领导也许被视为多余的。（3）内控型下属

红：把薪酬和公司效益（利涧）联系在一起。追随者显示出更高水平的自我意识和自我管对参与型领导更为满意，而外控型下属对指

第二章领导行为理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强导式领导更为满意。

第一节领导理论化。4）魅力自身是一个归因现象，会随情景五、权变理论1.费德勒提出。2.重要观点：

领导的含义：是一种影响群体、影响别人以发生变化。团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之

达成组织目的的能力。四、途径一一目的理论罗伯特•豪斯提出。间是否搭配。（1）领导方式：工作取向（关

一、特质理论1.领导者的重要任务在于帮助下属达成他们心生产）与人际取向（乐于与同事形成良好

重要观点：领导者具有某些固定的特质，并的目的，并提供必要的支持和指导以保证下的人际关系）测量量表：最不喜欢的工作伙

且这些特质是与生俱来的。只有先天具有这属的目的与群体或组织的目的互相配合。领伴

些特质的人，才有也许成为领导。如：智慧、导者的行为假如想要被下属接受，就必须能<2）情景因素：二个维度（八种情景）*领

支配性、自信、精力充沛等等。为员工提供满足感。导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖

二、改变型领导理论伯恩斯将领导提成两2.领导的激励作用在于：第一，使绩效的和尊.重的限度*工作结构：工作程序化、规范

种类型：交易型和改变型。实现与员工需要的满足相结合：第二，为化的限度*职权：领导者在甄选、训练、调薪、

1.交易型：（1）强调任务的明晰度、工作实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

的标准和产出。（2）关注任务的完毕和员工指导、支持和奖励。六、领导一一成员互换理论1.乔治・格雷恩

的顺从。（3）更多依靠组织的奖励和处罚等四种领导行为：*指导式领导：让员工明确别等提出，简称INX理论。2.重要观点：1）团

手段来影响员工的绩效。人对他的盼望、成功绩效的标准和工作程序。队中领导者与下属在确立关系和角色的初

2.改变型：（I）通过更高的抱负和组织价*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”

值观来激励他的追随者们。（2）为组织制定切友善，关心下属的规定。*参与式领导：积的类别。（2）属于“圈里人”的下属与领导

明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影极征求并采纳下属的意见。*成就取向式领打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能

响员工和团队的绩效。导：设定挑战性目的、鼓励下属实现自己的感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾

向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的员工取向：关注人际关系，积极了解并积极式：高工作、低关系（2）推销式：高工作、

时间、感情以及更少的正式领导权威。（4）满足员二需要。2.生产取向：强调工作技术高关系（3）参与式：低工作、高关系（4）

在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更和任务进度，关心工作目的的达成。员工取授权式：低工作、低关系

高的工作责任感，对其所在的部门奉献更多，向的领导作风可产生高绩效、高满足感。3.四种领导风格与被领导者的成熟度存在相

绩效评估更高。5）领导一一成员间的互换是三、管理方格图应关系

互惠的过程。（6）领导者和下属两者都作为布莱克和默顿提出。管理方格的纵坐标：能力低，意愿低-----指导式能力低，意

个体，通过团队进行反馈。关心人：横坐标：关心任务。愿高------推销式能力高，意愿低------

第二节领导风格与技能1.（b1）管理（无为而治）：投入少量的参与式能力高，意愿高-----授权式

一、初期关于领导的研究一）勒温的民主与努力使必要的工作完毕和维持适合的组织成五、领导者的技能

专制模式员关系。2.（1,9）管理（乡村俱乐部型）：1.领导者有三种市要技能：（1）技术技能

不同的领导风格（独裁、民主和放任）在相更关心人的需要，通过建立良好的关系来发（事）：对某种类型的程序或技术所掌握的

似的组织中能产生不同的反映。放任型领导明一个和谐、舒适的组织氛围。3.（9,1）知识和能力。（2）人际技能（人）：有效地

会产生最多的袭击行为。管理（"任务”领导风格）：工作效率来自与别人共事和建立团队合作的能力。（3）概

二）斯道格迪尔的研究1.1948年的研究:对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽念技能（思想、观点）：按照模型、框架和

（1）领导者的重要特质：智力、机敏、洞察也许小。4.（9,9）管理（最抱负的领导风广泛联系关系进行思考的能力。管理层级越

力、责任、积极性、坚定、自信、善于社交。格）：工作的完毕依靠高承诺的员工，实现高，工作中技术技能所占的比例越小，而概

（2）领导者特质必须与领导者行使职能的情组织目的过程中的互相依赖促成信任的互相念技能所占的比例越大。

境相关。该研究标志着一个新的强调领导行尊重的人际关系。5.（5,5）管理（中庸式）：2.技能发展，两种途径：（1）基于领导能力

为和领导情境的领导研究理论的诞生。组织绩效的取得来自完毕工作的需要以及将的培养：通过学习获得知识和方法，并在此

2.1974年的研究：人格和情境都是决定领导使其保持在一个满意水平之间求得平衡。基础上来得到提高。（2）辅导：讲师帮助。

的因素四、领导者的生命周期（情景领导）它是对第三节领导决策

二、俄亥俄与密西根模式管理方格理论的扩展，保罗•赫塞和布兰查一、决策过程

（一）俄亥俄模式德提出。重要观点：1.影响领导者风格选择一）西蒙的决策阶段（三个阶段）智力活动

领导行为的两个维度：1.关心人：注重人际的一个直要因素犯下属的成熟限度。成熟度阶段一-►设计活动阶段一-►选择活动阶段

关系，尊重和关心下属的建议和情感，更乐是个体对自己的行为负责任的能力与意愿，二）明茨伯格的决策阶段（三个阶段）确认

意建立互相信任的工作关系。2.工作管理：涉及两个方面：（1）工作成熟度：知识和技阶段一一发展阶段一一选择阶段

领导者为达成目的而在规定或拟定自己与部能水平-------能力2）心理成熟度：从事二、决策模型（股票为例）

属的角色时所从事的行为活动，涉及组织工工作的意愿与动机-------意愿经济理性模型决策者在任何方面都是

作任务、工作关系、工作目的。2.领导者有工作取向和关系取向两个维度，完全理性的，条件有四个。

二）密西根模式、领导行为的两个维度：1.进而将领导风格划分为四种类型：（1）指导二）有限理性模型观点：1.寻找满意解2.

认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原1.组织结构的定义是指为实现公司的目的，量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直

则而非最大化原则4.可用经验启发式原则、公司全体员工进行分工协作，在职务范围、接控制和协调的业务活动量的多少。管理层

商业窍门以及一些习惯来进行决策责任、权力方面所形成的结构体系。这个定次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制

三）社会模型完全非理性的决策义包含以下三方面含义：①组织结构的本质约，其中管理幅度起主导作用②专业化限度

三、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐是公司员工的分工协作关系；②设计组织结★指公司各职能分工的精细限度，具体表现

受性构的目的是为了实现组织的目的，组织结构为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多

1.价值取向：决策者关心任务和技术自身，是实现组织目的的一种手段：③组织结构的少。同样规模的公司，假如科室机构多，说

还是关心人和社会因素。内涵是公司员工在职、权、责三方面的结构明其分工精细，专业化限度较高。③地区分

2.模糊耐受性：对环境拟定性的承受能力。体系。布-一公司在不同地区、城市设有生产工厂和

当决策者规定结构化和控制性时，是低模糊2）组织洁构乂称权责结构，实际中通常以组管理机构的状况。

耐受性的：当在不拟定的环境中工作也可以织图或组织树的形式出现这个结构体系的重④分工形式一-即公司各部门的横向分工所

时，是高模糊耐受性的。要内容有：①职能结构：完毕公司目的所需采用的形式。常见的有：职能制、产品制、

两个维度的四个组合相应于四种不同的领导的各项业务工作，及其比例、关系。②层次地区制及混合制。⑤关键职能即在公司组织

风格。结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构中处在中心地位、具有较大职责和权限

1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术结构。③部门结构：各管理部门的构成，又的职能部门。⑥集权限度⑦规范化：员工以

自身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、称组织的横向结构。④职权结构：各管理层同种方式完毕相似工作的限度。★⑧制度化

程序化的和系统的。独裁风格。2.分析型：次、部门在权利和责任方面的分工和互相关限度：公司中采用书面文献的数量可以反映

高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析系。制度化限度。⑨职业化限度：指公司员工为

情境、过度分析事物。独裁风格。3.概念型：（3）组织结构包含二个要素（描述性维度）：了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培

高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜①复杂性：任务分工的层次、细致限度②规训的限度。⑩人员结构：各部门人员、各职

欢考虑不同的选择以及将来的也许性。4.行范性：使用规则和标准解决方式，及规范工能人员在公司职工总数中的比例情况。

为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢作行为的限度③集权度：决策权的集中限度（2）权变因素涉及：公司环境、公司战略、

与别人很好合作、互换意见、避免冲突。2.组织结构设计的重要参数：涉及特性因素公司技术、人员素质、公司规模、公司生命

第三章组织设计与组织文化和权变因素周期等。

第一节组织设计1）特性因素（十个）：三）组织设计的程序1.拟定组织设计的基本

第一节组织设计概述一、组织设计的①管理层次和管理幅度★管理层次也称组方针和原则；2.进行职能分析和职能设计；

重耍概念织层次，它是描述组织纵向结构特性的一个3.设计组织结构的框架；4.联系方式的设计;

组织设计：是对公司的组织结构及其运营方概念。一个公司管理层次多少表白其组织结5.管理规范的设计：6.人员配备和培训体系

式所进行的设计，基本内容涉及以下两方面:构的纵向复杂限度。管理幅度也称管理跨度,的设计；7.各类运营制度的设计：8.反馈和

二）组织结构设计它是指一名领导者直接领导的下级人员的数修正。

二、组织设计的类型的机会较多。2）对资源充足运用。3）各部1.事业部制形式（1）把公司的生产经营活

-）行政层级式组织形式（德国学者马克门和各类人员实行专业分工，有助于管理人动，按产品或地区分别建立经营事业部，实

斯•韦伯一方面使用）员注重并能纯熟掌握本职工作的技能，有助行集中决策指导下的分散经营。（2）事业部

1.行政层级式组织形式的决定因素（评价是于强化专业管理，提高工作效率。（4）每一制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈

否屈于行政层级式组织的依据）个管理人员都固定地归属于一个职能机构，亏。

（1）权力等级：权力集中限度较高，对权力专门从事某一项职能工作，在此基础上建立3）优点：①有助于总公司的最高层摆脱具体

等级较为侧重。（2）分工：分工较为精细。起来的部门间的联系可以长期不变，这就使管理事务，集中精力于战略决策和长远规划；

（3）规章：正式的书面规定。规章的增长可整个组织有较高的稳定性。5）管理权力高度②增强公司活力：③有助于把联合化和专

以使组织更加规范化，但是过多的规章会限集中，便于最高领导层对整个公司实行严格业化结合起来，提高生产效率。

制个体的自主判析权。4）程序规范：员工执的控制。4）缺陷：①容易使各事业部只顾自身的利旅,

行任务及解决问题时必须遵循的预定的环节3.职能制的缺陷（1）狭隘的职能观念：（2）减弱整个公司的协调一致性：②公司和各个

程序。行政层级式组织往往比较强调规章和横向协调差；（3）适应性差；（4）公司领事业部的职能机构反复，会增长费用和管理

程序规范。（5）非个人因素：对待组织成员导承担重；（5）不利于培养具有全面素质，成本。

及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑可以经营整个公司的管理人才。4.合用范围：2.团队结构形式3.虚拟组织形式实质：“可

的个人属性6）技术能力：决定工作地位的在简朴/静态环境中效果较好。以租用，何须拥有？”

重要因素是技术能力和绩效，而不是其他非（三）矩阵组织形式1.重要特点：（1）4.无边界组织形式所寻求的是通过组织扁

个人因素。一名员工有两位领导：（2）组织内部有两个平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，

2.合用范围行政层级组织形式在复杂/静态层次的协调：（3）产品部门（或项目小组）取消各种职能部门，代之以授权的团队。

环境中最有效。所形成的横向联系灵活多样。第二节组织文化

（二）职能制结构（法约尔）2.矩阵组织形式的优点：1）有助于加强各职一、组织文化的概念：控制组织内行为、

1.重要特点：能部门之间的协作配合：2）有助于顺利完毕工作态度、价值观以及关系设定的规范。简

（1）职能分工：各管理机构和人员实行高度规划项目：（3）有助于减轻高层管理人员的朴地说，就姑指组织成员的共同价值观体系，

的专业化分工，各自履行一定的管理职能。承担；4）有助于职能部门与产品部门互相制它使组织独具特色，区别于其他组织。

每一职能部门所开展的业务活动为整个组织约，保证公司整体目的的实现。3.矩阵组织二、组织文化的影响因素

服务。2）直线一一参谋制：3）管理权力高形式的缺陷：1）组织的稳定性较差：2）双组织文化很大限度上取决于最高管理层的行

度集中：生产经营的决策权集中于最高领导重领导的存在，容易产生贡任不清、多头指为方式和管理风格。

层一一厂长（总经理）挥的混乱现象：3）机构相对臃肿，用人较多。三、组织文化的功能（六大功能）1.导

2.职能制的优点（1）有明确的任务和拟定的4.合用范围：在复杂/动态环境中较为有效。向作用2.规范作用3.凝聚作用4.激励

职责，并且由于从事类似工作、面临类似问（四）其他组织形式：事业部制形式、团队作用5.创新作用6.辐射作用

题的人们在一起工作，互相影响和互相支持结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式四、组织文化的内容和结构

一）组织文化的内容（组织文化的本质）创六、组织设计与组织文化组织设计影响组织和最重要的变革。所谓人员变革，是指提高

新与冒险注重细节结果导向人际导向文化的形成。因此在组织设计时应考虑公司人的知识和技能，特别是改变人的态度、行

团队导向进取心稳定性想要形成什么样的文化宗旨。为及群体行为等。

（二）组织文化的结构：1.组织的制度化一组织的制度化越高，组织2.以结构为中心的变革000组织内部结构的

1.三个层次：（1）物质层：表层部分，如文化就越倾向于严谨。制度化越低，组织文分化和统合，涉及重新划分和合并新的部门，

组织的名称（2）制度层：组织文化的里层，化就越鼓励创新和开放。调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明

如各种行动准则或规章制度（3）精神层：2.组织的规范化===高度的规范化不利于形确责任和权力等。

它是组织文化的核心和灵魂成鼓励多样化、革新的组织文化。3.以技术为中心的变革00是通过对组织工

2.三个层次的关系：物质层是组织文化的外3.组织的管理层次--管理层次多、结构复杂作流程的再设计、完毕组织目的所采用的方

在表现，是制度层和精神层的物质基础。制的组织大利于培养员工自主性和参与决策的法和设备的改变，以及组织管理体系的建立,

度层则制约和规范着物质层及精神层的建积极性。以便达成组织变革之目的。

设。精神层是形成物质层及制度层的思想基4.集权限度--集权限度越高，越不利于在组4.以系统为中心的变革00在变革某一因素

础，是组织文化的核心和灵魂。织中形成民主、参与、开放、自主的文化。时，必须注意到它对其他因素的影响，同「寸，

五、组织文化的类型：5.招聘制度一一员工多样化限度低、以内部应考虑组织系统与外部环境之间的平衡。

艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续（三）组织变革的程序1.拟定问题2.组

论，他确认了四种文化类型：性的文化。织诊断3.实行变革4.变革效果评估

1.学院型：学院型组织注重培养专才（如IBM6,绩效评估体系000公司希望有一种冒险、二、组织发展概述

公司、可口可乐公司、宝洁公司）创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点（一）组织发展是有计划变革及干预措旅的

2.供乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚放在讨价创新的努力上。总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工

感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资7.薪酬制度--不同级别间薪酬差别很大的的幸福。注重的是人性与民主因素。目的在

历是关键因素。（如联合包裹服务公司、德薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适于重视人员和组织的成长、合作与参与过程

尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队合崇尚平等的文化。以及质询精神。

等）第三节组织变革与发展概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的

3.棒球队型：棒球队型组织鼓励冒隆和革新,一、组织变革概述：目的有以下几个方面（含义）：对人的尊重、

重视发明发明，薪酬制度以员工绩效水平为一）组织变革概述信任和支持、权力平等、正视问题、鼓励参

标准。（会计、法律、投资银行、征询公司、组织变革：组织为了适应内外环境的变化，与。

广告机构、软件开发、生物研究领域）必须对其自身进行的整理和修正。组织变（-）传统的组织发展方法

4.堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存，革的因素是内部和外部环境的变化。1.结构技术通过有计划地改革组织的结构，

工作安全保障局限性。（大型零售店、林业（二）组织变革的方法1.以人员为中心改变其复杂性、规范性和集权度的技术，是

产品公司、天然气探测公司）。的变革00一个组织中，人员的变革是最主线影响工作内容和员工关系的技术。

2.人文技术通过沟通、决策制定和问题解决世纪80年代中期，标志是德文娜、冯布伦和三、战略性人力资源管理的作用机制

等方式改变组织成员的态度和行为的技术。迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：战略性人力资源管理的作用机制：战略性人

涉及：（1）敏感性训练（2）调查反馈（3）一种战略观”。力资源管理的重要原则是匹配或称契合，即

质量圈（4）团阮发展二、战略性人力资源管理的含义人力资源战略与公司战略间匹配。★舒勒和

三）现代的组织发展方法战略性人力资源管理：是指组织采用战略的杰克逊指出：人力资源管理的两种匹配类型

1.全面质量管理整个公司共同努力，引进新眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实1）外部匹配（纵向整合）：人力资源战略与

的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量行和控制。公司战略间的匹配

不佳而导致的成本因素，以此来满足顾客的二基本观念000战略性人力资源管理的重要2）内部匹配（横向联合）：人力资源活动内

需要，甚至经常超过顾客的盼望规定而采用特性是以投资的观点来看待人力资源。部互补

的一系列管理措施。由此引乜人力资本投资方面的两难问题：不一）战略管理的过程（确立使命一环境分析

2.团队建设一个好的团队具有四个方面的特对员工进行投资的组织也许吸引不到所需要一组织资源自我评价一拟定目的与目的一拟

性：规模小，能力互补，有共同的意愿、目的员工，更难以留住现有员工，这将导致组定战略）

的和工作方法，情愿共同承担责任。织的竞争力下降，削弱组织的竞争优势；但五、战略性人力资源管理的障碍一）大多数

第四章战略性人力资源管理是，对员工进行投资又必须可以保证投资不组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。

第一节战略性人力资源管理概述致流失。二）人力资源管理人员的地位、水平过低，

一、战略性人力资源管理产生的背景组织是否乐意对人力资源进行投资的决定因不能从战略的角度思考问题三）大多数部门

-）战略管理理论的发展素：.管理层的价值观：人员是否被作为管理者对人力资源的价值缺少结识，不知道

1.战略管理：将组织的重要目的、政策和行战略的核心：人力资产的价值与作用是否成人力资源能从战略的角度为组织作出奉献。

为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体为组织的使命及战略目的；组织的管理理念四）职能管理人员对技术问题的关注多于

的模式或规划。2.巴尼：1991年提出，带