上汽销售IT规划方案项目终期汇报

上汽销售IT规划工程

－工程终期汇报－2004年2月2日了解企业战略、组织和流程详细规划整理相关领域IT最正确实践制定行动方案第一阶段第二阶段终期报告会评估IT现状制定IT目标及初步规划研讨会9.911.412.11启动

大会10.1810.2610.3111.711.26毕博-上汽销售联合工程组经过近三个月的工作，完成了上汽销售未来五年的IT规划12.3©2003毕博管理咨询工程组完成了以下工作和交付成果1.业务了解与分析：主要交付成果现状调研报告〔业务局部〕业务中存在的重点问题分析业务现状分析汇报稿解决的主要问题理解战略、组织和流程明确各块业务的未来开展方向明确“整车统一平台〞的设想4.制定IT目标及初步规划：主要交付成果业务开展对未来IT的需求未来IT建设的目标与原那么未来IT建设的初步方案解决的主要问题确保IT由业务开展的需求驱动通过研讨会，确认了IT规划应遵循的统一原那么确认了对未来IT管控模式、应用系统总体架构的初步设想2.评估IT现状：主要交付成果现状调研报告〔IT局部〕系统评估问卷统计与结果分析IT现状分析汇报稿解决的主要问题对目前的IT管控、应用系统、根底设施进行全面评估对存在的问题及改进的时机进行分析、汇总5.制定详细IT规划主要交付成果IT规划方案〔含管控、应用体系、应用系统、根底设施〕IT管理制度框架IT管理人员岗位职责国外系统引进评估表解决的主要问题在原那么的指导下完成详细设计重点考虑了物流板块的系统架构和“多方多客户〞等问题重点考虑了应用体系架构问题3.最正确实践整理主要交付成果国外标杆企业最正确实践介绍国外最正确实践分析与总结解决的主要问题就IT管控、物流/销售/效劳板块的应用系统、根底设施等方面整理了行业标杆的经验对标杆企业的IT建设原那么进行分析，并总结出可借鉴的方面©2003毕博管理咨询终期报告中包含了以下内容©2003毕博管理咨询毕博初步建议分四场与上汽销售总部和三个板块的相关人员就IT规划的详细内容进行交流和培训2月3日上午9:00–12:00

上汽销售总部2月3日下午2:00–5:00

销售板块2月4日上午9:00–12:00 效劳板块2月4日下午2:00–5:00

物流板块每一场交流和培训分成三个局部：第一局部〔1小时〕 介绍对业务的理解和IT现状分析第二局部〔1小时〕 介绍相关的IT规划第三局部〔1小时〕 问题与解答以上时间安排可根据上汽销售人员的实际情况进行调整时间安排内容©2003毕博管理咨询今天汇报的内容主要包括三个局部©2003毕博管理咨询汇报内容©2003毕博管理咨询从长远来看，工程组建议上汽销售在总部和事业部设置专职的IT部门—IT组织架构——IT组织在总体组织架构中的位置—上汽销售总公司B2B事业部B2C事业部安吉天地安吉物流码头公司大经销商销售自主品牌销售租赁公司总经办总公司IT部总经理办公会…………职能部门IT部〔B2B〕职能部门IT部〔B2C〕财务部人力资源部……说明公司总经理总公司IT部总经理办公会B2C事业部IT部B2B事业部IT部主管IT的副总经理主管IT副总经理IT工作小组IT工作小组©2003毕博管理咨询考虑到现实情况和实施的过程，工程组设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构—过渡时期的IT组织架构—说明公司总经理总公司IT部总经理办公会子公司IT人员子公司IT部主管IT的副总经理IT工作小组业务公司业务公司职能部门注： 过渡期间保存原有的IT部门，直接向业务公司总经理负责 暂不增设新的IT部门，各业务IT人员在编制上属于子公司的职能部门；事业部运作成熟后编制将放到事业部©2003毕博管理咨询—过渡时期的IT组织在总体组织架构中的位置—考虑到现实情况和实施的难度，工程设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构〔续〕上汽销售总公司物流板块销售板块效劳板块安吉天地安吉物流海通/码头公司名流汽贸安吉销售进口车经营安飞士租车俱乐部二手车经营/置换总经理办公室财务管理部人力资源部规划开展部审计部总公司IT部IT部门总经理办公会IT人员IT人员IT人员IT人员IT人员快修快保业务主管IT的副总经理IT部门IT工作小组©2003毕博管理咨询总公司和下属的IT部门/人员也有明确的职责划分总公司IT部门下属IT部门/人员IT管理按照总部对规划的要求，制定本业务IT规划与行动方案，并编制IT预算本业务IT资产的采购、使用和存储管理对本业务各家子公司的IT需求进行收集与分析IT效劳伙伴质量评估组织、开展IT培训工作应用管理本单位应用工程方案和方案制定本单位应用工程实施管理和质量管理配合总部应用在本公司的实施根底架构管理本单位和下属网点效劳器、数据库管理效劳热线效劳请求响应和过程安排，效劳质量跟踪总公司与下属IT部门的职责划分将作为各自IT岗位设置与人员编制的直接依据©2003毕博管理咨询三个IT部门中总公司IT部7人，安吉天地IT部14人，海通IT部2人总公司IT部：共7人安吉天地IT部：共14人业务分析员质量管理员程序员系统分析员系统管理员网络管理员1IT部经理11111业务分析员和系统分析员负责通用系统的规划和建设质量管理员负责所有工程的质量监督IT效劳热线由程序员、网络管理员和系统管理员轮流担任9名业务分析员和系统分析员中轮流抽取2名作为全职IT效劳热线人员这局部工作公司只保存少量的自有人员，主要工作外包IT部经理业务分析员程序员系统分析员系统管理员IT效劳热线154121应用系统主管1IT效劳热线海通IT部：共2人IT部经理系统分析员11IT经理兼负责业务分析员的工作系统分析员兼负责系统管理员的工作©2003毕博管理咨询加上其它业务的6名IT人员，过渡期间共需要29名自有IT人员上汽销售总公司物流板块销售板块效劳板块安吉天地安吉物流海通/码头公司名流汽贸安吉销售进口车经营安飞士租车俱乐部二手车经营/置换总经理办公室财务管理部人力资源部规划开展部审计部总公司IT部IT部门总经理办公会IT人员IT人员IT人员IT人员IT人员快修快保业务主管IT的副总经理IT部门IT工作小组7人14人2人1人1人1人2人1人注：程序开发和根底架构维护的工作主要由外包效劳提供商负责，只保存少量的自有人员负责对外包效劳提供商进行管理和协调©2003毕博管理咨询与现有的IT组织状况比较，上汽销售IT组织架构过渡方案的实施一方面还需要增加11名人员，另外需要对现有人员进行合理安排和调整人员增加和调整措施对现有人员的岗位进行调整对空缺职位招聘新员工新招人员的工作不需一次完成，可按照各工程规划的时间分阶段进行安吉天地：12人管理人员 2人项目经理 4人维护人员 4人项目实施 2人安飞士租赁：2人同时负责项目实施和系统维护总公司：2人管理人员 1人维护人员 1人——目前的IT组织：共18人——码头：2人同时负责项目实施和系统维护安吉天地：14人管理人员 2人业务分析员 5人系统分析员 4人程序员 1人系统管理员 2人总公司：7人管理人员 1人业务分析员 1人系统分析员 1人质量管理员 1人程序员 1人系统管理员 1人网络管理员 1人——未来的IT组织：共29人——码头：2人管理人员 1人系统分析员 1人其它业务：6人IT人员 6人©2003毕博管理咨询在调整期间，分供方和仓库等单位负责IT工作的人员需要增加向安吉天地IT部的业务汇报关系，由安吉天地IT部间接管理分供方和仓库IT人员现状完成过渡方案后的IT运作方式调整过程中的措施在现有人员的汇报关系中增加向相应业务IT管理组织的业务汇报关系过渡期间，系统尚未完成集中化改造，需保持现在的人员设置，对当地作应用系统维护支持集中式系统推进期间，帮助业务IT管理组织对当地单位的实施©2003毕博管理咨询汇报内容©2003毕博管理咨询为了支持上汽销售未来的业务开展，上汽销售需要建立如下的IT应用系统架构EAI业务系统物流板块BI财务管理系统人事管理系统OA系统知识管理系统管理系统销售板块效劳板块CRM系统(B2B)CRM系统(B2C)EIP网站1网站2网站3员工门户客户员工合作方供给商整车统一平台系统零部件TMS整车WMS零部件WMS海运货代系统码头系统租车MIS系统快修快保系统……俱乐部MIS系统GPS系统自主品牌系统进口车销售系统国产车销售系统二手车业务系统物流可见性管理系统©2003毕博管理咨询同时，上汽销售还需要建立起支撑IT应用架构的IT运行架构IT运行架构根底架构平安灾难恢复IT管理广域网架构访问管理支持效劳局域网架构网络/系统监控效劳器和支持系统物理平安备份和灾难恢复IT文档管理数据库数据交换支持病毒防护IT组织IT本钱支出见体系结构说明中相关部份见应用系统说明中相关部份见IT管控说明中相关部份©2003毕博管理咨询项目管理/变革管理业务流程重组B物流板块工程C销售板块工程D效劳板块工程B2.整车物流仓储系统C1.经销商管理系统〔DMS)D4.俱乐部系统B5.零部件仓储管理系统D1.Accpac财务系统B4.

零部件运输管理系统C3.客户终端展示系统D3.快修快保系统D2.汽车租赁系统B3.整车物流统一平台系统C2.自主品牌业务系统E根底设施工程E1.根底架构改造E3.EAIE2.

IT制度化建设B6.GPS系统B9.

物流可见性管理系统B8.海运货代系统B7.码头系统B1.JDE财务系统A通用系统工程A1.SAP财务系统A4.OA系统A5.知识管理系统A7.CRM系统A8.BI系统A9.HR系统A6.呼叫中心A2.预算系统A10.EIPA3.网站©2003毕博管理咨询在今后IT规划的实施过程中，可以针对每个工程从工程立项到工程深入进行由粗而细的本钱和回报分析，并且到工程结束时或系统运行一定时间后来评估工程立项时设定的目标是否实现。但是，很多工程进行财务方面的回报分析是很难的，例如商业智能〔BI〕工程。©2003毕博管理咨询IT规划通常采用的是管理决策上的比较分析分供方系统的体系架构存在缺陷为分供方系统与中央调度系统的集成性问题带来困难为分供方系统本身的维护增加了难度无法支持新业务的快速实施分供方系统的功能存在不足现有分供方系统尚没有对水运和铁路运输的管理汽运管理中对驳运车动态的管理有待完善对运输公司市场业务的支持同集团主业管理不统一立项原因以B/S体系开发，建立集中式的分供方管理系统改造和完善目前系统中汽运管理的功能增加对水运、铁路运输的管理功能与中央调度系统集成，实现业务无缝传递与SAP系统集成，实现业务和财务的数据共享在三个汽运公司、铁路公司和水运公司实施上线项目目标举例：整车物流统一平台－分供方管理系统改造©2003毕博管理咨询在编制工程方案，主要从以下三个方面进行考虑1.根据未来业务的开展规划，优先考虑物流和销售板块的信息系统建设汽车物流在近期仍然是公司利润的主要来源。而且当前业务运作已经比较成熟，业务规模不断扩大，目前亟需信息系统的支持，提高运作效率、加强管理水平未来150亿的销售额中销售业务占有重要比重，因此预计未来销售业务将迅速扩张，大幅增长，亟需信息系统的支持2.根本功能建设优先于高层次应用信息系统的建设需要从根底工作做起，逐步深入。只有基于于良好的根底，高层次的应用才能真正发挥作用员工对信息系统的熟练使用需要一个循序渐进的过程，应该从根底的系统开始。否那么信息系统的高级功能得不到充分使用，对企业来说也是一种浪费3.充分考虑业务对系统的影响信息系统建设必须基于明确的业务运作方式和业务流程，因此建议等业务开展比较成熟，业务运作模式和流程根本稳定后再实施信息系统，以免造成系统的大规模更改，浪费企业资源除了支持业务外，信息系统的另一重要作用是对现有流程进行优化。因此系统实施之前一定要进行业务流程的梳理，充分发挥信息系统的作用©2003毕博管理咨询根据战略需求的迫切性和业务的成熟度，得出各工程的业务角度优先级排序业务成熟度战略需求的迫切性——业务角度优先级——高高低低C1.经销商管理系统〔DMS)D4.俱乐部系统Accpac财务系统.D1C3.客户终端展示系统D3.快修快保系统D2.汽车租赁系统C2.自主品牌业务系统根底架构改造.E1EAI.E3IT制度化建设.E2B2.整车物流仓储系统B5.零部件仓储管理系统B4.

零部件运输管理系统B3.整车物流统一平台系统B6.GPS系统B9.

物流可见性管理系统B8.海运货代系统B7.码头系统JDE财务系统.B1A9.HR系统SAP财务系统.A1OA系统.A4知识管理系统.A5A7.CRM系统A8.BI系统呼叫中心.A6A2.预算系统A10.EIPA3.网站©2003毕博管理咨询业务角度优先级——综合优先级——高高低低C1.经销商管理系统〔DMS)俱乐部系统.D4Accpac财务系统.D1客户终端展示系统.C3快修快保系统.D3D2.汽车租赁系统自主品牌业务系统.C2E1.根底架构改造。EAI.E3整车物流仓储系统.B2B5.零部件仓储管理系统B4.

零部件运输管理系统B3.整车物流统一平台系统B6.GPS系统B9.

物流可见性管理系统海运货代系统.B8码头系统.B7JDE财务系统.B1A9.HR系统SAP财务系统.A1OA系统.A4知识管理系统.A5A7.CRM系统A8.BI系统呼叫中心.A6A2.预算系统A10.EIPA3.网站E2.

IT制度化建设©2003毕博管理咨询所有工程方案在未来四年内根本完成，其中第一年的工程较为集中©2003毕博管理咨询后面两年新建系统工程虽然不多，但已有系统的维护和改进工作量较大©2003毕博管理咨询通过这样一个实施方案，2004－2007年每年IT实施将到达以下目标物流板块总部销售板块效劳板块2004年2005年2006年2007年SAP财务系统一期上线SAP工程二期中期结束OA系统改造建立简单的公司介绍性质网站SAP系统二期上线完成知识管理系统的建设完成CallCenter的建设CRM系统一期上线完成企业统一门户的建设完成网站的整合和建设完成SAP三期的建设对已有系统进行改进完成CRM系统二期建设完成集团层面的BI系统三期建设对已有系统进行改进主要业务系统的建设根本完成完成DMS系统的根本功能建设完成汽车租赁业务财务系统和业务系统的建设完成物流可见性系统的建设完成物流板块的BI系统建设完成DMS系统的二期建设完成客户终端展示系统的建设完成快修快保业务系统的建设完成俱乐部系统的改造对已有系统进行改进完成销售板块的BI系统建设对已有系统进行改进完成效劳板块的BI系统建设对已有系统进行改进对已有系统进行改进对已有系统进行改进对已有系统进行改进根底设施完善IT组织和制度完成IT根底架构的改造完成EAI的一期建设，并随着新系统的上线，持续EAI的工作随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有根底设施进行优化和改进随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有根底设施进行优化和改进随着新系统的上线，持续EAI的工作对现有根底设施进行优化和改进©2003毕博管理咨询总的来说，整个信息系统的建设可以划分为三个阶段：根底建设、应用深化和持续优化2004年2005年2006年2007年基础建设应用深化持续优化根底建设应用深化持续优化应用系统根底架构能够满足公司的根本业务和管理需求，开发和实施系统的根本功能完善IT管理组织和制度搭建IT根底网络和设施完成系统集成的根底工作随着对系统的熟悉和业务需求的深化，开发和使用高层次的系统功能，提升业务和管理水平在积累了一定的系统经验和业务需求后，对系统进行优化和改造持续系统集成的工作对根底设施的性能进行优化持续系统集成的工作对根底设施的性能进行优化目标阶段©2003毕博管理咨询单位：万人民币©2003毕博管理咨询关键假设：考虑到系统实施完成并运行一段时间后，需要收集和汇总改进需求，在后两年统一规划对系统的修改，因此后两年的IT维护费用中包括对系统的改造费用，费率较高。未来4年的系统维护费率按5%、5%、15%、15%进行估算未来SAISC将需要更多的IT人员，这里按照20万RMB/人/年的标准，以及未来4年分别为24、29、29、29的人员数量对IT人员费用进行估算©2003毕博管理咨询SAP一期SAP二期软易OA系统网站一期JDE财务系统零部件仓储系统零部件运输系统码头系统货运代理系统整车物流运输系统整车仓储系统DMS一期Accpac财务系统汽车租赁系统快修快保系统企业网建设一期EAIIT工程©2003毕博管理咨询©2003毕博管理咨询IT工程SAP二期KM系统预算系统CallCenterCRM一期网站二期BI一期物流可见性管理DMS一期DMS二期自主品牌销售系统快修快保系统俱乐部©2003毕博管理咨询©2003毕博管理咨询IT工程SAP三期EIPBI二期客户终端展示系统企业网建设二期©2003毕博管理