组织行为学第五版 教案 第1章 数字时代的组织管理

第1章数字时代的组织管理第一部分本章概要1.1重点概念（1）组织（Organization）组织是为了完成特定目标，通过各部门劳动和职务分工以及不同等级的权力和责任的制度化，有计划地协调活动的工作群体的集合。（2）组织行为（OrganizationBehavior）组织行为是指在一定组织环境中，全体组织成员工作时表现出的所有行为的总和。根据分析层次的不同，组织行为可以被分为：微观组织行为、中观组织行为和宏观组织行为。（3）组织行为学（OrganizationalBehavior,OB）组织行为学是一门以组织中的个体、群体及组织自身的行为及规律为研究对象的社会学科，其旨在帮助管理者更好地预测、理解、引导和控制组织成员的行为，从而成就高绩效组织。（4）组织有效性（OrganizationalEffectiveness）当组织满足“当组织能够很好地适应外部环境时；是一个学习型组织；拥有高绩效和灵活的内部子系统（高绩效工作系统）；考虑到影响组织目标和行动，或者被组织目标和行动影响的个体、团队或其他实体的需求”的条件时，可以认为组织是有效的。（5）全球化（Globalization）意味着整个世界摆脱了国界的限制，地球变成了一个真正无边的世界。（6）反全球化（Anti-globalization）在经济全球化的大背景下，随着美国保护主义抬头、法国右翼政党崛起西班牙加泰罗尼亚进行独立公投等，经济全球化出现逆转的现象，凸显了世界经济增长乏力所带来的国家之间的矛盾以及组织中的个体的复杂性与来源多元化。（7）多元化（Diversity）组织的构成在性别、年龄、种族、国籍等方面正变得越来越多样化。（8）工作/生活平衡（Work/LifeBalance）来自一个人的工作和生活的需求是等量的一种均衡状况。（9）虚拟工作（VirtualWork）员工利用信息技术在传统的工作场所之外工作，最常见的形式是在家工作。（10）共享员工（Sharedemployment）与其他企业借调员工，可以在短时间内解决人力不足的问题，避免在短时间内招聘新员工，进而减少招聘新员工的成本以及后续的培训及合成本。（11）人机协同（Human-computercollaboration）创新地使用人类智慧与机器智能相结合的协作方式。关键知识点（1）组织行为学的介绍组织行为学的研究范围是一定组织中的个体、群体和组织的心理和行为规律。从研究对象来看，组织行为学对行为的分析在3个不同层次上进行：个体、群体和组织。作为一门交叉学科，组织行为学由多个领域的研究成果发展而来，主要领域有心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学等行为科学，它们的贡献共同构成了组织行为学的基础，并使其逐步发展成一门独立的学科。组织行为学具有区别于其他学科的特性：①跨学科性；②多层面性；③情境性；④科学性。（2）组织行为学的形成与发展组织行为学的发展可以划分为3个阶段：以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900—1927年）；以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X-Y理论阶段（1927—1965年）；以权变的态度和方法来看待人及其组织行为的现阶段（1965—至今）。（3）组织行为学的价值组织行为学的研究目的在于，通过发现组织环境对组织行为产生影响的规律进行调整控制，从而实现良好的组织绩效，建立高绩效的组织，同时促成组织成员的个人目标。让组织运作更有效是组织行为学潜在或明显的目标，组织有效性是组织行为学研究最终的“因变量”。（4）组织行为学面临的挑战组织行为学作为现代管理体系的重要组成部分、工商管理的主干课程，其重要性日益显现。尤其是在我国，正处于重新判断人的价值、改革经济和政治组织的转型时期，面临着众多挑战：全球经济的快速发展，全球化、多元化、组织结构的变化、“临时性”、新型工作方式、企业伦理和社会责任及互联网与大数据人与机器协同？等问题……组织行为学可以为这些问题提供一些有意义的启示或线索。人与机器协同？第二部分章后练习参考答案2.1团队练习指引（1）我的期望请同学们认真填写期望卡，说明你希望从组织行为学这门课中学到什么？然后由班长统一收集，整理出大家的想法交给老师，这样有利于教学安排和课程内容的设计。同时，这种“期望卡”的方法还可以运用于组织管理当中，可以采用匿名的方式，让员工真实的表达出对组织的期望和想法，通过这种方法管理者可以了解员工的状态，并且可以最大范围的征集意见。（2）商业期刊中的组织行为学内容请同学们在网络上浏览近期流行的商业期刊(如《哈佛商业评论》《第一财经周刊》等)中的文章，查看其中是否涉及组织行为学的概念与知识并进行简要描述。答案不限。2.2自我测试答案涉及的知识点员工满意度和工作绩效的关系决策的错误升级冲突管理群体决策和个人决策团队的凝聚力压力管理组织变革领导风格组织决策组织公平2.3 案例分析参考一、案例简介新希望集团有限公司（以下简称新希望）是一家以现代农牧与食品产业为主营业务的民营企业集团，由著名民营企业家刘永好先生于1982年创立，随改革大潮奋斗至今已拥有世界第一的饲料产能。中国第一的禽肉加工处理能力，是中国最大的肉、蛋、奶综合供应商之一。新希望为什么可以40年持续成长?1.领导人仁善且酷爱学习新希望40年行稳致远，归根结底靠的是在市场上有竞争力的产品与服务。刘永好始终记得农牧产业的“出身”，生活作风朴素，时时强调要有“创业之心”，坚持不懈地做实事，不在乎一时的成败，为人谦逊包容。新希望内部不分行业、不分阶层、不分身份的学习，奠定了企业的创新文化。同时，刘永好是一个酷爱学习的人。他经常带领团队到别的优秀企业去学习，一有坐下的机会就会拿出一个本子做记录。新希望正是实施了坚守农牧民生、长期主义的集团策略，才能抵御各种风险诱惑在“看天吃饭”的农牧行业中，稳定地一次次穿越周期，在充满危机和机遇的迷雾中始终稳定前行。2.持续激活组织新希望为了规避“大企业病”，主动激活企业的活力。新希望总部始终保持在120人左右；提前把舞台让给年轻人，让组织的“新陈代谢”保持良性状态，集团2000多名中层以上管理人员平均年龄不过30岁。每个人都有清晰的年度或阶段目标，除工资外，绩效和奖金可预期、可衡量，尤其是对超出预期的增量部分实行重奖；推行合伙人制度，把个人的利益和组织的利益绑在一起。另外，刘永好总结了“共识、共创、共享、共担”的“四共”机制，即在投资理念上建立共同认识、在项目上共同投资、在利益上共同分享、在投资风险上共同分担。3.战略与组织转型刘永好与其合伙人于2015年成立的草根知本集团有限公司把冷链物流作为主要发展方向之一。又如现在火锅越来越受欢迎，麻辣口味成为年轻人的选择，新希望就孵化了“川娃子”调味品。4.战略的变化倒逼组织的变化过去10年，刘永好选了一些新赛道一开始就采用合伙人制度，引进优秀人才让他们成为合伙人。5.独特的“安全”文化新希望是一家很有安全感的企业，员工在新希望工作普遍有一种强烈的安全感和稳定感。第一，安全感来自刘永好。第二，安全感来源于公司的战斗力与战功文化。第三，安全感来源于员工自我成长。第四，安全感来自新希望的“家文化”。二、案例分析要点1.新希望的长期生存与发展中，最关键的影响因素（1）领导力与文化：刘永好仁善谦逊，酷爱学习，强调“创业之心”，带动企业形成持续学习和创新的文化，确保企业长期稳定发展。（2）组织活力：规避“大企业病”，保持精干高效的总部团队，推动年轻化管理，推行合伙人制度及“四共”机制，激发员工的积极性和创造力。（3）战略与组织适配：通过不断调整业务布局，如布局冷链物流、调味品等新兴赛道，以战略倒逼组织变革，提升企业竞争力。（4）机制创新：实行绩效奖励、超额激励机制，清晰目标管理，使员工利益与企业发展紧密绑定，增强企业内生动力。（5）安全文化：通过领导人的稳定性、组织战斗力、员工成长机制及“家文化”，营造员工的安全感和归属感，增强企业凝聚力。这些因素共同作用，使新希望能够持续穿越行业周期，实现长期稳定增长。2.新希望发展可能带来的启示首先，领导支持对于整个企业的发展以及内部文化至关重要，因为领导在组织中往往能够为员工树立榜样。此处可以从领导风格、领导影响力等方面入手进行分析其对企业建设、发展的影响；其次，在不断发展的时代中，组织活力和战略调整是企业持续创新的关键，在时代和行业变化时，企业需要与时俱进，主动激发企业活力，调整组织架构，确保组织能够适应新的发展需求。此处可以从员工选拔（个人-组织匹配），激励方式、组织制度等方面来分析；最后，组织的文化能够增加企业的凝聚力，组织文化需要得到宣贯。此处可以从企业文化的建设方法着手分析。3.总体评价通过案例，可以看到新希望集团有限公司成长为世界500强不仅仅是单一原因，而是依靠文化、执行力、学习力共同组成，领导者带动企业学习并进行转型，并在组织内部建立了“安全”文化，并使这一文化深入人心。而这种“安全”文化在今天的数字时代显得尤为重要，只有感受到组织是自己的家，员工才会努力思考并成长，商业成果往往与人们在复杂项目中表现出的思考、创造力密切相关。新希望集团有限公司的实践为当代企业提供了一种可以借鉴的思路。进一步思考在组织中如何激活组织活力？如何在组织中形成企业文化？第三部分教学拓展3.1阅读材料1.关于霍桑实验的详细介绍霍桑实验共分四阶段：一、照明实验时间从1924年11月至1927年4月。当时占统治地位的关于生产效率的理论是劳动医学的观点，该理论认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。二、福利实验（继电器装配测试室研究）时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变化与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：（1）参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。（2）成员间良好的相互关系。三、访谈实验研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。四、群体实验（银行电汇室研究）梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，实验加强了内部的协作关系。实验结论1.改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2.提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3.关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。2.国际环境下的组织行为——考克斯圆桌原则来自日本、欧洲和北美的企业领导人1986年达成了考克斯圆桌协议（CauxRoundTable），旨在促进商务活动中的伦理道德价值（考克斯是会议举办地瑞士的一个城市名称）。他们形成的原则主要是以2个理念为基础：Kyosei和人的尊严。Kyosei是个日本词汇，意思是：“为了共同利益共同生活和工作，促进合作和共同繁荣与健康公平的竞争共存环境。”人的尊严包括对每个人的价值观的尊重，不把别人当作是实现自己愿望的工具。原则1：企业责任企业对社会的价值就是财富以及它所创造的就业机会和提供给顾客的物有所值的、可售卖的产品和服务。为了创造这样的价值，一个企业必须保持它的经济健康和生存能力，但是存活不是最终目标。通过与之分享所创造的财富，企业在改善所有顾客、员工和股东的生活方面发挥着作用。供应商和竞争者也应该赞同企业能以诚实公平的态度来履行肩上的责任和义务。作为当地、国内、地区内、全球有责任感的公民，企业在塑造它们的未来中也承担重要角色。原则2：企业的经济和社会影响为了开发、生产或销售而在外国建立的企业也应该创造生产就业机会，以及协助提高当地公民的购买力，为那些国家的社会进步贡献力量。企业也应该为所在国的人权、教育、福利和生存能力尽一份力。企业应该有效且谨慎地使用资源，通过自由而公平的竟争以及对技术、生产方法、营销和沟通方面革新的重视，不仅为业务所在国，而且应该为整个世界的经济和社会发展做出贡献。原则3：企业行为在接受商业秘密的合法性的同时，企业应该认识到真诚、坦率、诚实、守信以及透明不仅对自身的诚信和稳定有利，而且有利于交易的顺利和效率，尤其是在国际层面上。原则4：尊重规则为了避免贸易摩擦和促进自由贸易、公平竞争以及公平平等地对待所有参与者，企业应该尊重国际和国内规则。另外，企业还应该意识到有些行为尽管合法，但是仍然存在负面影响。原则5：支持多边贸易企业应该支持关贸总协定的多边贸易体系，以及类似的国际协议。应该加强合作来促进贸易自由化的进程，减缓那些阻止全球贸易的国内措施，同时尊重国家的政策目标。原则6：尊重环境企业应该保护，并且如果可能应该改善环境，促进可持续性发展，以及减少自然资源的浪费。原则7：不进行违法运作企业不应该参与或容忍行贿、洗钱或其他的腐败行为。相反，企业应该与其他企业合作，一起来消除这些行为。企业不应该进行武器交易，或其他任何用作恐怖主义活动的材料、贩卖毒品以及其他有组织的犯罪活动。3.中国文化背景下的组织行为（1）中国文化的特殊性中国传统社会是建立在农业基础之上的，不论是儒、道、释的哲理还是社会制度、伦理道德与风俗习惯，都是与农业分不开的。但是自清末以来，中国历史基本是由批评传统、改革现状、创造新文化的运动所组成的历史。因此当代中国文化呈现传统性和现代性并存的局面，使其既不完全等同于中国传统文化也有别于当代西方文化。现将其中在当今中国社会仍然存续并对组织行为可能产生重大影响的一些中国文化特征介绍如下：等级观念与权威主义中国传统社会是建立在五伦关系假设基础上的，依照儒家的主张，父子有亲、君臣有义、夫妇有别、长幼有序、朋友有信“五伦”中任何一种对偶性的角色关系，参与互动的双方都应当根据彼此的“尊卑差距”和“亲疏关系”来决定彼此之间的互动方式。在这五种角色关系中，除掉“朋友”一伦属于对等关系之外，其他四伦都蕴涵有“上下、尊卑”的等级关系。《礼记》则将“朋友”一伦除去后，界定了十种所谓的“人义”：父慈，子孝；兄良，弟梯；夫义，妇听；长惠，幼顺；君仁，臣忠。换言之，假如“父慈”而“子孝”，则他们的行为更符合“义”的标准。反过来说，假定“父不慈”或“子不孝”，他的行为便是不义的，以此类推。《礼记》之所以特别界定这十种“人义”，是因为涉及上述“人义”的五对角色之间，都蕴涵有社会地位的等级关系。更清楚地说，按照“十义”的原则，扮演“父、兄、夫、长、君”等角色的人，应当分别依照“慈、良、义、惠、仁”的原则作决策，而扮演“子、弟、妇、幼、臣”等角色的人，则应当遵守“孝、梯、听、顺、忠”的原则，接受他们的指示。一方为支配者，具有绝对的权威，另外一方则为从属者，应该遵从和拥护权威。其中对于上位者的角色的最高要求为“内圣外王”，对下位者的要求则为忠诚和顺从。差序格局与关系观念差序格局最早是费孝通从比较社会学的角度提出的概念，他认为中国人的人际网络，较西方团体更具亲疏与远近等差序性，并将人际关系现象形容为以“己”为中心，像石子一般投人水中，和别人所联系成的社会关系像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄。而在这种社会关系中，最重要的就是依据生育和婚姻关系所形成的同心圆关系网络。亦即以“己”为中心点，向外散布出去的亲属关系网络。因此对中国人来说，内、外团体的划分是依人己关系的亲疏性为基础，与己关系亲近者是自己人，与己关系疏远者是外人。当个人在面对冲突或合作、利益分配等问题的时候，都会依据与对方的关系远近，而有不同的行为准则。差序格局与关系观念的一个直接结果是造成中国文化下特殊的信任结构，比如对于家族或家族化成员（自己人）表现出极高的信任，而对于非家族（化）成员（外人）则呈现出很低的信任或不信任。面子与人情法则爱面子是中国人内在人格的重要特征之一。黄光国认为中国人是把面子和尊严联系在一起。面子是从他人那里获得的尊严，面子一方面代表了自己的社会形象，另一方面也反映了个体的社会地位。在中国社会里，人们看重面子是关注别人对自己的社会地位和声望的评价。所以，“给面子”成为中国人人际交往一项重要法则，人们经常以对方给不给自己“面子”和给自己“面子”多少来判定对方对自己的尊重和接纳的程度.中国的人际交往的另外一项重要法则，是对“人情”的重视。同西方社会强调人与人之间的契约不同，中国传统社会里非常重视人情。这里的人情是指一套交往规范，这套规范的重点在于一个“报”字，亦即人情的交换与交流是遵循比较严格的“一来一往”的规则，正所谓“来而不往非礼也”。在中国社会，人情的交换几乎是在每一项社会交往活动中都不可或缺的。“和为贵”与中庸之道“和”最初的含义是不同东西结合而达到的平衡，有别于“同”。它意味着允许不同个性和对立面共同存在。孔子就认为：“君子和而不同，小人同而不和”。中国人的人际关系以保持和谐为最高目的，礼的作用之一也是为了保持人的和谐关系，正所谓“礼之用，和为贵”（《论语·学而》）。在一个强调相互依赖的文化中，争执是必须尽量避免的，因此孔子说：“听讼，吾犹人也，必也使无讼乎”（《论语·颜渊》）。“和为贵”和息争的态度，使中国人给人以一种容易相处的感觉，然而这种放弃对抗的态度，却会造成“自我”的弱化，进而很容易形成没有个性的人格。与“和为贵”相伴生的是中国人处事的中庸之道。“中庸”始见《论语·雍也》，“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久泉。”孔子把中庸作为德性要求，反对在行为上走极端，主张“中行”。中庸之道固然有助于把握事物发展的“度”，但不利于个性的张扬和创新精神的发挥。“唯圣”思维与直觉体悟对于圣人权威的过于遵从，是中国人思维方式的一大特色，这种思维方式的特点是：凡是权威所讲的观点、意见和思想，不论对与错，一般人不假思索地予以接受。无论是“观乎圣人，则见天地”还是“一句顶一万句”都是“唯圣”思维的体现。中国传统思维方式的另一个显著特色就是重视直觉体悟。法国哲学家帕格森给直觉下了这样一个定义：所谓直觉就是一种理智的交融，这种交融使人们自己置于对象之内，以便与其中独特的、无法表达的东西相贯通。中国道、释以及儒家理学都特别重视直觉。他们认为人平时的思维受到时空的限制，只能认到有限的东西；而直觉思维可以通过静坐禅修的方式达到顿悟，一下子把握全体。直觉思维有其合理性的一面，但中国传统哲学过分看重直觉，会带来很多偏向。直觉是对于整体的感觉，它不注重分析；它强调反观内省，又同实际观测对立起来。西方近代实证科学的发展离不开实证和分析，中国没有产生近代实证科学，有政治、经济的原因，也有思想的原因，这与过分看重直觉，不注重实测与分析有一定的联系。实用主义与短期导向中国传统文化本身具有很强的实用主义倾向，所谓“无用之辨，不急之察，弃而不治”。在判断类型上，与西方人优先考虑“事实”不同的是，中国人优先考虑“价值”，喜欢用有用、无用或者道德、不道德对事进行判断，并且这种实用通常是“眼前的用处”而不是“长远的用处”。正如李约瑟所认为的那样，近代科学之所以没有在中国产生，其中原因之一则是中国人太讲究实用，一些发现滞留在了经验阶段。近一百多年来，由于受到西方实用主义的影响，中国更是成了一个实用主义盛行的国度，现在很多中国人的心中，实用主义占了上风。实用主义的根本特征就是“实用至上”，一切问题都要从“实用”上来思考、来评价才认为合理，“实用”成了人们思考评判所有事物的最高标准。（2）中国文化背景下的组织行为等级、差序格局，面子、人情关系等构成了中国文化的基本特征，而这些特征含有一项共同的“文化隐喻”（culturalmetaphor），即中国文化是从“二人”关系来定义个人的。如果说西方的组织行为观点是从个人来理解人际关系或各种组织内、外的关系，则中国文化组织行为的观点应是从各种关系来界定个人。换言之，西方所建立的组织行为学知识，有很大的一部分是立足于社会认知的观点；而中国社会则应根植于社会关系的观点。在“尊尊、亲亲”法则的制约下，中国文化背景下的组织行为，应该会与西方有所不同，在个体、群体和组织层次上都会呈现其独特性的一面。现简要列举一些中国文化特征对组织行为可能产生的影响。个体层次在等级观念和权威主义浓厚的组织中比较容易形成组织中领导和员工极端化的个性。对于领导者，容易形成权威性格和“一言堂”作风，对于员工，则容易形成依附性人格和忍让与顺从的性格。在激励问题上，面子和地位的激励效果最为关键。隋文帝曾对侍臣说：“我树房恭彭为吏楷，岂止为一州而已，当令天下模范之，卿等宜师学也”。在大部分中国人的眼中，地位是权力和财富的代表，尽管有些地位或官职并不代表着很大的权力和拥有很多的财富，但中国人已经习惯了这种判断，总是希望获取更高的地位，因为那样会显示出有面子。对于压力问题，由于中国人的依附性人格，所以通常表现为“忍”。《尚书》中说，“必有忍，其乃有济；有容，德乃大”。《论语·卫灵公第十五》中，孔子告诫其弟子说：“小不忍，则乱大谋。”在决策问题上，由于等级观念与权威主义，形成了中国组织中上下级之间较大的权力距离和严格的等级秩序，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。因而，决策过程是高度集权化的，甚至是独裁命令式的，即使形式上的集体决策，实质上仍然是高层人员个人决策。群体层次“宁为鸡头，不为凤尾”，其中暗示了中国人的等级观念，“一个中国人是龙，两个中国人是虫”，则显示中国人由于差序格局和人情法则，缺乏普遍主义的信任和合作观念。而这些对于建立高效的团队则不太有利。关于沟通。由于对面子过分重视，为了使双方不失面子，中国的沟通方式是高度情境（high-context）依赖的，信息的发送方通常以某种含蓄的方式表达意思，接受方则需要听弦外之音，语言中的许多意义要通过推理和感悟才能得以理解。关于领导，由于等级观念和权威主义影响，中国的领导经常表现为要求其下属严格遵守规则，但自己却经常破坏规则。由于人情因素的影响，中国领导在领导过程中忽略对合理组织制度的构建，而是过于注重关系网络的建立，因而容易造成“任人唯亲”和“窝里斗’的现象，进而可能导致组织内耗和效率低下。关于冲突。《左传》中说：“让，礼之主也，世之治也”。而“忍让”取向的第一步就是“不争”。中国人为达到“和”的目的，选择的行为方向和策略，则基本上是消极的，它包括忍让、妥协。如果忍让、妥协不行的话，他们就采取退避的方式来避免冲突，即所谓“惹不起躲得起”。由于对人情、关系和面子的重视，中国人在处理冲突时往往采取多次协商的方式，有可能延误冲突处理的最佳时机。同样由于人情和面子问题，可能导致冲突解决中缺乏原则，“大事化小，小事化了”。组织层次组织设计。以企业组织为例，由于差序格局和人情关系，中国企业虽然也按照一般原则创建组织结构，但是在实践过程中，会不自觉地将家族的结构形态运作原则“概念化”到家族以外的团体或组织，即比照家族结构形式来组织非家族团体，并依据家族的社会逻辑（如长幼有序）来运作，依关系亲疏逐步形成企业内的差序格局，进而导致以企业领导者为中心的内团体，使企业内的层级化更为明显。组织文化。由于受到等级观念与人情法则的影响，我国的组织经常过于重视或偏爱“人治”，钟情于“忠诚、仁爱、礼让、人际关系”，过于强调人与人之间的“中庸”、“面子”、“和谐”。从而形成重视“关系”而轻视“制度”的文化。组织权力。中国文化中的等级观念与人情关系往往与基本的人生价值、伦理观念纠缠交织在一起。其中，对皇权的遵从亦是“忠义”；对父亲的遵从亦是“孝顺”；对上级的遵从亦是“报恩”。这样，组织权力就不单纯是一种生硬的、冷冰冰的外在权力，而是同时获得了一种内在的信念，并且注入了情义和责任的内在动力。于是，中国组织中要求下属崇尚领导和权威，而不是单一方面的投怀送抱、委屈妥协，是既要“合情”、“合理”，又要“合法”，即情、理、法三位一体。组织变革。由于“和为贵”和中庸之道，组织管理者在处理矛盾和内部问题时，经常不是去解决它，而是尽量地规避它。因此，在组织需要变革，需要确实解决组织中存在的各种问题的时候，这种观念就会成为组织变革的强大阻力，甚至导致组织变革的失败。差序格局与人情因素在组织变革中也会产生影响，由于变革往往涉及到权力、利益的重新分配，涉及到人员的变更，因此管理者经常会根据与自己关系的远近，来重新配置权力和资源，员工也会想依靠人情和关系来维持原有的权力或者是获取新的权力，尽量使自己不会成为组织变革的利益受损者。综上所述，文化因素对组织行为会产生重大影响，要想准确把握中国文化背景下的组织行为，必须将组织置于中国文化情境中予以考察。当然，中国文化经历了并且继续经历着一个不断变迁的过程。全球化浪潮中，跨国公司的影响以及北美文化价值与生活形态的强势营销，使得中国人的价值观念和生活方式发生了巨大变化。但是另一方面，与全球化趋势相伴而生的是地区维持文化特殊性的倾向。个体的差异需求与自主需求，以及在文化本身的吸纳与转化过程中，地区维持其独特性的主张，使得中国文化仍然具有其特殊性。可以预见，在较长时期内，中国文化的深层结构或者说“硬核”部分仍然存续，组织中行为的特殊性也必然存在。3.2管理游戏游戏——偏向虎山行这个游戏能训练人们在最困难的情况下，如何发散思维，开动脑筋将问题解决，完成那些“不可能完成的任务”。研究发现，能解决这类问题的人不仅有较高的智商，更重要的是他们的情商更高，他们接受信息和传递信息的能力高于他人，在这个游戏中你将体会到这点。游戏规则与程序（1）把受训者分组，每组4人，然后发给每组一个任务卡。每张卡上写着一件商品的名字以及它应卖给的特定人群。要注意，这些人群看起来应不需要这些商品，实际上应该完全拒绝这些商品。比如向非洲人销售羽绒服，向爱斯基摩人销售冰箱等。总之，每个小组面临的挑战是，销售不可能卖出的商品。（2）每个小组应根据任务卡的要求准备一条30秒的广告语，用来向特定人群推销商品。该广告应注意以下3点：1）该商品如何改善特定人群的生活。2）这些特定人群应怎样有创造性的使用这些商品。3）该商品与特定人群现有的特有目的和价值标准之间是如何匹配的。（3）给每组20分钟的时间，按照上述三点要求写出一个30秒钟长的广告语，要注意趣味性和创造性。（4）其他受训者暂时扮演那个特定人群，认真倾听该小组的广告词，应该根据广告能否打动他们，是否激起了他们的购买欲望，是否能满足某个特定需求来作出判断。最后通过举手的方式，统计出有多少人会被说服而购买这个产品；有多少人觉得这些推销员很可笑，简直是白费力气。（5）选出优胜的一组，给予奖励。相关讨论（1）善解人意在我们的生活和工作中扮演何种角色？做到这点是否给你带来了好处？（2）为了与你的客户甚至是反对你的人心意相通，你需要做出哪些让步和牺牲？（3）在推销你的商品时，你们是怎么分析特定人群和此商品的关系的？你们是否考虑过他们的习惯、需要、想法和价值标准呢？（4）你一定遇到过这种情况：有时候你的目标和他人的需要并不一致，你纵有雄心壮志却无人欣赏？在做这个游戏之前你怎么处理的？做过这个游戏你将如何改进你的方法？3.3课堂体验下面有一个有趣的问题，如果你能在8秒钟内回答出来，那么你可能适合管理工作。如果测出的结果表明你目前管理能力不强，并不意味着你一定不能成为一个优秀的管理者。只要你经过学习，肯钻研，你的管理能力一定会得到提高。看清题目后，每个题目按A（是）、B（不确定）、C（否），做出最符合自己情况的选择。1．你习惯于在掌握有关信息的基础上制定目标和计划2．在日常生活中你能经常想出别人想不到的好点子。3．你不能冷静、果断地处理突发事件。4．你习惯于在行动之前制订计划。5．你在学生时代善于组织各种集体活动。6．你喜欢读关于地理一类的书，而不是心理学。7．你经常处于效率上的考虑而更改设计。8．如果某人耽误你的时间，你往往不耐烦或发火。9．你做事很少考虑后果。10．大多数事你都不能迅速做出结论。11．你能经常收集他人的各种反映。12．你不善于使别人按你的想法做事。13．你不喜欢在人多时当众发表自己的观点和意见。14．你认为解决问题最终就是要实现目标。15．你喜欢看展览，不愿会见陌生人。16．你喜欢别人评价你善于合作，而不是足智多谋。17．你临睡前会思考筹划明天要做的事情。18．每样东西的存放都各有其位，这对你很重要。19．很难放下正在阅读的很有吸引力、很有趣的书。20．你随便做什么都喜欢事先有个计划，不是做起来再说。21．你对待事物上的联系、指令常常是一丝不苟。22．你讲故事经常是枯燥无味，不像别人那么引人入胜。23．你很容易找到合作者。 24．你善于理解别人的观点、思想和方法。25．你有经常记录自己行动的习惯。 26．你心里想说的话必须马上说出来，不能忍耐一段时间。27．你同一个陌生人相识，大多是对方主动。28．你同别人谈话，能经常左右话题。29．在陌生人多的场合下，你经常很不自在。30．你能严格约束自己的言行。31．你同别人争论问题经常是一定要分出胜负。32．当设想的愿望不能如愿以偿时你并不沮丧，仍然乐观。33．你在工作中与曾经反对过的人难以和平相处。34．无论何时何地，你都能有目的地行动。35．你能经常思考对策，扫除实现目标中的障碍。36．你觉得获得别人信任是件很难的事。37．别人在大庭广众下给你难堪时，你习惯的反应是当场反击。38．你相信自己的判断，而不喜欢模仿别人。39．你几乎每天都检查自己当天的行动效率。40．你很难从一件复杂的事情中理出头绪来。41．平时你喜欢管“闲事”。42．你感到自己同性格不同的人相处，并不是件很难的事。43．你对一个人有了看法以后就很难改变。44．你经常严格查对预定目标和实际成绩。45．你善于观察别人的心理和行为，并留意在心。46．你对别人提意见，不喜欢留有余地。47．你觉得消极散漫、牢骚满腹可以理解为一种天生的懒惰。48．你认为与其默默无闻，平平淡淡地生活，不如冒险闯一闯。49．你认为知己和知彼同样重要。50．你在工作上重方法而不重成绩，重过程而不重结果。51．即使知道上级的指示不对，也要无条件执行。52．对工作来说，最重要的是获得高额利润。53．人多总比人少容易解决问题。54．一个称职的管理者应该注重参谋而非监督。55．你今天安排的工作决不拖延到明天。56．重要的是分清每个人的贡献，而不是集体的成绩。57．管理者应了解每个人的个性，用不同的方式来和他们沟通。58．如果有人问你不知道的专业性问题，你会直言不知道而不必求得答案。59．你在交派任务时通常讲明目标，由下属自己决定工作方法。60．管理人员应与下级保持距离，因为关系密切会使下级形成一种不尊敬你的心理记分：题号答案1234567891011121314151617181920积累得分A22022022002002022202B11111111111111111111C00200200220220200020题号答案2122232425262728293031323334353637383940积累得分A20222002020202200220B11111111111111111111C02000220202020022002题号答案4142434445464748495051525354555657585960积累得分A22022002202002202020B11111111111111111111C00200220020220020202解析：100分以上：管理能力很强。你是个很有威信的人，处理事情果断、谨慎、周密，你懂得如何安排时间，怎样对待下属，管理方法得当，深受下属的尊敬。擅长有计划地工作和学习，不断地积累知识，使你的工作更加游刃有余。总之，在管理方面你得心应手，尤其适合管理大型组织。80-99分：管理能力较强。你具有较高的管理水平和管理才能，能稳重、扎实地做好工作，很少出现意外或失误。这些优点与你的不断努力是分不开的，你可以担任经理、总监之类的高级管理人员。60-79分：管理能力一般。你对复杂事物的处理能力有些欠缺，通常会受到情绪的困扰，而在专业方面的事务性管理也许会好些。如果你想在管理方面取得进一步的发展，就要多学习一些管理方面的知识，不断积累自己的经验。当前你可以选择一些类似助理的工作，加强锻炼，有意识、有针对性地培养自己的管理能力。40-59分：管理能力较差。目前来看，你还不适合做一名管理人员，不论在知识上，还是实践上，你都存在明显的缺陷。你崇尚自由，不喜欢在生活与工作中受约束。所以，你不会管理别人也不希望被别人管着，从这一点上看你适合从事独立性较强的工作，如自由职业者。不过，你可以边工作边学习，珍惜每一次的实践机会，将来再选择管理工作。39分以下：管理能力很差。首先你对自己的事情马马虎虎、粗心大意；在工作上更不懂得如何去管理他人、支配时间。但你也许具有较高的艺术创造力或其他技能，所以，希望你目前选择职业时，不要选择管理工作，你适合从事与管理无关的具体工作。3.4补充案例木屋烧烤：持续激活员工的工作动力Z世代（GenerationZ，通常是指1995年至2010年期间出生的人群）或“00后”为代表的新生代员工已经进入劳动力市场并成为主力军。他们成长于互联网时代，拥有更加开放、独立、多元的价值观，注重自我价值的实现、工作与生活的平衡。在餐饮这一典型的服务型行业中，当前餐饮企业普遍面临一个严峻的挑战：人员流动性大且难以有效管理，特别是基层服务人员的频繁跳槽问题愈发严重。木屋烧烤作为国内一家知名中式餐饮连锁企业，不仅在高度分散化的烧烤餐饮市场中迅速扩张成为全国性直营烧烤连锁品牌，而且在新冠疫情肆虐导致餐饮市场断崖式下跌的情况下，仅用28天实现生死自救；更在餐饮外卖日益盛行的当下，彻底关停门店外卖业务，专注堂食服务，成为餐饮行业运营模式的创新先驱。木屋烧烤的员工平均年龄主要是00后，新生代员工的加入，为企业注入了新鲜血液，但其创始人隋政军也提到，90后、00后员工的增多给企业带来了管理上的新挑战，木屋烧烤之所以能脱颖而出，关键在于其对员工工作动力的持续激活。（1）文化引领：用“成就梦想”激活员工的内在动力木屋烧烤通过塑造明确的企业使命、愿景和价值观，为员工构建共同的目标与行为准则，激发员工的归属感和认同感。第一，使命：从创始人的梦想到员工的梦想。木屋烧烤创始人隋政军从一名普通的保安成长为餐饮连锁企业的掌舵人，他的个人经历激励着每一位员工。隋政军将“带着一群平凡的伙伴，做不平凡的事业，过不平凡的生活”作为企业使命，使木屋烧烤成为基层员工实现梦想的地方。通过分享自己的成长故事，并强调对“普通员工”梦想的重视；隋政军激励员工相信，只要勤奋学习和努力付出，任何人都可以取得成功。第二，愿景：联结组织内的每个成员。木屋