成都分公司精细化管理实施细则（试行）

附件:

成都分公司工程项目精细化管理实施细则（试行）

第一章总则

第一条为贯彻落实中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）《中国中铁股份公司

项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号文）、中铁武汉电气化局集团有

限公司（以下简称集团公司）《中铁武汉电化局集团工程项目精细化管理办法》对工程项目

精细化管理要求，加强中铁武汉电气化局成都分公司项目管理，规范项目管理行为，健全

项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，特制定本细则。

笫二条本细则适用于中铁武汉电气化局集团有限公司成都分公司在建的国内外各类

工程项目。国外工程项目如有特殊情况，分公司另行下发补充文件。

第三条工程项目管理遵循股份公司和集团公司“集约化、标准化、精细化、全员、

全过程、全覆盖”原则，标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、

资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、

作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信

息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。

第四条项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、

设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价

集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、

业务流程集中制定、督导检查集中进行。增强分公司对项目的控制力，实现项目管理由前

台管理向后台管控转变，提高项目运行质量。

笫五条工程项目实施分级管理。集团公司是工程项目管理的管控层，分公司是工程

-1-

项目管理的主责层，项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。

分公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。

第二章投标管理

第六条标前调查

1.取得有投标意向的信息后，项目开发追踪人员应及时到业主方、设计单位或招标代

理方了解项目工程情况、投资落实情况、图纸进度、标段划分、招标条件、资格要求、投

标家数及竞争对手信息等详细情况，定期将项目追踪情况信息编制项目追踪报告及《项目

业主基本情况调查表》反馈至市场开发中心。

2.购买招标文件后3日内，市场开发中心及时组织投标文件编制人员，学习招标文件,

掌握设计文件资料和其它相关资料。必要时组织项目追踪人员对项目追踪了解情况进行交

底。

3.一般项目由分公司负责组织施工调查，原则上安排拟任项目经理、总工及参与标前

调查人员参与投标工作。根据施工现场实际资料，科学合理地编制、优化投标施工组织设

计。大中型项目需报集团公司，由集团公司拟委派的项目常务副经理或总工负责组织实施

施工调查，其它人员由项目经理指定参加。

4.特大型项目、特别重要、复杂的工程或国际工程，由集团公司根据需要组成联合

调查组，制定调查计划并进行标前施工调查，分公司根据集团公司安排，配合调查。

5.标前施工调查前必须做好以下准备工作：

（1）查阅、熟悉已掌握的设计文件和与造价有关资料，对于重点部分应进行研究。

（2）拟定调查提纲，并根据实际情况安排具体调查计划。

（3）组织者要按调查提纲内容进行人员分工，内容落实到具体责任人，限时完成。

6.标前施工调查内容

施工调查内容的深度及广度应根据工程类型及复杂程度，除对《项目施工现场情况调

-2-

查表》中要求的重点内容进行调查了解外，还要对以下项目内容进行调查了解：

(1)气象、水文、海拔、森林、风沙、地震等；

(2)大型设备运输道路、施工机具设备租赁；

(3)地材及当地工程造价资料；

(4)风俗民情、生活、卫生。

7.标前施工调查结束后，结合招标文件要求，编制专项方案(或重点、难点方案)，

作为编制投标施工组织设计的组戊部分和投标报价的重要依据。

附表1项目业主基本情况调查表(0201)

附表2项目施工现场情况调查表(0202)

第七条投标评审

1.根据《中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见》的

要求，在分公司范围内对拟投标项目实行投标评审制度。

2.分公司应成立投标评审委员会，分公司投标评审委员会主任由分管经营开发的副职

领导担任，评审委员会成员包括市场开发中心、财务部、战略规划笛、工程管理部、安质

环保部、成本管理部、物资设备部等部门负责人，投标评审委员会下设办公室，办公室设

在市场开发中心。

3.市场开发中心为项目投标评审的归口管理部门。负责组织分公司对拟投标项目进行

风险识别及评审，据此出具《项目投标可行性报告》，并提交投标评审委员会评审。

4.分公司以集团公司名义投标的工程项目，由分公司组织初评，并由投标负责人编写

《项目投标可行性报告》并填写《项目投标评审表》报集团公司市场开发中心。按规定评

审等级，属于分公司一级评审范围的，由集团市场开发中心登记备案。需要由集团公司一

级评审的由集团市场开发中心提交集团公司投标评审委员会进行终评，集团市场开发中心

一周内将评委会终评意见反馈投标分公司。

-3-

5.投标评审委员会召开评审会议或进行网络评审，对《项目投标可行性报告》、《项目

投标评审表》等进行评审并做出综合评审意见，决定是否投标。预测亏损的项目必须上报

集团公司，经集团公司领导研究批准后方可投标。

附表3项目投标评审表(0203)

第八条项目投标总结

1.项目开标后，分公司投标负责人组织投标文件编制人员进行分析总结，一周内编写

完成投标总结。投标总结应根据投标文件和开标情况，对投标过程中商务、报价、技术、

施工组织设计中存在的亮点、特点和缺陷进行总结，作为以后工作的借鉴。投标负责人负

责填写《项目投标总结表》。

2.工程开标后，分公司市场开发中心原则上应收集齐全开标信息，包括投标单位及其

报价、报价策略、降造率等资料，建立投标信息库。

3.分公司市场开发中心根据投标情况，定期总结更新分公司投标资料库，内容包括分

公司资质、分公司各类人员的档案资料、有影响的不同类别的工程施工组织设计、近三至

五年最有代表性的业绩资料等。

附表4项目投标总结表(0204)

第九条合同签订

1.项目中标后，按中标通知书的要求，分公司市场开发中心负责组织合同谈判工作，

由施组编制人员和商务报价人员协助，力争取得良好的合同条件和环境。

2.项目中标后，分公司市场开发中心根据《中铁武汉电气化局集团有限公司合同管理

办法》组织相关部门进行合同评审，评审资料应于评审之前3天及时发给相关部门评审人

员手中。集中评审时，应对各部门提出的意见进行分析研究后，形成综合评审意见。

3.分公司市场开发中心按照综合评审意见与对方单位进行谈判，并根据谈判修改意见

修订合同文本。

-4-

4.对合同相对方未接受的评审意见，分公司市场开发中心应当及时反馈给提出评审意

见的部门，并提出相应风险应对措施；对于评审中发现合同存在重大风险的，按照集团公

司决策权限和程序进行决策。

5.有下列情况的项目一般应放弃：

1）拟签订的合同条款与招标文件中载明的合同条款存在重大差异，经合同谈判后对方

仍不同意更改且存在重大风险且无法控制或承受的；或合同履约难度极大或无法履约，签

订合同将对公司造成重大经济、信誉损失的。

2）经进一步调查发现中标的项目实际情况与投标时情况发生对我方不利的重大变化且

对方不同意调整合同条款的，签订合同将对公司造成重大经济、信誉损失的。

第三章前期策划

第十条营销交底

1.营销交底内容为项目基本情况、项目概（预）算情况初步分析、投标及投标策略、

投标降造率、不平衡报价实施情况、主要合同条款及合同谈判、任务分配及分包、后期索

赔方向、相关资源。

2.项目合同签订15日内，市场开发中心组织参与投标及合同谈判的相关人员，向工

程管理部、成本管理部、安质环保部、物资机械部、财务部、人力资源部、项目部等合同

参与、执行部门及人员进行交底，编写营销交底资料。

3.集团公司组织投标的大型或涉及多个子（分）公司实施的项目，营销交底工作由集

团公司市场开发中心组织，子（分）公司以集团资质中标的独立实施的合同，由子（分）

公司自行组织交底，并将交底资料报集团公司市场开发中心备案。

4.在交底后3日内移交相关交底资料到相关部门和单位，包括招标文件、投标文件、

投标过程中的往来函件、初步设计概算、招标概算或施工图预算等。

5、由市场开发中心通知各相关部门派员到市场开发中心拷贝交底资料电子版并在

-5-

《营销交底》签字确认。

附件：《营销交底》表格

第十一条施工调查

营销交底后，分公司应组织有关部门进行施工调查。

1.人员组成

分公司分管领导牵头，工程管理部制定《施工调查计划表》并组织市场开发中心、安

质环保部、人力资源部、成本管理部、物资机械部、项目部等参加，必要时邀请上级单位

或专家参与。集团公司委托分公司代管的项目，分公司分管领导必须参加现场调查。

2.施工调查内容

主要应包含工程概况、工程地质水文自然条件、外部治安环境、施工现场勘察、施工

方案的选择、重点工程情况、是否属营业线施工和既有设备改造、成本要素的调查、项目

管理策划的基础信息、材料供应情况等。具体内容如下：

①工程分布情况

a.全线的地形特征及工程分布情况；

b.隧道、桥梁分布情况、各种四电设备安装位置情况。

②水文气象情况

a.河流的洪水期和枯水期；

b.山洪暴发及附近水库分布情况；

c.当地的降雨、降雪量；冰冻期，风向和风速；

d.年气温的变化情况等。

③地质情况

沿线主要土石成分及类别；

④水泥、砂石料以及商品混凝土情况

-6-

水泥、砂石料产地、质量、产量、运距、可供开采做主体

工程的采石场和道磴场、地方开采砂石料的供应数量、方式和

价格；商品混凝土产量、运距、价格以及分布情况。

⑤其他地方建筑材料情况

砖、瓦、石灰和临时工程需要的材料品种、规格、数量、

质量、价格和地点。

⑥当地电力、煤炭、机械、交通、邮电设施情况

a.工业机械设备加工能力（需要时）；

b.可利用的运输、施工机械类型、数量、能力、租赁条件

和费用；

c.沿线交通（公路、铁路、航运）运输及收费情况；对有

变电所的工程需调查主变压器运输可能经过地段的道路承载能

力。

d.可利用的邮电通信设备情况。

⑦当地劳动力情况

可利用的地方劳动力的工种、数量、工效、工资水平。

⑧水源、生活供应、地方防疫和民风习俗

a.生活、生产用水水源和水质、水量，供水距离；

b.环境污染情况；

c.生活供应的主食、副食品种、价格，商业网点分布；

d.可租用的房屋面积、租赁条件和费用，当地民风习俗；

e.地方防疫和治安情况等。

⑨征、租地和拆迁情况

-7-

a.调查征地和拆迁建筑物、附着物的类别、数量及产权单

位；

b.甲方征地、拆迂手续的办理程度以及能提供的临时租地

数量及费用。

⑩新线与既有线接口点及重点工程附近的情况

⑪沿线施工范围内给排水系统、输油管道、输气管道、通讯线路、电缆、地下管线、

电磁防干扰等。

⑫对既有线改建、扩建的铁路工程，除按上述内容进行施工调查外还应：

a.调查既有线和建筑物状况

b.调查既有线的运输情况

c.为实施过渡方案和施工方法进行的调查

d.其他需要调查的内容。

3.施工调查报告

施工调查结束后，参与施工调查的部门应按各自业务范围提出书面报告，由工程管理

部汇总并编制《施工调查报告》，经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的

项目部，作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。

附件：《施工调查计划表》表格

附件：《施工调查报告》表格

第十二条管理交底

施工调查结束后分公司战略规划部门应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。

交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产

品清单和责任矩阵）、法律事务管理、物质设备管理、综合管理体系、业绩考核及党群工作

交底。相关业务部门应将作业指导书作为交底内容之一。交底后形成《管理交底纪要》，存

-8-

档保管。

笫十三条项目管理策划书

项目部根据合同、施工调查报告和分公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目

管理策划书》，在管理交底后7日内完成。经分公司相关部门评审，分管领导审批后执行。

《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容；项目概况、管理目标、产品清单、

管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般

员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、

风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措

施、成本管理等。编制时参考《XXXX项目管理策划书模版》

第四章组织管理

第十四条项目管理委员会

分公司、项目部成立以总经理（项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部

门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控

制、进度管理等重大事项的决策和监督。

一、分公司项目管理委员会

主任：总经理

副主任：根据班子成员配备情况，由分管经营开发、施工生产、经济工作、技术工作

的副职及总会计师担任。

成员：与集团公司对应部门的负责人（部门合署办公的按合并部门对应）

二、项目部项目管理委员会

主任：项目经理

副主任：副经理、总工程师以及按实际需要配备的总经济师、总会计师、安全总监

成员：项目部各部门负责人

-9-

第十五条项目管理机构

1.设立权限

项目部机构设置应满足精细化管理要求，保证工程项目生产经营需要。以集团公司资

质承揽中标的工程，由集团公司下发机构成立文件；以分公司资质承揽中标的工程，由分

公司下发机构成立文件。

2.定编定员

根据分公司项目部定编定员管理规定，项目部机构成立文件应包括项目部名称、部室

设置，明确领导班子岗位职数、各业务部室定编数量；项目部党群组织机构按分公司有关

规定和程序设置。

3.项目部组织机构设置（见图1）。

公司本部

项目经理

图1通用项目部组织机构图

注：1.试验工作由分公司试验室统一负责

10-

2.分公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际

情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。

第十六条项目管理职责

1.分公司主要管理职责（表1）。

社

市

会

法

党

科

公

安物

成

人战

纪

工

场

事

财审律

技

司

质

本力

群

资

略

委

程

开

序T作业

事

设

办

环

管资

工

设

规

监试

管

发

必要工作事项管

务

计

公

保

理源务

察

作

备

划计验

理

中

号职能理

部

部

室

部

部部

部

部

部

部

部室一

心

部部中

心

投标和合同评审★☆☆☆☆☆☆☆☆☆

1投标招投标文件资料和

★

有关事项交底

施工调查★☆☆☆☆☆

管理交底☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆☆

2前期策划

产品清单和责任矩阵☆★☆☆☆☆☆

项目管理策划书☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆

组织管组建项目部☆☆☆☆☆★☆☆☆☆☆

3理、薪项目领导班子绩效考核☆☆☆☆☆★☆☆*☆☆☆☆☆

酬、考核

经济承包责任书☆☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆

施工组织设计和施工方

★☆☆☆

案

竣工文件☆★☆☆☆

4技术管理测量更核★

验试控制☆★

科研☆☆☆☆☆★

节能减排☆☆☆★☆☆☆☆☆

体系建立☆★☆☆

安全质量安全质量职业健康环保

5☆☆☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

管理管理

事故处理☆☆★☆☆☆☆☆☆☆

6进度管理进度控制★☆☆☆☆☆

7合同管理合同范本、审批程序☆☆☆☆☆☆★☆

11

社

会

市

法

科

安

人

战

纪党

公

物成

工

事

场

律

技

质

力

略财审

委

司

群

试

资本

程

业

序工作开

事

设

环

资

监

验

办

规

工

设管

管

发

必要工作事项管

务

计

保

源

室

察

公

划

作

备理

理务计

中

号职能理

部

部

部

部

部

室

部

部

部部

部

心

部部中

心

物限价☆★

资采购、租赁、核算☆★☆☆☆

曾

物资供应商管理★☆

机械理周转材料☆☆★☆☆

8

设备

机限价、核算☆★

管理

柳采购、租赁★☆☆

议供应商管理★☆

备机械设备配置及验收☆★☆

劳准入、考核评价☆☆☆★☆☆☆

务

分限价、合同、决算审批☆☆★☆☆☆

分包包

9

管理I准入、考核评价★☆☆☆☆☆

巷

分限价、决算☆☆★☆☆☆

包

预算、债权债务管理☆☆☆☆☆☆★☆☆

资金、税务管理☆★☆

10财务管理

贡任成本考核☆☆★☆☆☆

经济活动分析、财务☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆

决算

测算、下达、分解、☆☆☆☆☆★☆☆

责任成本分析

11☆☆☆☆★☆☆

管理责任成本检查

变更索赔☆☆☆★☆☆

审计☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆

12审计管理

效能监察☆☆☆☆☆★

绮

合

信息

系统建设、应用、维护☆☆☆☆☆☆☆☆☆★☆☆☆

13化管系

理统

成系统建设、应用、维护☆☆☆☆★☆☆☆

12-

社

会

市

法

科

安

人

战

纪党

公

物成

工

事

场

律

技

质

力

略财审

委

司

群试

资本

程

业

序工作开

事

设

环

资

监

验

办

规

工

设管

管

发

必要工作事项管

务

计

保

源

室

察

公

划

作

备理

理务计

中

号职能理

部

部

部

部

部

室

部

部

部部

部

心

部部中

心

本

系

统

项目月（季、年）度报★☆☆☆☆☆

告

14综合管理

施工生产综合大检查★☆

公文、印章管理★

费用控制☆☆☆☆★

清算☆★☆

15收尾管理

竣工项目清理★☆☆☆

施工总结☆★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆

注:①为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。

②战略规划部和法律事务部统称为战略规划部，审计部和纪委监察部合称为纪委

监察审计部，试验室职责归属于工程管理部。

2.项目层面项目管理职能

项目层面项目管理职能参见表2。

表2项目部主要管理职责责任矩阵

综

序工作合

办

财

物

安

试