新医改下公立医院成本控制实践探讨

新医改下，医疗卫生服务行业市场竞争局势发生变化，公立医院也参与其中。国家财政补偿力度不足以及民营医院数量的不断增加，使得公立医院运行与发展面临更大的压力与挑战。为了能够提高医疗服务质量，在解决“看病难、看病贵”难题方面做出更加突出的贡献，建立成本控制体系成为关键所在。但是，目前公立医院的成本控制现状却不容客观，仍存在各种问题，必须采取有效措施，及时且高效地解决这些问题。本文将对公立医院成本控制展开分析与论述。一、公立医院成本控制相关理论概述（一）公立医院成本控制及其特点结合公立医院的性质，将其成本控制简单定义为：关于医疗服务项目以及开展各项工作的支出成本，医院根据成本预算，综合考虑并重点分析影响成本的各种因素，以此为依据，设置合理的成本管理目标，拟定可行且科学的成本控制方案，运用多元化的方法，确保最终的控制效果，达到“降本增效”的目的。新医改背景下，公立医院所处的市场竞争愈加激烈，由于医院各项工作与项目的开展受政府调控的影响，所以其成本控制也呈现出成本费用支出更加多样、成本管理体系受社会体制约束、成本控制目标更加强调经济性等特点。（二）公立医院成本控制的必要性传统模式下，由于收费体制不完善、监管不严，我国公立医院频频出现过度利用医疗服务而牟利的现象，导致患者看病费用过高。随着新医改的不断深入，公立医院重新回归公益性，既要全面提升医疗服务水平，又要考虑多重因素，突出经济性。此时，加强成本控制显然尤为必要。处于多变的市场环境，国家有关部门多次下达文件通知，使公立医院受到的监管与要求更多，只有通过合理且有效的成本控制，降低医疗、药品等成本消耗，根据医疗服务项目实际需求优化资源配置，才能更好地促进医院实现高质量、可持续发展。二、公立医院成本控制存在的问题分析（一）成本控制的基础较为薄弱，控制效果不佳要想强化成本控制的效果，公立医院必须做好一系列基础工作，包括增强全员的成本意识，建立完善的组织结构，培养复合型财务管理人员等。但是据了解可知，目前，仍有一部分公立医院成本控制方面的基础较为薄弱，存在各种问题，导致控制效果不佳：第一，思想层面对成本控制不够重视，并没有形成全员重视与全面参与的局面。大多数医务人员认为只要由财务部门负责即可，缺少主动性。第二，组织结构不完善，关于各项成本的控制工作，并没有由专业的人员负责，而且各部门之间的协同性不足，分工不明确，导致成本控制无法贯彻落实。第三，缺少复合型财务管理人员。新医改背景下，全成本控制被提出，但与一般性的财务会计工作不同，财务人员在成本控制方面的能力不足，专业素养有待进一步提升。（二）预算管理缺失，尚未实现对成本的刚性约束预算与成本息息相关，若是缺失预算管理，那么必然会影响到成本控制，难以实现对成本的刚性约束。现如今，部分公立医院的预算管理存在一定问题，如编制环节的流程不规范，没有强调全员参与，还是多由财务部门全权负责，导致预算编制具有片面性，可能与实际不相符；预算执行环节的监督控制力度不足，目标下达之后，财务部门则不再关注后续的执行情况，显然也无法及时发现其中问题，导致预算执行效率偏低；预算绩效考核不到位，有的医院甚至未能进行关于预算的考核，无法对各环节工作加以约束，或因考核结果应用不足，难以调动医务人员的积极性。（三）成本核算不全面，缺少完善的成本核算机制与一般企业相比，公立医院的公益性属较为突出。尽管随着改革的不断深入，医院也会面临竞争压力，但是仍有一部分医院的管理观念未能及时转变，没有将成本核算视为成本控制的前提，再加上管理不到位，导致成本核算不全面，缺少完善的成本核算机制。有的公立医院尚未实行精细化管理，缺乏对成本核算的整体性认识，具体落实过程中的计算不准确、信息不对称、影响因素考虑不全，最终使得成本核算的结果准确性不高。（四）人力成本控制方法单一，造成人力成本无效支出知识经济时代，人才已然成为体现各单位实力与竞争优势的关键要素，人力成本在总成本中的占比也不断增加。对人力成本进行合理控制，可进一步提高成本控制与管理工作整体成效。但是大多数公立医院对于人力成本控制的认知有偏差，认为只要以国家政策规定要求为准，设置相应的薪资管理制度即可，实际工作中，对于不同岗位的工作效率、工作完成度、岗位业务量的综合考量不足，未能实现“定员定岗”。医院所采取的人力成本控制方法过于单一，既不能激发医务人员的潜力，导致工作效率难以提高，又会造成人力成本的无效支出，使得医院的人力成本居高不下。（五）成本控制与管理信息化建设程度偏低信息化背景下，医院成本核算、预算管理、成本分析等各项工作的开展，都应以完善的信息系统作为支撑。医院只有加强成本方面的信息化建设，才能促使工作完成效率与质量同步提升。然而，部分医院将侧重点放在医疗服务项目上，过于关注业务。财务方面的信息化建设往往只是引入简单的财务软件，利用软件完成计算、核算等工作。目前，医院尚未建立成本控制与信息管理系统，处于业财相分离的状态，对于大数据、AI等技术应用不足，导致各项信息数据无法实现高效传递，更是不能实现资源共享，可能出现资源浪费的情况，与成本控制的目标背道而驰。三、新医改下强化公立医院成本控制的实践策略（一）完善基础成本控制体系，提升成本控制的效果在新医改背景下，我国公立医院应当积极完善基础成本控制体系，将理论结合实际，全面提升成本控制的效果。具有做法如下：第一，医院领导层与各管理层，应当注重提高对成本控制的重视程度，改变以往只强调社会服务效益的思想，给予成本控制与管理工作高度支持，为各科室、各部门人员起到带头示范作用。医院可通过宣传引导的方式，使全员对成本控制形成正确的认识与理解，并且督促他们主动参与到实际工作当中。第二，完善成本控制组织结构。医院领导层主导，以财务部门为主，科室与部门负责人为辅，强化部门之间的联系与沟通，共同组建专门的成本控制工作小组，组内职责、分工划分明确，将具体的成本控制目标落实到工作当中，各部门互相协作、互相监督，顺利推进成本控制与管理。第三，注重复合型人才的培养，加大对医院财务人员的培训力度。培训内容包括新型管理理念、成本控制方法、新会计准则等。医院通过专题培训课程，增强财务人员在成本方面的知识储备与实践经验，确保他们可以高效地完成成本核算、成本控制等各项工作。（二）注重预算管理，以预算实现对成本的刚性约束预算可以说是成本控制的基础，也是设置成本指标的重要依据。随着综合医改的进一步深化，成本预算问题也得到更多的关注。对于公立医院而言，新时期必须注重预算管理，密切关注预算与成本，以合理的预算实现对医院各项成本支出的刚性约束与有效控制。例如，某公立医院在加强成本控制的过程中，积极打破了传统思维禁锢，更加强调预算管理的实施以相应机制的建立，落实全面预算，体现出全员、全面、全过程。一是规范预算编制的流程。医院要明确成本结构，把握重点环节，由财务主导，各部门、各科室参与其中，分析实际的成本情况。医院基于战略角度确定预算目标以及成本控制的内容，形成符合成本控制与管理要求的编制项目，在财务的协作与指导之下，完成科室以及部门预算编制，统一汇总，逐层审批，一一下达。二是加强预算执行过程控制，细化目标对应到具体负责人，执行岗位责任制度。财务部门负责加大监督与管控的力度，重点关注成本控制的内容，若是发现异常情况，如预实偏差较为集中，则要查明原因，及时上报，并且予以追责，完善审核责任，经严格审批通过之后，再进行适宜的调整，推进预算目标的顺利落实。三是优化预算绩效考评，将预算目标纳入考核体系，对于整个过程中目标的执行、达成情况展开综合考量与评价，体现出预算管理与成本控制的效果。考评机制与激励奖惩机制相对接，创新激励手段，加大惩戒力度，以此同步增强相关人员的积极性与责任心，使他们能够更好地完成各项工作。（三）规范成本核算流程，建设全成本核算系统规范且合理的成本核算流程，是公立医院确保成本控制效果以及落实成本管理制度的必要前提，也是新医改背景下医院运行与发展的必然需求。成本核算流程的建立，需要以具体的医疗服务项目以及工作事项为准。首先，开展成本核算工作之前，医院要做好一系列的准备工作，包括市场调研、医院发展规划分析等，从整体层面确定院级预算，并将其作为成本控制的主要依据。医院要细化工作内容与成本控制的要点，以科室预算为准，安排科室成本支出，作为医疗服务项目的主要指导，结合新准则、新制度，落实新的成本支出项目。其次，拟定科学的成本核算实行方案，完成成本归集与分摊，整合HIS收入数据、项目具体数据等。医院要采取合理的核算方法，计算病种成本数据、床日诊次数据等，统计与整理计算结果。再次，深化成本分析，即对成本控制的最终结果加以全面分析，总结归纳出现的预实偏差、预算超支严重等实际问题，基于成本的有效控制，提出更具操作性的建议，促使成本控制效率与效果不断提升。最后，提高成本核算工作的有序性。医院既要做好详细记录，保证各项信息数据的准确性，又要实行精细化管理，建设全成本核算系统，以免出现某环节的遗漏，影响到成本核算结果。（四）优化人力资源配置，合理控制人力成本人力成本在公立医院成本支出中占比较重。为了实现对各项成本支出的严格控制，医院应当做好人力成本控制的工作，优化人力资源配置，限制不合理的成本增长。一方面，医院根据各部门、各科室的岗位设置，进行人力资源配置，结合医疗服务项目的需求，制定科学的人力资源规划，明确指出岗位工作量、能力需求、职责划分等，将新入职的人员配置到合适的岗位。对于现任医务人员来说，医院可进行定期测评，对于个人能力与岗位不匹配的人员，需要内部调换，或者组织专题培训，避免因岗位设置不合理、人员冗余、工作效率低下等而造成的额外成本支出。另一方面，医院要改进薪酬评价与绩效考评机制，将薪酬与岗位技术含量、工作量、风险严重程度等相结合，确保劳动付出与个人获得相对等。医院实行分类考核，即根据岗位设置以及考核对象，划分考核的内容，确保考核内容的适宜性与合理性。同时，精神激励、物质激励、岗位激励等相结合，将绩效考评的价值充分体现出来，进而不断提高人力资源的利用率，实现人力成本的合理控制。（五）加强医院成本控制与管理的信息化建设数字时代，信息技术高速发展。将各种信息技术应用于成本控制方面，既可以提高工作效率，又可以实现成本管理的创新与优化。以某医院的病种成本控制与管理信息化建设为例，为了落实本市所下达的文件，该医院从2018年开始推进成本信息化建设，主要目的是提高成本核算效率与准确性。医院建立数据接口，实现了HIS系统、成本管理信息系统的有效对接。各种信息数据可进行自动导入与导出，满足基本工作的需要，并且实现闭环管理。系统设置了基础信息管理模块，主要包括病种科室、医疗读物项目内容、成本项目等信息。数据采集模块将大量信息数据统一汇总，并且进行加工分析，作为病种计算以及成本费用率计算的参考依据。成本计算模块在大数据、云计算等技术作用下，利用对应公式进行计算，在将计算的结果经各种报表，如医院病种效益分析表、科室病种结构明细表等，更加直观地展现出来，便于医院管理层、领导层更加了解成本控制与管理的情况。通过建立成本管理信息系统，医院不仅提高了成本核算结果的准确性，而且以良好的延展性以及开发性，为医院决策方面提供有力支撑。