精密连接器公司企业流程风险管理方案

精密连接器公司

企业流程风险管理方案

目录

一、产业环境分析..................................................2

二、连接器行业特点...............................................4

三、必要性分析....................................................6

四、流程风险的识别和评估.........................................6

五、流程风险的应对...............................................9

六、运营风险的表现及其特征......................................10

七、运营风险管理的一般程序......................................11

八、战略风险的含义及分类.........................................14

九、战略风险的识别...............................................20

十、公司概况.....................................................34

公司合并资产负债表主要数据.......................................34

公司合并利润表主要数据...........................................35

十一、法人治理结构...............................................35

十二、发展规划...................................................48

十三、项目风险分析...............................................57

十四、项目风险对策...............................................59

十五、SWOT分析说明.............................................60

一、产业环境分析

坚持外延发展与内涵提升并举，优化城市功能配置和空间布局，

形成中心、次中心、卫星城以及重点镇、一般镇梯次分布、互相衔接、

功能完善的一体化发展布局。

打造城市中心。集聚资源、增强活力、提升能级，形成城市发展

新中心，推动城市发展品质化、业态高端化，强化对全市发展的引领

带动作用，打造全市发展的主引擎。加大棚改日改工作力度，着力破

解拆迁难题，统筹推进以泉城特色标志区、百年商埠区等为重点的老

城区优化升级，疏解人口、完善功能、凸显特色。

建设城市次中心。依据现有基础与发展潜力，规划布局济南西客

站、东客站和黄河北、长清、章丘等城市次中心，推动城市组团式发

展。推进产城融合、职住一体，优化教育、医疗、文化等资源配置，

吸引老城区产业及人口转移集聚，分担城市功能。建立中心、次中心

之间的大运量交通联系，加强城市快速交通体系衔接，强化城市边界

设定和生态隔离，着力解决“大城市病”问题。济南西客站次中心，

强化区域综合交通枢纽功能，加快济南知识产业园、非遗园等片区建

设，打造以高端商务、文化旅游等为主导的现代化城市新区。济南东

客站次中心，加快济南东客站规划建设，推进东部老工业区工业企业

搬迁改造，打造以交通集散、商务办公、商业服务等功能为主的城市

综合功能区。黄河北次中心，以新材料产业园、鹊山龙湖片区为核心,

加快发展休闲旅游、新材料、现代物流等产业，以产兴城、以城促产,

建设黄河北产业新城。长清次中心，结合城市轨道交通R1线建设，以

济南创新谷为核心，带动大学科技园、长清城区等片区，建设成为以

科研孵化、高技术服务、文化创意为主导产业的现代化科技产业新城。

章丘次中心，推进章丘市撤市设区，以城区为核心，带动明水经济技

术开发区、绣源河等片区，推动交通、能源、市政等重大基础设施与

老城区高效对接，形成东西互动发展格局。

培育省会卫星城。支持济阳、平阴、商河三县加快产城融合发展

步伐，以县城驻地及工业园区为主要载体，突出优势产业培育，加强

基础设施建设，提高公共服务水平，建设功能完善、富有特色、繁荣

宜居的现代化卫星城，增强对城乡一体发展的重要纽带作用。加强济

阳与中心城区的对接，推动撤县设区，支持平阴、商河壮大经济实力,

带动县域加快发展。推进城际轨道交通规划建设，密切卫星城与城区

联系。

积极发展小城镇。坚持规模适度、产业集聚、功能集成、要素集

约，以农业现代化和新型工业化为支撑，推进刁镇、柳埠、孙耿、万

德、孔村、玉皇庙等小城镇建设，打造一批工叱重镇、商贸强镇、生

态靓镇、休闲名镇，提升小城镇集聚产业、吸纳人口能力。积极推动

强镇扩权，在政策制定、产业引导、城镇规划、土地供应等方面重点

扶持，推动有条件的重点镇向小城市转型。

二、连接器行业特点

连接器是电子电路中的连接桥梁，在器件与组件、组件与机柜、

系统与子系统之间起电连接和信号传递的作用，其性能、品质好坏将

影响整个系统的可靠性及运行效率。随着通信、汽车、消费电子、工

业控制、轨道交通等相关行业的多元化发展，对连接器在复杂工作环

境下所表现出的性能、品质要求越来越高，连接器行业发展还呈现出

窄间距、集成化、高速率、高频率的特点。

1、环境适应性

工业控制及汽车等领域连接器所面临的工作环境相较更为复杂，

包括污垢、灰尘、温度、湿度和机械振动冲击等因素都可能干扰典型

连接，影响信号传递效率。据此，往往需要对连接器的壳体、结构或

接触件材质、镀覆层材料及厚度进行针对性设计，比如要求密封等级

达到IP67、IP68标准，产品寿命及耐腐蚀达到国际EIA工业应用标准。

预计随着应用场景的进一步丰富，连接器未来环境适应性要求还将不

断提升。而这也要求连接器厂商在产品设计方面具有较强定制化能力，

能够充分考虑不同应用场景并采取针对性解决方案，实现产品的高可

靠性。

2、窄间距、集成化

随着电子设备的精密程度不断提升，连接器发展也呈现出明显的

窄间距、集成化特点。各类电子系统控制功能和复杂性都在不断增加,

对应连接器产品在兼顾稳定性同时需实现更窄间距和更高集成度。比

如工业控制设备的通用板对板连接器从以往2.54mm、2.0mm、1.27mm

逐步过渡到0.8mm、0.635mm.0.3mm间距，同时线对板I/O连接器也

表现出明显窄间距发展趋势，最新的微型I/O连接器相较标准I/O连

接器体积更小，稳定性更高。同时在多路复用等信号并行传输技术得

到广泛应用的情况下，需要将越来越多的信号包括电信号、微波信号、

光信号等集成到同一个连接器中，并实现各信号独立传输、互不干扰。

这决定了连接器集成化成为必然趋势，比如单个连接器对应PIN针数

量持续提升，信号传输通道变得更加丰富，所能够实现的功能也更加

多元。而这也要求连接器厂商具备较强精密加工能力，并能够在模具、

焊接等工艺环节精细化运营以达到更窄间距，从而实现更高集成度。

3、高速率、高频率

随着信息化技术的快速发展，电子系统传输的瞬间数据量显著增

加。当前工业控制连接器主流传输速率达3Gbps以上，并已向40Gbps

以上逐渐发展。而数据传送所要求的更大带宽也使信号频率上限不断

提升。对此，需要连接器能够实现更高速率和频率的信号传输，同时

需能够克服高速高频产生的交变电磁干扰，而这也要求连接器厂商在

产品设计方面借助电磁仿真软件进行评估，并在加工制造方面实现更

高精度标准。

三、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

四、流程风险的识别和评估

可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风险

分析与评估的方法：风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和

内部威胁分析法。

（一）风险清单识别法

风险清单识别法是指根据事先设计好的清单（或表格，问卷），

根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这

样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于

强调完整性，所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写

内容，构建特定企业风险管理的框架，并据以评估特定企业特定流程

风险管理的有效性，寻找可供改进的途径。

（二）流程图法

流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组

织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内

各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图

有不同的画法。绘制良好的业务流程图，可以直观地表现某项业务在

单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。

（1）流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。

（2）流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取

的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、

信息收集、信息处理和沟通、流程监控及改进实施行为等。大多数业

务流程包含很多活动，出这些活动又由更具体的步骤构成。

（3）业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中，何种信

息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部。

（三）风险矩阵评估法

风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵

分析表，对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩

阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与

定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出

哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综

合评价。

基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风

险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体

风险水平评价等内容组成。

（四）内部威胁分析法

内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4

个关键步骤。

（1）识别流程风险源。

（2）确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设

计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是，虽然一种控

制活动可能降低多种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中

的某一特定风险。

（3）设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流

程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价

指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可

能产生负面影响。

（4）评估流程风险。该工作可分为以下3步。

①评估风险造成负面影响的可能性及影响程度。

②评价指标和风险分析相结合。

③识别高风险领域。

五、流程风险的应对

流程风险涉及企业内部业务流程的各个环节，且具有明显的向后

传递性。为控制流程风险，企业一般可采取以下应对措施。

(1)获取高级管理层的支持。流程风险的控制，往往涉及组织机

构的职责划分，作业方式的变动，只有取得高级管理层的支持与参与,

才可真正地发挥效应。

(2)以战略为导向，把企业流程风险管理与企业战略有机结合起

来，以减少流程管理的盲目性，并以战略愿景鼓舞员工进行流程风险

控制的信心。

(3)流程风险管理与企业业务拓展、生产活动密切相关，其最终

目标必须面向顾客和市场。

(4)在对业务流程的风险进行深入剖析的情况下，对各个具体风

险领域按其严重程度进行排序，并选择时机和环节，对其加强精细化

管理或进行流程再造。

(5)控制流程风险所涉及的流程改进一般应采用渐进式、分阶段

推进的办法。

(6)要充分发挥信息技术的作用，将自动化控制与人工控制相结

合。

(7)建立畅通的沟通渠道。

(8)在流程风险控制中设置风险管理与预警管理机制，对风险进

行预警预控。

六、运营风险的表现及其特征

运营风险是任何企业经营管理活动中面临风险的一个固有部分。

在许多企业中，风险损矢的一个很大部分是由普通的处理偏差所造成。

除了这些日常损失外，企业还面临更大规模的运营风险事件。这些事

件中有些因意外事故或失败造成；另一些则是有意的，比如欺诈或其

他犯罪活动。虽然这类运营风险事件发生的概率很低，但是后果却很

严重，可能使整个企业遭受经营危机。更糟糕的是，在日益增加的全

球化和网络化的背景中，其效应可能进一步传播至企业外部，而不是

仅仅局限于单一的机构。

除了对企业最终损益结果的影响外，运营风险可能因为其行为丧

失商业道德、欺诈等犯罪活动，导致对企业声誉的巨大损害。这种损

失很可能影响到与客户的关系以及现在和未来的利益相关者的关系。

此外，企业声誉的损害也可能对企业的资本市场业务产生负面影响，

融资成本可能变得更加品贵。如果不能有效管理运营风险，资本市场

可能会低估企业股票或债券的价值。

与之相反，有效的运营风险管理则可能会带给企业重要收益。至

少包括：

①提升企业实现其各种经营目标的能力；

②使管理层有机会去关注增加收入的业务，而不必被迫地去应对

一次又一次的危机；③减少日常业务活动中的损失等。

在日益激烈的市场竞争当中，企业在运营管理中会遇到各种各样

的风险，规避运营风险是一项系统工程。鉴于运营风险的上述特征，

企业需要通过一个包含各种政策、流程与程序的框架对运营风险加以

管理，各业务单元通过该框架来确定、评估、监督与控制其运营风险。

七、运营风险管理的一般程序

运营风险管理的程序需根据企业运营过程的特点建立，需要对企

业内部的运营活动过程进行全面的控制和监督。

（一）运营风险的识别

识别企业运营风险因素，可以遵循的一个思路是：首先，分析和

研究企业运营活动的特点，识别企业运营系统中的价值创造流程，确

立企业运营系统的核心流程；其次，通过对价值链模型的分析建立基

于价值链的企业运营风险因素模型；再次，通过对企业运营活动中的

价值创造过程的分析，确立企业风险因素的管理指标体系，建立基于

价值链的企业运营风险因素指标分解模型。

收集与运营风险相关信息的渠道可分为外部渠道和内部渠道。外

部渠道有：行业信息网络平台、行业与专业机构的报告与调研或其他

沟通平台、重大安全环保事件案例和金融衍生产品风险管理案例等。

内部渠道有企业内部与市场策略制定、采购、销售、售后服务、生产

等相关的工作流程和管理制度；企业重大运营风险事件案例；对现有

流程制度的监管机制与报告；企业信息系统的管理与监控等。

（二）运营风险的评估

识别风险源后，需要对所收集的信息进行整理、分析和综合评估,

为衡量运营风险管理提供更科学的依据。其中，对相关风险管理的现

状和能力的评价，应当检查其是否合理、适当。然后确定企业运营风

险因素指标体系，对运营系统的核心流程进行风险评估。一般可通过

确定控制目标、定位数据来源、区分管理周期、确定指标权重的分配、

从风险性质和风险影响程度两个方面制定量化公式和规则等步骤来设

置风险因素指标体系，采用控制图等方法来实现对关键运营风险指标

的有效管理。

（三）运营风险的应对

需关注以下要点。

(1)对运营风险的不同来源进行衡量和排序，确立运营风险管理

目标及相应的应对方案。为此，需要确定企业风险承受度、风险容量

表述方法、风险容限。在实际执行中超出风险容限时，立即进行风险

预警。

(2)确立风险管理责任人：在企业组织结构内部引入了运营控制

单元的概念，确定每一个OCU的风险管理责任人，负责监控企业日常

运营过程。一旦发现问题，及时将相关信息反馈给OCU管理层，然后

监督相关部门对所发现问题的跟进措施，形成一个动态的、循环的管

理过程。

(3)确定运营风险管理的应对措施：企业应当针对每一领域的运

营风险制定特定的风险应对措施。每一项风险应当有专人负责，并最

终落实到管理层和员工身上。各种应对措施应当为执行人所理解并真

正实施。对风险管理责任人，应当赋予其管理职责范围内风险的责任。

在需要的情况下，制定风险管理手册。

(4)建立集成化运营风险管理信息系统：建立有效沟通渠道传递

信息，及时反馈，确保运营风险管理体系的正常运行。企业可尽可能

地建立集成化运营风险管理信息系统，建立清晰明确的风险等级和完

备的风险数据库，使风险管理的过程简单明了，并实现风险信息的集

成和共享，提高运营风险管理的效果、效率。

八、战略风险的含义及分类

(一)战略风险的定义

战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战

略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略

管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期

达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。

虽然战略风险的研究已经有20年的历史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一

直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究

方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews(1971)在其决策理

论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。

MichaelH.Lubatki(1990)等金融学者认为，战略风险是企业收益受

宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统

风险和非系统风险。JanEmblQmsvag(2002)等组织行为学学者认为，

战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。

而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn(1980)认为，战略风险是影

响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因

素；SidneyBarton(1990)将战略风险定义为当企业面临破产等不确

定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons(1998)认为

战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管

理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业

战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业

建立竞争优势的手段。

上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险

是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企

业战略和战略管理的角度来看。企业战略是指企业为实现长期的生存

与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行

动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也

是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、

指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业

战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内

部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限

性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化

和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必

须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可

保风险要素。而战略管理是指企业选择适当的战略为实现企业长期生

存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思

想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理

的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调

企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素

的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社

会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、

文化、资源及信息管理等方面的因素。

由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了

影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境

因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为:

影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。

首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事

件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势,

即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个

长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有

一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的

事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略

目标的实现时，才称得上是战略风险。

战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不

可消除性等。

(1)损失的不确定性是一切风险所具有的性质。

(2)战略风险的动态性更强调时间的变化，因为战略实施过程是

一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变

化，企业的战略风险也很有可能发生变化。

(3)战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、

企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含

义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大

企业来说可能仅仅是一般的风险。

(4)战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者

个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略

风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。

(5)战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是

消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性质所决定的。企业战略

的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。

因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除

风险。

战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能

力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资

源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。

战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更

是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管

理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，

将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用。

（二）企业战略风险的分类

企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分类。

根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险

和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风

险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、

信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。

因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素

或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。

一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。

他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、

竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风

险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过

制造或服务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。

当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产

损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产权或者

是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产损伤就

变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己

产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质

产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客

需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势,

并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述

原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风

险。战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会

给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条

件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、

战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。

战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根

据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、

战略定位风险以及战略执行风险。

战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度

环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键

性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量

庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需要深

入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境

需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资

源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定

加大，都将增加企业战略目标实现的风险。

九、战略风险的识别

企业战略的形成，经历确定愿景及使命、制定战略目标、进行战

略分析、选择战略方案和实施战略方案几个阶段，战略风险正是从这

一战略管理过程中派生出来的。在这一过程中，每个阶段的战略任务

不同，呈现出的战略风险也是不同的，它们共同构成了企业战略风险

的整体。

(一)企业在确定愿景及使命时的风险识别

确定企业愿景及使命时的风险主要表现以下几个方面。

(1)企业不清楚自己经营的领域，企业的业务是什么？企业管理

者往往是以产品来定义自己的企业而不是以客户需求定义自己的企业,

从而给企业经营带来巨大风险。

(2)企业不清楚自己的使命是什么？因而企业愿景就不能激发员

工的积极性、主动性及创造力。

(3)企业不能清楚地描绘出未来发展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，对员工也不能形成重大挑战。

(4)企业的愿景不是基于未来客户需求，目标市场，针对企业自

己经营中存在的问题来拟定的，不具有一般性和普遍性，而中国目前

许多企业的愿景都是口号，内容空洞，形式主义严重。

(二)制定企业战略目标的风险识别

合理的战略目标是基于企业未来3〜5年的市场分析、行业分析、

企业发展方向等问题进行认真分析的基础上，经过各种战略目标方案

比较得出的。战略目标是企业安排工作的基础，它决定了企业的架构,

必须采取的关键行动及对人员的任务分配。因此战略目标既是设计组

织架构和业务流程的基础，又是设计各个业务单元和各个部门经理工

作的基础。战略目标由8个关键领域组成：市场、创新、人力组织、

财务资源、实物资产、生产力、社会责任和最后所必备的利润。他在

评估一个企业的运营时对这些目标的需要进行了解释。Drucker表示一

项业务首要的是能产生顾客，因此需要有一个市场目标。企业必须能

进行创新，否则将会被竞争者淘汰，因此需要有一个创新目标。所有

的业务依赖于三项生产要素：人力资源、货币资源和实物资源，因而

必须要有这些资源的供应、使用和开发的目标。这些资源必须被有效

使用，如果企业想要存活下去，这些资源的生产力必须提高，这就导

致了生产力目标。业务是存在于社会与社区中的，因而必须对业务所

导致的环境影响负责。Drucker由此争论道，企业必须要有关于社会责

任方面的目标。最后，他说企业还须树立利润目标一否则任何其他目

标都达不到。所有这些目标都将产生成本，招致损失，只有靠业务所

产生的利润来弥补。与这些目标相联系，隐含着五个主要的风险领域:

①这些目标与公司战略结合不紧密；②这些目标未能覆盖到公司的关

键业务领域；③这些目标不精确；④在达到这些目标时，缺乏相应的

管理经验；⑤与这些目标相联系的初始风险评估过于肤浅。

（三）企业战略分析的风险识别

战略分析是企业制定战略的第一步。企业通过对内外部环境的分

析得出一系列战略依据和条件假设，再根据这些依据和假设制定出战

略方案。因此，战略家能否全面、系统、准确地获取内外部环境信息,

从中选择和确定对企业具有决定性影响的关键因素并洞悉这些关键因

素之间的关系，形成正确合理的战略假设，关系着后续的战略选择和

战略实施。如果企业战略领导者在战略分析阶段忽略了某些关键因素

或是对战略的边界条件做出了错误的判断，就会产生战略假设风险。

以20世纪80年代美国汽车业为例，日本车在美国市场的占有率由

1978年的1296上升至1981年的22%,1980年和1981年两年间，美国

汽车制造商共蒙受了大约35亿美元的损失，究其原因，主要是美国汽

车制造商对顾客需求的判断出现失误，当许多顾客的需求已经转向简

便、经济型的交通工具时，美国汽车制造商还在坚持超大型汽车的设

计，这是一种典型的战略假设风险，其结果使相当数量的美国汽车企

业最终无法摆脱破产倒闭的命运。

(四)企业战略选择的风险识别

战略选择是指在战略分析的基础上从战略假设条件决定的多种可

供选择的战略方案中挑选和确定最终实施方案的过程，战略选择过程

也就是战略决策过程。企业选择不同的战略会表现出不同的风险特性,

下面将对各种战略的风险特性逐一进行说明。

1、企业竞争战略的风险识别

(1)成本领先战略可以使企业具有成本优势，但同时也使企业投

资较大，退出壁垒增高，导致企业高层管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽视企业外界环境的变化，给企业带来风险。

(2)由于科学技术发展很快，在行业内出现了新的成本更低的竞

争对手，因而对原有企业形成威胁。

(3)由于高层领导注意力集中于降低成本，而忽视企业的安全及

环境保护，出现了员工伤亡及环境污染，受到政府及相关部门的处罚

或停产，形成企业风险。

(4)实施产品差异化战略要用较好的原材料，成本会提高，若成

本上升超过了产品差异化所取得的利润，企业将面临亏损。

（5）顾客对差异化战略所支付的额外费用是有一定极限的，若超

过了顾客支付的极限，顾客就转而去购买成本领先战略的产品，这会

对实施差异化战略的企业形成威胁。

（6）实施产品差异化战略，其产品市场占有率不高，也会对企业

经营形成威胁。

（7）集中战略的风险在于这种战略对环境适应能力差，经营风险

较大。

（8）当市场发生变化，市场上出现新的替代产品时，集中战略的

产品需求量下降，企业受到严重冲击。

（9）当消费者偏好发生变化，消费观念更新，社会环境的变化及

其他原因造成目标细分市场的替代，导致市场结构性变化，则集中战

略优势消失，形成企业的风险。

2、企业多元化战略的风险识别

（1）企业实施多元化战略，使高层管理者在各业务领域间的协调

工作大大复杂化，精力分散，使管理效率降低，反而使企业绩效降低,

形成企业的风险。

（2）企业进入新的业务领域，面临缺乏经验，缺乏必要的人才和

技术资源，还要克服进入壁垒，使企业面临新的风险。

（3）企业实施多元化战略，分散了企业资源，使主业得不到充足

的资源支持而陷入困境，造成企业风险。

（4）企业多元化战略对管理者素质要求较高，企业多元化往往是

以企业管理者的经营能力来决定的，而主要不是由其他客观因素来决

定的。企业管理者经营能力不高，企业又实施多元化战略，造成企业

风险。

（5）企业对多元化战略分散经营风险的作用不能估计过高，国内

外大量学者研究结果显示，企业多元化战略与企业绩效没有必然的内

在联系。

3、企业纵向一体化战略的风险识别

（1）纵向一体化会堤高企业在行业中的投资，从而增加商业风险。

（2）纵向一体化所付出的代价有时比向外部购买还要昂贵，同时

也降低了企业满足客户需求的灵活性，这会给企业带来风险。

（3）纵向一体化会出现在价值链各阶段生产能力的不平衡，造成

企业经营的被动，使企业面临风险。

4、企业集团的风险识别

（1）我国大型企业集团母公司多数为国有独资公司或国有控股公

司，目前母公司还担负着政府社会职能，造成母公司现代企业制度建

设相对滞后，母子公司体制冲突严重，使企业集团面临风险。

(2)集团内部结构调整不完善，子公司之间或母子公司之间存在

同业竞争，集团群体优势难以发挥，集团内成本中心想成为利润中心,

利润中心想成为投资中心，母子公司不能一体化运作，企业集团内部

重组任务繁重，使企业集团面临风险。

(3)受地方政府或部门干预，我国大型企业集团有计划经济体制

的惯性，行政手段管理的影响较深，企业集团内部资源缺乏整合，母

子关系不顺，非市场原则的关联交易严重，纠纷不断，使企业集团面

临风险。

(4)企业集团法人治理结构尚未规范，母公司决策指令得不到贯

彻，子公司滥用权力各自为战，相互之间联系差，不能密切合作。

(5)企业集团信息化水平不高，因而管理效率低，机制不灵活，

对市场反应不灵敏，决策速度缓慢。

5、企业跨国经营战略的风险识别

(1)企业跨国经营区位选择方面，如何在地理上分布企业价值钱,

是集中分布，还是分散在世界各地，均会给企业带来不同的风险。

(2)跨国经营应当考虑目标国家的环境因素、市场因素、生产因

素、金融因素等，其所承担的风险远比国内市场大得多，需作认真的

风险分析。

（3）根据企业内部条件及外部环境决定企业目标市场进入方式，

在商品出口、技术转让、合同安排、直接投资等各种进入方式均有不

同的风险也需作认真分析。

（4）我国企业跨国经营中存在着企业规模小，经营能力薄弱，跨

国经营和国家的地区分布不合理等现象，都使经营风险增大。

（5）我国企业跨国经营中信息不灵，缺乏对国际市场了解，经营

决策失误，缺乏具有跨国经营素质的人才，国有企业机制及体制限制,

都给跨国经营造成风险。

6、企业并购的风险识别

（1）并购后不能很好地进行企业整合的风险。企业在通过并购战

略进入一个新的经营领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购

后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展。企

业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。

其中，企业文化的整合是最困难的。企业文化是否能够完善地融为一

体影响着企业运营的各个方面。

（2）并购目标选择不当的风险。企业在并购前，或者没有认真地

分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并

购企业进行合理的管理；或者对协同效应估计过高，并购后预期的协

同效应并没有发生，结果遭到失败。

(3)支付过高的并购费用的风险。当企业想以收购股票的方式并

购目标企业时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购企业拒绝

收购时，会为收购方设置种种障碍，导致收购代价增加。另外，企业

在采用竞标的方式进行并购时，也往往要支付高于标的物的价格才能

成功。这种高代价并购会噌加企业的财务负担，使企业的并购风险加

大。

7、企业战略联盟的风险识别

实践表明，企业战略联盟是一个十分复杂的组织。据统计，令人

不满意的战略联盟占总战略联盟的40%〜70机这是由于联盟各方利益

结构不对称，竞争条件不同，联盟在各企业战略中所起的作用不同，

各方对联盟投入的资源不平衡，各方的企业文化不同，各方对联盟的

期望不同，各方加入联盟的目的不同等原因，使企业战略联盟存在较

大风险。

8、企业稳定型战略的风险识别

(1)企业若长期采用稳定型战略，企业发展速度缓慢，而当今企

业外部环境变化十分迅速，企业仍维持原来的战略是十分危险的。

(2)从稳定型战略向其他战略过渡需打破原来的资源分配的平衡,

为此需要较长的时间，而此时企业领导往往把眼光集中于企业内部管

理模式及组织机构调整，也容易忽视外部环境变化，这都是稳定型战

略的风险。

9、企业紧缩型战略的风险识别

(1)企业若采用紧缩型战略，企业会陷入消极状态，职工士气低

落，这种状态本身就威胧到企业的生存，更加剧了企业经营的困难，

风险极大。

(2)企业经营者在做出放弃或分离某些经营单位决策时，若决策

者犹豫不决，优柔寡断，该放弃和分离的不能及时地放弃和分离，则

有可能会把整个公司自身拖垮，以致使整个公司倒闭破产，风险极大。

以上简述了各种类型战略主要的风险所在，具体到企业战略选择

的时候，可能还会面临下面一些风险。

(1)现行战略已渗透到企业组织中，企业高层管理者在作战略选

择时受过去战略的影响较大，这种对现行战略的继承性及惯性有其优

点，但如果现行战略有重大缺陷或企业外部环境已发生很大变化，而

企业高层管理者仍沿用原有战略而持续不改，将会给企业带来较大风

险。

(2)企业领导人的，介值观及对风险态度不同对战略选择影响极大。

甘冒风险，对风险持乐观态度的决策者会选择风险较大，收益也较大

的战略方案，相反就会选择风险较小，收益也较小的方案。在某种程

度上来讲，企业风险受企业领导人价值观影响很大。

(3)企业战略选择往往是一个协商的过程，在战略决策过程中，

政治行为会对战略选择施加各种影响，同时战略选择也是企业内部各

方面人事关系及政治权力“博奔”或“妥协”的结果，而并不完全是

理性分析的结果。如果企业最高领导人因迁就企业内部人事关系及政

治权力和利益平衡，采月较为平稳的战略方案，而错过大发展的良机,

这也会给企业带来极大风险。

(4)有些战略决策必须要在某个时限前作出，由于时间紧迫，来

不及对战略作全面的评价分析，因此这种战略方案由于考虑欠周全，

会给企业带来风险。

(5)一个好的战略，如果出台的时机不当，也会给企业带来麻烦,

甚至会带来灾难性后果。

(6)由国有企业领导人任期制所决定，企业高层管理者只关心企

业近期绩效，因此就会选择短期见效的战略方案，而不会或较少考虑

企业长远发展的战略方案，这也会给企业带来风险。

(7)如果企业高层领导选择的是一种对竞争对手形成挑战的进攻

型战略，则可能会引起竞争对手强烈的反击，而企业又没有充分的准

备来应对这种反击，会造成企业较大风险。

(五)企业战略实施的风险识别

战略方案确定后，企业要整合实现战略目标所需要的各种资源、

能力和其他条件，如果企业已有的组织结构、资源、能力和文化无法

支持企业战略目标的实施，就会导致“战略错位风险”。成功的企业

战略实施需要战略目标与实施条件之间的高度匹配，具体表现在以下

几个方面。

(1)当企业制定了很好的战略，但执行很差，使企业处于艰难境

地，而一旦出现这种情况，管理人员的第一个反应往往是从战略本身

去找问题，而不是从执行中找问题，结果是重新修订出来的战略，仍

然执行很差，最终使战略收效甚微，甚至以失败告终，企业风险很大。

(2)当企业没有能制定出好的战略，但企业却执行得很好，这里

有两种情况：一种情况是企业在战略执行过程中，发现了原有战略的

不足之处，采取各种措施弥补了原有战略的缺陷，避免了某些失误，

挽回了一部分损失；另一种情况是企业认真地执行了这一不良战略，

加速了企业的失败，企业风险很大。

(3)当企业没有能制定出好的战略，而企业也没有很好地执行，

也会使企业遭到损失，企业风险也不小。

(4)企业战略的实施要求企业各个部门分工合作，才能贯彻执行,

但每个职能部门或子公司都有其本位利益，这种本位利益与企业整体

利益会有一些矛盾和冲突，有时也是不可避免的，若企业的这种矛盾

冲突不可妥协、调解，则企业战略目标将无法实现，企业面临风险。

(5)企业战略的实施要在企业高层领导的统一领导、统一指挥下

进行，企业每个部门要接受上一级的命令和指挥，但在企业实际工作

中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制，实际工作中却经常违背

这一原则，使企业战略不能取得应有效果，甚至失败，这是企业的风

险。

(6)企业战略的实施应当贯彻权变的原则，企业处于千变万化的

不确定的外部环境中，要求企业具有预见能力、应变能力，若企业外

界已经发生环境变化，质企业反应迟钝，没有应变能力，将使企业面

临风险。

(7)企业战略实施有5种模式：指挥型、变革型、合作型、文化

型、增长型。实际上在战略实施中应当是这5种模式的综合，有哪一

方面工作没有做好，都会使企业战略实施蒙受损失。

(8)企业战略实施过程中要完成8个方面管理任务：①要建立与

战略相匹配的组织机构；②对关键价值链的资源投入；③制定实施战

略的政策程序，建立战略计划；④提高价值链各环节的运作水平；⑤

建立信息系统；⑥建立业绩管理及薪酬激励体系；⑦建立与战略相吻

合的企业文化；⑧发挥领导作用，不断提高战略实施水平。上述8项

任务完成不好均不可能很好地实现战略，也会给企业带来损失。

(9)在企业战略实施过程中，希望把各种资源分配到最能支持战

略获得成功的部门去，但实践中常会遇到一些影响资源分配因素，如

资源保护机制，个人价值偏好，互惠的政治交易，战略的不确定性和

不完整性等，因此企业战略与实际资源分配严重脱节，不能保证战略

的贯彻执行，给企业带来损失。

(10)在战略实施过程中企业组织机构必须与战略相匹配，但原

有组织机构往往会制约着新战略的制定和实施，因此有时新战略的制

定和实施在某种程度上要迁就企业原有的组织机构，这给企业发展带

来损失。

(11)在战略实施过程中企业文化必须与战略相匹配，要实施一

个新的战略，企业战略要素要发生很大的变化，而这些变化又与企业

原有文化不一致，因此就必须建立新的企业文化。改变原有企业文化

难度相当大，原有企业文化持续时间越久，企叱规模越大，原有企业

文化越深入人心，企业文化变革越困难。甚至要做出人事变动，以实

现企业文化的变革，而这其中潜伏着企业危机。

以上只是给出了一个战略风险的评估框架，对战略风险进行评估

的这些方面目前还只是定性的，很难有定量的方法来对战略风险进行

评估。

十、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX有限公司

2、法定代表人：沈xx

3、注册资本：840万元

4、统一社会信用代毋：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2011-4T1

7、营业期限:2011-471至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额6813.065450.455109.80

负债总额3567.702854.162675.77

股东权益合计3245.362596.292434.02

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入28073.8022459.C421055.35

营业利润6229.854983.884672.39

利润总额5816.444653.154362.33

净利润4362.333402.623140.88

归属于母公司所有

4362.333402.623140.88

者的净利润

十一、法人治理结构

（一）股东权利及义务

1、公司建立股东名册，股东名册是证明股东持有公司股份的充分

证据。股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种

类股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。

2、公司在召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股

东身份的行为时，由董事会决定某一日为股权登记日。

3、公司股东享有下列权利:

(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东

大会，并行使相应的表决权；

(3)对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；

(4)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所

持有的股份；

(5)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、

董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；

(6)公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余

财产的分配；

(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求

公司收购其股份；

(8)法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。

4、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司

提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核

实股东身份后按照股东的要求予以提供。

股东从公司获得的相关信息或者索取的资料，公司尚未对外披露

时，股东应负有保密的义务，股东违反保密义务给公司造成损失时,

股东应当承担赔偿责任。

5、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东

有权请求人民法院认定无效。

股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法

规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之

日起60日内，请求人民法院撤销。

6、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者

本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有

公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监

事执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造

成损失的，前述股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。

监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，

或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提

起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权

为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。

他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的

股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。

7、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，

损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。

8、公司股东承担下列义务:

（1）遵守法律、行政法规和本章程；

（2）依其所认购的段份和入股方式缴纳股金；

（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；

（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用

公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；

公司股东滥用股东权利给公司或者其他股去造成损失的，应当依

法承担赔偿责任。

公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严

重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。

（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。

9、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质

押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。

10、公司的控股股东、实际控制人不得利用其关联关系损害公司

利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

公司控股股东及实后控制人对公司和公司其他股东负有诚信义务。

控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、

对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和其他股东的合法权

益，不得利用其控制地位损害公司和其他股东的利益。

公司应防止控股股东及关联方通过各种方式直接或间接占用公司

的资金和资源，不得以下列方式将资金直接或间接地提供给控股股东

及关联方使用：

（1）有偿或无偿地拆借公司的资金给控股股东及关联方使用；

（2）通过银行或非我行金融机构向控股股东及关联方提供委托贷

款；

（3）委托控股股东及关联方进行投资活动；

（4）为控股股东及关联方开具没有真实交易背景的商业承兑汇票;

（5）代控股股东及关联方偿还债务；

（6）以其他方式占用公司的资金和资源。

公司财务部门应分别定期检查公司与控股股东及关联方非经营性

资金往来情况，杜绝控股股东及关联方的非经营性资金占用情况的发

生。在审议年度报告的董事会会议上，财务总监应向董事会报告控股

股东及关联方非经营性资金占用和公司对外担保情况。股东大会授权

董事会制定防止大股东、实际控制人及关联方占用公司资金的具体管

理制度。

公司董事、监事、高级管理人员有义务维护公司资金不被控股股

东占用。公司董事、高级管理人员协助、纵容控股股东及其附属企业

侵占公司资产时，公司董事会应视情节轻重对直接责任人给予处分和

对负有严重责任的董事予以罢免。

发生公司股东及其关联方以包括但不限于占用或转移公司资金、

资产及其他资源的方式侵犯公司利益的情况，公司董事会应立即以公

司的名义向人民法院申请对股东所侵占的公司资产及所持有的公司股

份进行司法冻结。

凡股东不能对所侵占公司资产恢复原状或现金清偿或现金赔偿的,

公司有权按照有关法律、法规、规章的规定及程序，通过变现控股股

东所持公司股份偿还所侵占公司资产。

(二)董事

1、公司董事为自然人，有下列情形之一的，不能担任公司的董事:

(1)无民事行为能力或者限制民事行为能力；

(2)因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场

经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治

权利，执行期满未逾5年；

(3)担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公

司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日

起未逾3年；

(4)担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定

代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起

未逾3年；

(5)个人所负数额较大的债务到期未清偿；

(6)法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。

违反本条规定选举、委派董事的，该选举、委派或者聘任无效。

董事在任职期间出现本条情形的，公司解除其职务。

2、董事由股东大会选举或更换，任期3年。董事任期届满，可连

选连任。董事在任期届满以前，股东大会不能无故解除其职务。

董事任期从就任之日起计算，至本届董事会任期届满时为止。董

事任期届满未及时改选，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照

法律、行政法规、部门规章和本章程的规定，履行董事职务。

董事可以由总裁或者其他高级管理人员兼任，但兼任总裁或者其

他高级管理人员职务的董事，总计不得超过公司董事总数的l/2o

3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列忠实

义务：

(1)不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的

财产；

(2)不得挪用公司资金;

（3）不得将公司资产或者资金以其个人名义或者其他个人名义开

立账户存储；

（4）不得违反本章程的规定，未经股东大会或董事会同意，将公

司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保；

（5）不得违反本章程的规定或未经股东大会同意，与本公司订立

合同或者进行交易；

（6）未经股东大会同意，不得利用职务便利，为自己或他人谋取

本应属于公司的商业机会，自营或者为他人经营与本公司同类的业务;

（7）不得接受与公司交易的佣金归为己有；

（8）不得擅自披露公司秘密；

（9）不得利用其关联关系损害公司利益；

（10）法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他忠实义务。

董事违反本条规定所得的收入，应当归公司所有；给公司造成损

失的，应当承担赔偿责任。

4、董事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有下列勤勉

义务：

（1）应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利，以保证公司的

商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求，商

业活动不超过营业执照规定的业务范围；

(2)应公平对待所有股东；

(3)及时了解公司业务经营管理状况；

(4)应当对公司定期报告签署书面确认意见。保证公司所披露的

信息真实、准确、完整；

(5)应当如实向监事会提供有关情况和资料，不得妨碍监事会或

者监事行使职权；

(6)法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他勤勉义务。

5、董事连续两次未能亲自出席，也不委托其他董事出席董事会会

议，视为不能履行职责，董事会应当建议股东大会予以撤换。

6、董事可以在任期届满以前提出辞职。董事辞职应向董事会提交

书面辞职报告。董事会将在2日内披露有关情况。

如因董事的辞职导致公司董事会低于法定最低人数时，或因独立

董事辞职导致独立董事人数低于法定比例的，在改选出的董事就任前,

原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程规定，履行董

事职务。

除前款所列情形外，董事辞职自辞职报告送达董事会时生效。

7、董事辞职生效或考任期届满，应向董事会办妥所有移交手续，

其对公司和股东承担的忠实义务，在任期结束后并不当然解除，在24

个月内仍然有效。但属于保密内容的义务，在该内容成为公开信息前

一直有效。其他义务的持续期间应当根据公平的原则决定，视事件发

生与离任之间时间的长短，以及与公司的关系在何种情况和条件下结

束而定。

8、未经本章程规定或者董事会的合法授权，任何董事不得以个人

名义代表公司或者董事会行事。董事以其个人名义行事时，在第三方

会合理地认为该董事在代表公司或者董事会行事的情况下，该董事应

当事先声明其立场和身份。

9、董事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程

的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

10、独立董事应按照法律、行政法规及部门规章的有关规定执行。

（三）高级管理人员

1、公司设总裁一名，由董事会聘任或解聘。

公司设副总裁若干名、财务总监一名，由董事会聘任或解聘。

公司总裁、副总裁、财务负责人、董事会秘书为公司高级管理人

员。

2、本章程关于不得担任董事的情形、同时适用于高级管理人员。

本章程关于勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员。

3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他

职务的人员，不得担任公司的高级管理人员。

4、总裁每届任期3年，总裁连聘可以连任。

5、总裁对董事会负责，行使下列职权：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向

董事会报告工作；

（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；

（3）拟订公司内部管理机构设置方案；

（4）拟订公司的基本管理制度；

（5）制定公司的具体规章；

（6）提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人；

（7）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负

责管理人员；

（8）本章程或董事会授予的其他职权。

总裁列席董事会会议。

6、总裁应制订总裁工作细则，报董事会批准后实施。

7、总裁工作细则包括下列内容：

（1）总裁会议召开的条件、程序和参加的人员；

（2）总裁及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；

（3）公司资金、资产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、

监事会的报告制度;

(4)董事会认为必要的其他事项。

8、总裁可以在任期届满以前提出辞职。有关总裁辞职的具体程序

和办法由总裁与公司之间的劳动合同规定。

副总裁协助总裁工作，负责公司某一方面的生产经营管理工作。

9、公司设董事会秘书，负责公司股东大会和董事会会议、监事会

会议的筹备、文件保管以及公司股东资料管理，办理信息披露事务等

事宜。

董事会秘书应遵守法律、行政法规、部门规章及本章程的有关规

定。

董事会秘书应制定董事会秘书工作细则，报董事会批准后实施。

董事会秘书工作细则应包括董事会秘书任职资格、聘任程序、权力职

责以及董事会认为必要的其他事项。

10、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规

章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

(四)监事

1、公司设监事会。监事会成员不得少于三人。监事会设主席一人,

由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监

事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举

一名监事召集和主持监事会会议。

监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工

代表的比例不得低于三分之一。监事会中的职工代表由公司职工通过

职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。

2、监事会行使下列双权：

（1）应当对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核

意见；

（2）检查公司财务；

（3）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违

反法律、行政法规、本章程或者股东大会决议的董事、高级管理人员

提出罢免的建议；

（4）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、

高级管理人员予以纠正；

（5）提议召开临时段东大会，在董事会不履行《公司法》规定的

召集和主持股东大会职责时召集和主持股东大会；

（6）向股东大会提出提案；

（7）依照《公司法》第一百五十二条的规定，对董事、高级管理

人员提起诉讼;

(8)发现公司经营情况异常，可以进行调查；必要时，可以聘请

会计师事务所、律师事务所等专业机构协助其工作，费用由公司承担。

3、监事会每6个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监

事会会议。监事会决议应当经半数以上监事通过。

4、监事会制定监事会议事规则，明确监事会的议事方式和表决程

序，以确保监事会的工作效率和科学决策。

5、监事会应当将所议事项的决定做成会议记录，出席会议的监事

应当在会议记录上签名。监事有权要求在记录上对其在会议上的发言

作出某种说明性记载。监事会会议记录作为公司档案保存15年。

6、监事会会议通知包括以下内容：

(1)举行会议的日期、地点和会议期限；

(2)事由及议题；

(3)发出通知的日期。

十二、发展规划

(一)公司发展规划

1、发展计划

(1)发展战略

作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变发展思路，由“高

速增长阶段”向“高质量发展”迈进。公司顺应产业的发展趋势，以

“科技、创新”为经营理念，以技术创新、智能制造、产品升级和节

能环保为重点，致力于构造技术密集、资源节约、环境友好、品质优

良、持续发展的新型企业，推进公司高质量可持续发展。

(2)经营目标

目前，行业正在从粗放式扩张阶段转向高质量发展阶段，公司将

进一步扩大高端产品的生产能力，抓住市场机遇，提高市场占有率；

进一步加大研发投入，注重技术创新，提升公司科技研发能力；进一

步加强环境保护工作，积极开发应用节能减排染整技术，保持清洁生

产和节能减排的竞争优势；进一步完善公司内部治理机制，按照公司

治理准则的要求规范公司运行，提升运营质量和效益，努力把公司打

造成为行业的标杆企业。

2、具体发展计划

(1)市场开拓计划

公司将在巩固现有市场基础上，根据下游行业个性化、多元化的

消费特点，以新技术新产品为支撑，加快市场开拓步伐。主要计划如

下：

a、密切跟踪市场消费需求的变化，建立市场、技术、生产多部门

联动机制，提高公司对市场变化的反应能力;

b、进一步完善市场营销网络，加强销售队伍建设，优化以营销人

员为中心的销售责任制，激发营销人员的工作积极性；

C、加强品牌建设，以优质的产品和服务赢得客户，充分利用互联

网宣传途径，扩大公司知名度，增加客户及市场对迎丰品牌的认同感;

d、在巩固现有市场的基础上，积极开拓新市场，推进省内外市场

的均衡协调发展，进一步提升公司市场占有率。

（2）技术开发计划

公司的技术开发工作将重点围绕提升产品品质、节能环保、知识

产权保护等方面展开。公司将在现有专利、商标等相关知识产权的基

础上，进一步加强知识产权的保护工作，将技术研发成果整理并进行

相应的专利申请，通过对公司无形资产的保护，切实做好知识产权的

维护。

为保证上述技术开发计划的顺利实施，公司将加大科研投入，强

化研发队伍素质，创新管理机制和服务机制，积极参加行业标准的制

定，不断提高企业的整体技术开发能力。

（3）人力资源发展计划

培育、拥有一支有事业心、有创