《A生产制造公司薪酬管理的现状、问题及对策》6900字（论文）

PAGE7A生产制造公司薪酬管理的现状、问题及对策随着知识经济时代的到来，人力资源管理成为企业运营管理中的重要一环，关系到企业在竞争中能否取胜。然而，企业裁员、高端技术人员不足、高管跳槽等与人才流失有关的新闻频繁见诸于各大媒体之中，充分表明人力资源管理困难重重、挑战艰巨，也表明此项工作的受重视程度达到了空前水平。企业能否拥有一支稳定的员工队伍，能否在岗位安排方面做到科学合理，能否把所有员工的潜能充分挖掘出来，这些都是人力资源管理中绕不开的问题，也是获取广阔发展空间的前提。薪酬管理就是对员工薪酬构成、标准、水平等进行调整与分配的过程，企业不仅要在这方面制定合理的计划、形成科学的管理系统，也要增强其与业务系统的兼容性，这成为摆在中小企业面前的重要课题。以此为前提，本文先是从理论层面入手对薪酬管理进行分析，然后对A公司相关工作的开展进行剖析，抓住存在的问题，例如薪酬激励不足、工资结构不合理、管理不公平等，围绕这些问题提出应对之策，希望能给同类企业薪酬管理带来依据。关键词：薪酬管理；结构；激励目录1引言 52薪酬管理相关理论论述 53A公司薪酬管理的现状 63.1A公司简介 63.2A公司薪酬管理的现状 64A公司薪酬管理存在的问题 94.1薪酬结构不合理 94.2薪酬的激励性不足 94.3薪酬管理缺乏公平性 95A公司薪酬管理的优化措施 105.1建立合理的薪酬管理结构 105.2建立全面薪酬管理，强化非物质激励 105.3确保薪酬设计的内部公平性 11结论 11参考文献 131引言薪酬管理的目的就是要更好地体现出员工的劳动价值，刺激员工主动工作、积极创新。可见，薪酬管理是人力资源管理中的关键一环，要增强匹配性与兼容性，形成科学合理的制度，保障企业稳定、持久地发展，这是薪酬管理的现实意义所在。中小企业不能因为自身规模较小而忽略了薪酬管理的重要性，要体现出合理性、激励性，让员工能更加热情地投入各项工作之中，切实增强核心竞争力。本文以A公司为例深入分析薪酬管理当前的开展情况，从总体上看较为合理，能充分体现出人才在这里得到了尊重，成功地为人力资源管理解决了一定的问题，也把企业发展观、价值观等展现在所有员工面前，留住并稳定了人才。然而，也要意识到薪酬管理在A公司的推行并非尽善尽美，也是有不足的，尤其是国企的共性问题，顺利解决这些问题，将有利于薪酬管理机制的完善，促进企业可持续发展，使此项制度能实现企业的市场化、国际化发展，也能给其他企业带来借鉴。2薪酬管理相关理论论述薪酬管理涉及到较多的内容，除了基础工资、福利以外，也要为员工的专业成长、成就感提升、职业发展、素质能力提升等负责。在绩效薪酬管理方面，计件制是其中的一种。福利是薪酬体系中的重要构成，主要有法定与非法定两种类型，前一类就是国家法律要求企业必须要为员工带来的福利，通常有“五险”，有些企业实力较强也会发放“一金”。伴随着人才的受重视程度逐渐提升，市场竞争进入白热化状态，后一类福利项目也引起了企业重视，把这当成稳定员工队伍、吸引外部优秀人才的有效方式，涉及到弹性工作制、灵活请假制、交通服务、教育培训等，这些福利项目受到了员工青睐，也引起了管理者重视。企业内部福利工作的有序开展，不仅能把多样化的安全保障带给员工，让他们无忧工作，也能释放他们的激情，达到提升绩效的目的，还可以让员工对企业形成强烈的忠诚，愿意与企业共荣辱。3A公司薪酬管理的现状3.1A公司简介本文以A公司为样本进行分析，位于上海市，在生产制造过程中，以冲压、焊接等为主要工序，每一个车间都独自完成一道工序，冲压成型之后的零件需要进入焊接车间，在这里成为半组合零件，然后依次进入印涂车间、装配车间，历经多道工序方可总装。3.2A公司薪酬管理的现状3.2.1岗位工资该公司员工岗位工资的计算方式有三种，每一种计算方法对应的员工职位有所不同：中高层管理人员的薪酬结构大致相似，采用年薪制计算薪酬，其工资结构主要包含三大部分，即基本工资、福利、业绩年薪。其中构成最为复杂的是基本工资，除了岗位、工龄、学历三项工资以外，还要发放补贴。对中高层管理人员的工资结构进行分析，岗位工资根据员工的具体岗位而定，包括大区经理、销售主管等，他们的岗位工资存在较大的差异，在表1中加以介绍。岗位公司的制定，决定权掌握在最高管理者手中。表1销售岗位工资等级表岗位名称岗位工资销售主管8000大区经理6000大区副经理5500分销售部经理5000分部副经理4000工龄工资的确定有两大依据，一是员工进入本企业的时间，二是参加工具的具体时间。A公司在这方面做出明确规定，即每人每年100元，设计工龄工资的目的就是要引导员工形成忠诚度。学历工资的确定，员工学历水平是唯一依据。该公司员工学历有四个等级，具体情况如表2所示：表2学历工资明细表学历博士硕士本科大专大专以下学历工资10008006003000该公司为员工提供两类福利：一是按国家政策法规要求必须发放的福利，即人们熟知的“五险一金”；二是根据公司发展情况设计的个性化福利，例如餐补、交通补贴、节日补贴等。这一层级的所有管理人员都能享受到这些福利。业绩年薪的确定，以年薪基准额为基点，根据每个员工自身及所处部门的业绩考核成绩，在年薪基准额的基础上进行增减。业绩年薪具有较强的灵活性，根据具体情况进行浮动。业绩年薪主要包含两项内容，一为部门年薪，根据部门整体业绩发放，同一个部门员工在这方面是相同的，一般为年薪基准额的10%，然后根据部门具体考核名次进行调整；二为个人业绩，这取决于个人能力与付出，一般为薪酬基准额的2%，根据个人考核成绩进行浮动。3.2.2绩效工资A公司每个季度都会为员工发放绩效工资，这是整个工资体系之中活动范围最大的一项内容。管理部门员工总收入的50%为绩效工资，与公司平均利润相挂钩，如果公司在本季度之间的经营不善出现了亏损现象，绩效工资为零。对于业务部门员工而言，其总收入的70%为绩效工资，视部门利润而定，不需要考虑公司平均利润，即使公司总体亏损，但自己所在部门却创造了利润，依然可以领取绩效工资。具体按表3所示的标准发放：表3绩效工资等级表等级A+ABCD说明特别优秀优秀良好中等一般系数1.110.80.70.5A公司绩效工资分为两类，一为月度绩效工资，在计算时取岗位工资的20%，然后再乘以上表中规定的考核系数；二为年度绩效奖金，以一年之中企业总体经营情况为参照，也要组织员工绩效考核，年度奖金取决于考核成绩。对当前A公司的员工薪酬结构进行分析，每个月的收入总数之中，岗位工资与绩效工资所占的比例有所不同，分别为80%、20%，所有按这样的比例计算，却忽略了岗位之间的区别，合理性显然不足。例如人力资源与财务两个部门在日常工作中需要参与企业战略规划与管理，常规性工作多，这些工作难以产生立竿见影的效果，却能对企业发展造成深远影响。然而，由于这两个部门并没有过多关注月绩效考核成绩的提升，绩效工资占比较低，在制定分配比例时要重点体现出对年度绩效考核的重视。再如，工程与营销两个部门的员工，他们的绩效直接影响到企业业绩，却只是用“一刀切”的方式为他们设定了20%的绩效工资，如此之低的占比达不到激发热情的目的。公司当前的绩效管理明显以年度考核为侧重，也独立考核每位员工。人力资源部以各个岗位责任的轻重、任务完成的复杂程度等设定相应的考核标准并提出具体要求。3.2.3工龄工资工龄工资的设定，能让员工形成更为强烈的忠诚度，也能得到老员工的认同，从整体上提升员工满意度，起到凝神聚力的良好作用。结合公司当前做出的规定，员工进入本公司之后，只要工作时间满一年，固定金额就可以增加50元，依次类推。这条规定覆盖了所有员工，但在其他企业的工作年限不予考虑。A公司在为员工实施薪酬福利管理时，以年度为时间计算单位，结合公司高层管理者制定的年度发展计划，以具体的考核指标为参照，合理有效地调整每个岗位员工的薪酬，为下一个年度薪酬预算的编制提供依据。员工薪酬病根由两部分构成，营销、管理、技术两类员工的分配比例有所不同，如表4所示：表4员工薪酬配比表员工年度收入总额岗位工资绩效奖金管理类78%22%技术类80%20%营销类40%60%3.2.4员工福利与津贴在A公司的薪酬管理体系之中，福利与津贴有着较重的占比，以间接的方式增加员工收入。对于A公司而言，员工福利有如下几项：社会保险。为员工缴纳“五险”，这是我国法律法规提出的强制性要求，在缴纳时个人与公司都要承担一部分，具体比例国家层面做出了规定。法定节假日。公司在这方面严格遵守《劳动法》中的规定，员工每年的法定节假日为11天。带薪年假。只要进入A公司的时间达到了一年，即可享受到这一福利，每年为三天，在企业的工作时间延长一年之后，可以增加一天，以十天为上限。3.2.5奖金A公司每个年度都会根据经营目标的达成率，考核办公室根据年度绩效的完成率为各个岗位的员工发放奖金，把实习期与试用期员工排除在外。年终奖金与员工绩效具有密不可分的联系，在为每位员工计算年终奖时，先将部门年终奖、个人分数、服务月数相乘，然后平均到每个月。如果在一个年度之内能顺利且高质量地完成任务，有着出彩的表现，能对其他员工与部门起到表率的作用，在员工评议中没有异议，且得到了领导小组的认同，这样的员工与部门可获得奖金。人力资源部根据企业一年的经营情况在第四季度之内确定奖金项目、发放形式、额度等。4A公司薪酬管理存在的问题4.1薪酬结构不合理从整体上看，该公司员工工资结构是不合理的，基本工资与岗位工资占比较重，不能发挥出工资的导向作用。在绩效管理之中，绩效工资的重要性没有突显出来。要想体现出绩效工资的价值，一定要有科学的增长率制度，因为绩效工资是考核结果的体现形式，是对员工付出的肯定。然而，公司的此项制度却不合理，考核结果不够客观，由此可知，如果绩效工资考核体系不完善，则无法调动员工的热情。薪酬战略的价值体现在多个方面，例如设定合理的薪酬管理目标，突显与薪酬管理有关的内部与外部要素的重要性，企业在构建薪酬体系时，要以此为重点。A公司在薪酬体系创建之中，只是强调了补偿的作用，关注了祸害相等，却没有将其当成一项战略规划，管理者只是明确应该为员工发放多少工资，却没有意识到工资设定的重要性，没有制定合理标准。4.2薪酬激励不足在奖金分配方面，A公司由于考核机制的完善性有所不足，业绩与奖金之间并没有真正挂钩，再加上整个分配流程较为隐蔽，员工对具体操作并不知晓，在分配年终奖金时找不到具体参照，导致员工对此产生误解，觉得奖金就是固定收入的一种，起不到激励作用。加之该公司只是小幅调整了薪酬，有些员工在公司工作的时间比较长，但他们的工资却与刚入职者相差无几，难以产生良好的激励效果。即使有些岗位实施绩效考核，在分配方面也存在“平均主义”的做法，薪酬与绩效考核出现了脱节现象，激励成为空谈。4.3薪酬管理不公平当前A公司在薪酬分配方面的确存在不公平现象。对于一些身居要职的工程师、客户经理而言，他们虽然承担着较重的责任，但由于入职时间比较短，属于年轻员工，获得的薪酬与创造的价值是不对等的，收入明显低于其他企业同等职位。这样一来，这部分员工就会感受到不公平，工作中逐渐出现了消极思想。在薪酬方面，员工的公平感无法获得，这会对他们的工作习惯、态度、心理等产生不良影响，这要引起企业的重视，及时解决这方面的问题。A公司并没有科学地评估每个岗位的具体情况，把握不住每个岗位的价值与意义，未能设计出合理有效的岗位等级，当前的薪酬体系公平性严重不足。一是“官本位”思想一直存在于公司之中，只要不能晋升到更高的级别，不管在业务中取得怎样的成绩，不管在实践中有着多么优秀的表现，都难以获得更高的工资。可见，这样的薪酬制度起不到激励员工的作用。二是工资调整机制未能形成，尤其是管理类员工，一定要为他们创建合理的工资体系。三是对薪酬制度的价值与意义了解不足，由于高管人员重视程度不高，难以产生良好的激励作用。5A公司薪酬管理的优化措施从总体上看，A公司的薪酬管理制度初步创建完成，能体现出一定的系统性，结构较为完整。然而，市场竞争极其残酷，想要站稳行远，企业必须要拥有数量足够多的管理人才，而且要增强人才的忠诚度，对薪酬管理体系进行持续优化。5.1建立合理的薪酬管理结构公司高层管理者要积极进行理论学习，从理论层面意识到薪酬管理的价值，立足于公司发展情况明确此项管理工作要产生怎样的效果。同时，也要深入员工群体进行调查，了解他们对薪酬制度的态度，尤其要找到他们不满的地方，与员工进行平等沟通，争取能找到一种合理的薪酬管理方式。积极开展外部调查活动，就是要了解区域之内的薪酬水平，分析发展趋势。在对其他企业的薪酬水平进行评价时要做到理性，客观分析本公司的薪酬水平具备怎样的市场竞争力。一般情况下，公司的薪酬管理要想让员工满意，必须要达到市场平均水平，如果能明显超过平均水平，将吸引外部人才的关注。通过私下交谈的方式，了解员工前期在其他企业获得的薪资、福利等，了解员工离开之前公司的原因，了解他们进入本公司的原因。对于工资、奖励、福利等的发放，要群策群力，使现有的薪酬管理制度能得到及时改善。5.2全面管理薪酬，强化非物质激励A公司要考虑到如何满足员工在精神层面的需求，在薪酬管理中纳入非经济性薪酬，从整体上优化薪酬体系。全面薪酬管理在开展中，要把薪酬划分为内在、外在两部分，致力于这两部分薪酬质量的共同提升，持续扩大薪酬内容，同时发挥出这两种薪酬的作用，帮助企业更好地与员工协调好关系，让员工对薪酬管理表示认同、产生满意。公司每年度组织两次晋升活动，尽管员工能在公司中获得更多的发展机遇，但晋升过于频繁且涉及面较广，难以产生强大的诱惑力与激励作用，相当一部分员工努力晋升就是为了获得更高的工资。所以，薪酬改革小组对此进行调整，每年只是保留一次人员晋升，而且在晋升时要设定合理的比例，对所有提出申请的员工进行严格审查。晋升政策在制定之中，新增加了贡献度这一指标且制定了具体标准：一级代表至少要为公司创造100万元的营收，在部分项目之中提高到200万元；专员至少要为公司创造150万元的营收，在部分项目之中提高到260万元；管理类晋升就是要晋升为区域经理，办事处每年至少要达到公司设定的基本标准。在改善晋升政策的过程中也要把握住实际问题，有针对性地对调整薪资政策。然而，出于合理控制人工成本的目的，也是为了壮大销售队伍，不再实施全员普调，即并非所有员工都可以定期调资。只有年度销售目标及时完成、为公司创造了更高的营收超过了所有员工的平均营收，才能及时调资。这种举措的实施就是为了增强薪酬激励性。5.3确保薪酬设计的内部公平性在薪酬设计方面，A公司必须要做到公平公正，这是最起码的要求，要通过具体的薪酬水平体现出公司向各个岗位从业人员应该具备怎样的能力提出的要求。如果在这方面存在不合理的现象，各个部门的员工在权力与责任方面就会出现不对等的情况，公平感丧失，心理平衡难以实现。为此，公司要对当前所有的岗位进行合理评估，在评估时关注每一项业务的相对价值，考虑到员工需要控制的范围、需要掌握的知识、具备的能力、体现出的责任心等，这就需要以量化的方式进行评估，也是体现出薪酬公平的前提。薪酬管理工作有条不紊地开展，广泛性的不断提升，能进一步体现出薪酬公平。在对员工进行薪酬管理时，要根据员工的工作属性选择合适的方法并形成完善的制度。绩效考核制度的合理与科学，能为薪酬制度体现出公平性带来保障，要对员工的劳动创造了怎样的价值做出合理评估，要让工资能契合考核结果，这是员工满意、薪酬公平感形成的前提。结论本文把A公司的薪酬管理当成研究重点，客观而细致地为该公司指出在调研与分析中发现的问题，从深层次分析这些问题的出现原因，结合具体情况制定合理的解决措施，希望能为其他学者的研究提供借鉴。薪酬管理属于社会经济现象之一，本身就具有较强的复杂性、系统性，除了关