2025年高级经济师《人力资源管理》考前点题卷二

2025年高级经济师《人力资源管理》考前点题卷二[问答题]1.某主营海外业务的旅游公司，拥有员工100人。2020年以来，受到新冠疫情影响，海外业务几乎处于停滞的状态，业务量不足原来的5%,亏损严重。鉴于目前（江南博哥）海外新冠疫情仍无好转的迹象，该公司计划集中裁员50人。根据总经理要求，人力资源部制定了以下裁员方案：<1>.裁员工作时间安排。2021年3月1曰前提出裁员名单。2021年3月5日前报总经理决定裁员名单。2021年4月1日前完成裁员，遣散相关员工。<2>.裁员名单（50人）。(1)李莉，女性，1964年出生，2000年7月在本公司工作。(2)张鑫，女性，1985年出生，2020年12月怀孕。(3)王亮，男性，与本公司订立无固定期限劳动合同。(4)冯青，男性，妻子残疾，家中只有一人工作，并有一个2岁的孩子需要抚养。……<3>.经济补偿安排。(1)按照员工在本公司工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向遣散员工支付。进入公司不满一年的，不支付经济补偿。(2)支付经济补偿的年限最高不超过10年。(3)月工资按照员工遣散前一个月的工资计算。<1>.该公司是否可以通过经济性裁员程序进行裁员？请说明理由。<2>.该公司的裁员方案存在哪些问题？请说明理由正确答案：详见解析参考解析：<1>.(1)可以通过经济性裁员程序进行裁员。(2)有关经济性裁员，《中华人民共和国劳动合同法》(以下简称《劳动合同法》)规定:①用人单位需要裁减人员20人以上或者裁减不足20人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后;②裁减人员方案经向劳动行政部门]报告，可以裁减人员。(3)但要符合下列条件之一:①依照企业破产法规定进行重整的;②生产经营发生严重困难的;③企业转产、重大技术革新或者经营:方式调整,经变更劳动合同后，仍需裁减人员的;④其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。<2>.(1)裁减人员时，应当优先留用下列人员:①与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的;②与本单位订立无固定期限劳动合同的;③家庭无其他就业人员，有需要抚养的老人或者未成年人的。用人单位依照本条第一款规定裁减人员,在6个月內重新招用人员的，应当通知被裁减的人员,并在同等条件下优先招用被裁减的人员。(2)劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照《劳动合同法》第四十条、第四十-条的规定解除劳动合同:①从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查,或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的;②在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的;③患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的;④女职工在孕期、产期、哺乳期的;⑤在本单位连续工作满十五年,且距法定退休年龄不足五年的。(3)经济补偿有关规定:①经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。②六个月以上不满一年的，按一年计算;不满六个月的，向劳动者支付半个肛资的经济补偿。③劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区.上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付;向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。④以上所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。[问答题]2.自2010年起，张某在甲商贸公司工作。2017年3月，甲商贸公司分立为甲贸易公司、乙贸易公司和丙贸易公司，分立协议明确由甲贸易公司承受分立前甲商贸公司的所有劳务权利义务，并明确张某继续在甲贸易公司工作。甲贸易公司登记一直在江北区，张某的实际工作所在地一直在江东区，另外，张某户籍在江西区，常住地在江南区。2018年5月7日，张某离开甲商贸公司，2018年8月7日，张某向调解组织提出书面申请，希望解决2012年2月至2017年2月之间，甲商贸公司拖欠其工资问题，后因调解未果，张某就上述拖欠工资问题向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，劳动争议仲裁过程中，劳动争议仲裁委员会要求张某提供工资发放明细表社保缴纳情况证明。<1>.根据本案的内容，请说明哪些地区可以受理张某与其单位的劳动争议仲裁案件，为什么？<2>.张某是否必须提供工资发放明细表？请说明理由正确答案：详见解析参考解析：<1>.劳动争议仲裁案件实行地域管辖，负责本区域内发生的劳动争议。其中，劳动合同履行地和用人单位所在地的劳动争议仲裁委员会均有管辖权。因此，甲贸易公司登记的江北区和张某实际工作所在地的江东区均有管辖权。但是，如果当双方当事人分别向劳动合同履行地或用人单位所在地劳动争议仲裁委员会申请仲裁的，由劳动合同履行地（即江东区）的劳动争议仲裁委员会管辖。<2>.劳动争议仲裁或诉讼活动中的举证与其它案件不同，既实行“谁主张，谁举证”，同时也实行“谁决定，谁举证”的举证责任原则。用人单位和劳动者的举证责任主要情况如下：（1）发生争议时，当事人对自己的主张有责任提供证据。（2）如果争议事项有关的证据属于用人单位掌握或管理的，应当由用人单位提供，用人单位不提供的，应当承担不利后果。（3）开庭过程中，劳动者无法提供由用人单位掌握或管理的与仲裁请求有关的证据，仲裁庭可以要求用人单位在指定期限内提供，如果用人单位在指定期限内不提供的，应当承担不利后果。因为工资发放明细表属于用人单位管理，如果张某无法提供，应当由用人单位承担举证责任，如果用人单位不提供，用人单位承担不利后果。[问答题]3.R公司是一家具有较高知名度的软件开发公司。公司有研发部、行政与人力资源部、财务部等部门，形成了强调革新与发展的组织文化，不断有新产品问世。R公司一直重视员工的培训与开发工作，同时不拘一格选拔人才，只要是具有发展潜质的员工，就委以重任，而不考虑员工的年龄和工作经验。公司的薪酬、奖励制度与员工绩效挂钩，对于表现优秀的员工，公司会给予奖励，并给予较大的工作自由度。因此，公司员工的工作士气高涨，敬业度很高。R公司强调以项目组为主要形式进行技术研发，把不少决策权下放给员工，并打破严格的部门界限，提倡部门协作，联合攻关。最近，公司获得了一笔很大的风险投资，为此，公司制订了明确的扩张性战略计划，同时进行必要的组织变革。公司将针对不同行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，以加快市场开拓，并为客户提供更优质的服务。问题：<1>.按照桑南菲尔德的标签理论，R公司的组织文化应当属于哪种组织文化类型？具有哪些特点？适合哪些领域的公司采用？<2>.分析说明R公司目前的主要组织结构设计类型的形式和特点。<3>.主要的组织变革的方法有哪几种？各种组织变革内容是什么？判断R公司即将进行的组织变革类型并说明理由。正确答案：详见解析参考解析：<1>.R公司的组织文化属于桑南菲尔德标签理论中的棒球队型组织。棒球队型组织的特点：①鼓励冒险和革新；②寻求有才能的人；③薪酬以绩效水平为标准；④给予优秀员工巨额奖酬和较大的自由度；⑤员工工作积极性高。棒球队型组织适合投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发和生物研究领域的企业推行。<2>.R公司目前主要组织结构设计类型是团队结构形式。团队结构形式的特点是采用团队作为组织活动的主要方式，打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。<3>.组织变革方法包括：①以人员为中心的变革。提高人的知识和技能，改变人的态度、行为及群体行为等。②以结构为中心的变革。重新划分和合并部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。③以技术为中心的变革。组织工作流程的再设计，完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立。④以系统的观点考虑整个组织的变革，在变革某一因素时，注意它对其他因素的影响，还要考虑组织系统与外部环境之间的平衡。R公司的组织变革将针对不同行业组建专门的技术咨询小组，还计划成立独立的市场部和客户关系部，涉及部门的组建、合并，管理层次和管理幅度的调整，以及负责人的任免和责任、权力的明确，因此属于以结构为中心的变革。[问答题]4.论述绩效反馈面谈在绩效管理中的重要性。正确答案：详见解析参考解析：绩效反馈与面谈是绩效管理中的最后一个环节，绩效考核能否达到预期的目的，取决于绩效反馈与面谈的实施。一方面，员工与管理者一起讨论绩效考核的结果，分析员工绩效期内的优异和较差行为，引导员工不断提高自身的能力；另一方面，考核结果需要得到考核对象的认可，员工对考核结果如有异议，则可以提出申诉，以期得到合理的解释。首先，绩效反馈面谈的目的在一个绩效周期结束，并且对员工的实际绩效进行评价之后，接下来需要做的就是将绩效信息反馈给员工，这个过程就是所谓的绩效面谈，也称绩效反馈面谈。绩效面谈主要是为了实现以下几个方面的重要目标。①使双方能够对被评价者在上一绩效周期中的绩效结果达成共识，从而最终完成整个绩效评价过程，使绩效评价结果可以运用于组织的相关人力资源管理决策。②认可员工的成就和贡献。③通过讨论使员工认识到自己存在的绩效问题，并共同找到解决问题的方案，同时帮助员工制定未来的开发计划，以帮助员工在下一个绩效周期中明显改善和提高自己的绩效水平。④在直接上级和员工之间建立良好的人际关系。其次，绩效面谈的基本技巧(1)在日常工作中经常向员工提供反馈，而不是仅仅在年底才进行一次。(2)为绩效面谈讨论提供好的环境。这种环境既包括适当的时间，也包括恰当的地点。(3)在进行绩效面谈之前先让员工本人对个人绩效做自我评价。(4)管理人员在面谈之前做好充分准备，并掌握与员工讨论绩效内容的技巧。首先，为了顺利完成面谈，管理人员必须在正式绩效面谈之前拿出时间，对员工在整个绩效周期中的业绩和表现进行一番认真细致的梳理，做好面谈准备。其次，在进行正式绩效面谈时，最好先讨论员工的自评结果和上级的评价结果比较一致的绩效维度，这样做有助于缓解员工的紧张感，表明绩效面谈并不是对抗性的。此外，在进行绩效讨论时，最好是从得分最高的绩效维度入手，再一步一步转向对得分比较低的绩效维度的讨论。对于有分歧的绩效维度，管理人员应该举出具体的事例和证据来支持自己的评价结果。(5)要鼓励员工积极参与绩效反馈过程，给他们提供机会，让他们充分地解释自己的观点。(6)赞扬和肯定员工的有效绩效，同时避免过度批评。(7)将绩效反馈的重点集中于行为或结果而不是人本身。(8)