上汽集团接班人计划管理手册

上汽集团接班人计划管纲要

前言

人才需求预测

对2年内人才需求的精确预测（管理公司）

对第3年人才需求的初步预测（管理公司）

内部人才评估与推荐

员工的评估内容与程序

内部推荐程序

大学生定向培养计划

招募程序及要求

培训计划

人才发展支持系统

管理开发课程（四级课程）

岗位见习计划

其他培训和指导机会

接班人计划执行的评估标准

评估系统执行及跟进

附录：表单

附录I：人才需求预测表

附录2：绩效评估表

附录3-4：领导力评估表

附录5：个人发展蓝图评估表

附录6：员工评估档案表

前言：“接班人”的基本概念

什么是接班人

接班人，就是公司指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。

对接班人有什么要求？

一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人：

1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；

2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；

3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；

4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；

5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。

如果一个接班人严重违反集团或公司的制度，或工作表现持续下降，经公司总经理

同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从

集团接班人人才库中删除。

接班人具有哪些优势？

接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。

接班人晋升的范围，不仅限于本公司内部，也可以考虑集团公司产业内的相应职务。

当公司的管理岗位出现空缺时，本公司内部相应的接班人将被优先考虑；如果公司

内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最

后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员左选拔时应严格遵守这一程序。

为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人

计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有公司提供人才的完整

信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动，都应经过公司人

力资源部协调和实现。

如果公司成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提供更多参

与管理实践的机会。

除了管理公司的管理开发课程之外，公司应为接班人安排更多的培训机会和管理实

践机会。

接班人什么时候可以晋升？

接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。

接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人比其他员

工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优妍”中得到阐述。

我们需要确定多少接班人？

由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。

我们将按照实际需要的L2-1.3比例来培养接班人。如果公司产业04年-06年需要6

位人力资源部经理，我们会培养7位接班人。我们要确聚接班人的索质，并把精力和资

源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。

从集团发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致；

从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持；

从公司管理来看：建立

为什么要实施接班人计划？

人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协调，从集

团范围内得到人才支持。

关于接班人计划的4个主要流程

接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养

计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺

少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。

人才需求预测系统

意义

这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了:

1、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。

2、使员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与

集团发展更好的结合。

预测依据

1、集团连锁公司发展。

2、集团公司管理人员的缺编情况。

3、集团公司预计人才流失率。

4、集团公司管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。

具体行动

管理公司每年年底将根据集团连锁公司拓展的需要，精确规划未来2年人员需求，

制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需求计划。（《04-06年****公司管理公司

人才需求预测》见附录表1。）

公司人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集团内部网

站公布计划。目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并为此努力。员工也

可以向公司管理公司人力资源部咨询或向所在公司人力资源部咨询。

同时管理公司人力资源部必须对第3年人才需求的初步预测，并采取一些必要的行

动。

人才评估与推荐系统

评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和

发展的机会。

评估系统主要包括3个部分：绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。

绩效评估（第一部分，见附录表2）

（1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核

由管理公司各职能部门总监负责制订标准和执行。参见《**公司总经理绩效考核方

案》。

考核结果管理公司人力资源部统一协调和存档。

（2）对部门经理（总监）的绩效考核

基础标准由管理公司相应各职能部门总监负责制订标准并执行，管理公司人力资源

部统•协调和建档。参见《**公司部门总监/经理绩效考核方案》。

公司可以根据公司实际情况设置个性标准，由公司人力资源部组织制订考核标准和

执行，系统评价周期要求每年不少于2次。考核在第二年的1月份完成。

（3）部门经理以下管理人员的考核

由公司自行参照部门经理的考核标准，自行制订和执行标准，评估周期每年不少于2

次，关键业绩指标不少于4项。

领导力与职务能力评估（第二部分，见附录表3.4）___________________________

评估标准：

**公司领导力评估表（附录表3-4）

评估程序：

被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交

给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给公司总经理。

被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对领班、主

管进行打分，公司总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经理对公司总经理进

行打分。

上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对公司领班、主管的评估必须由公司总

经理确认，公司总经理对公司部门总监、经理的评估由管理公司相应职能部门总监审议

后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对公司总经理的评估山集团总裁确认。

评估时间：

每年的1月，绩效评估完成之后。

个人职业发展蓝图评估（第三部分，见附录表5）____________________________

评估标准：

个人发展目标（1年，2年，3年以上）

个人长处

个人发展所需

评估程序：

被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交

给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给公司总经理。

被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对领班、主

管进行打分，公司总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经理对公司总经理进

行打分。

上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对公司领班、主管的评估必须由公司总

经理确认，公司总经理对公司部门总监、经理的评估由管理公司相应职能部门总监审议

后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对公司总经理的评估由集团总裁确认。

评估时间：

每年的1月，绩效评估完成之后，与能力评估可以同时进行。

内部推荐程序

推荐人数和依据

公司根据管理公司核定的推荐人数进行推荐。依据以下评估状况来综合决定:

1、员工的绩效评估

2、能力评估

3、个人发展目标评估

4、集团规定的任职标准要求（学历达标/英语达标/工作经验/培训经历/职称）

推荐程序和权限

1、部门经理级及以上的接班人由公司一级部门总监推荐，经公司总经理同意，管理

公司人力资源部组织审核；

2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，公司人力资源部审核，并经公司总

经理同意。

推荐时间

公司根据管理公司确定的时间推荐。按附录表6填写推荐。

一般为每年的2月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。

大学生定向培养计划

定向培养的概念

从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后2-3年内的人

才需求，因而招募优秀大学生，并通过2年左右的系统旁训，使他们成为部门经理级管

理人员。

定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。定向培养的人员正式

被聘任成为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。定向培养计划只是

创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的锻炼的机会。

定向培养招募的实施

定向培养的大学生由管理公司人力资源部统一组织招募。

招募的时间一般为每年的年底或年初（春节前/春节后）。

招募人数由管理公司人力资源部根据人才需求预测确定。并考虑定向培养过程中的

人员流失因素和淘汰因素。

人员招募工作完成后，由管理公司统一安排这些人员到公司的为期2年左右的培训

计划。

2年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能力和培训成

绩延长或提早结束。

管理公司对定向培养的人员在培养的2-3年内薪酬待遇上予以领班级（本科学员）/

主管级（研究生学员）的待遇。

定向培养的大学生管理公司将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产生的一切

费用，包括工资、培训费等。

对定向培养人员在公司的表现评估有管理公司和公司共同执行。评估的形式主要为:

绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。

定向培养的7个阶段

1、招募优秀的大学生，通过面试；

2、接受大学生毕业前实习（一般要求1个月以上），通过评估；

3、正式录用，接受入后培训：

4、进行半年-1年的公司轮岗实习（每个部门，每个岗位），通过评估;

5、进行I年左右的部门轮岗实习（每个岗位），通过评估；

6、担任助理（3个月以上），作为总监、经理接班人；

7、担任总监、经理。

人才发展支持系统

意义

根据员工/管理人员的个人发展蓝图、业绩评估、能力评估来确定他们的培训需要和

见习需要，安排培训课程和见习计划，帮助他们改进工作，提高素质，达成个人职业发

展的目标。

培训开发课程

目的

我们希望使培训工作更富有成效。并通过接班人培训计划实现以下目标:

1、使培训更有针对性；

2、使培训成为一种激励；

3、培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力；

4、使培训更具有前瞻性。

一级管理开发课程：员工•领班

学员推荐：部门总监

学员批准：公司总经理

课程设计：管理公司人力资源部

培训实施：公司人力资源部

培训时间：半年/届

集中授课：2次/届

二级管理开发课程：领班•主管（助理）

学员推荐：部门经理/总监

学员批准：公司总经理

课程设计：公司管理公司人力资源部

培训实施：公司

培训时间：半年/届

集中授课：2次/届

三级管理开发课程：主管■经理（总监）

学员推荐：公司总经理

学员审核：管理公司各职能部门总监

培训实施：公司管理公司

课程设计：公司管理公司人力资源部

培训时间：1年/届

集中授课：4天2次/届

四级管理开发课程：经理.总经理

学员推荐：公司总经理

学员批准：管理公司总经理

培训实施：集团/公司管理公司

课程设计：公司管理公司人力资源部/集团人力资源部

培训时间：2年/届

集中授课：4天2次/届

岗位见习计划_________________________________________________________

意义

为以下员工提供见习机会，使他们通过见习熟悉岗位工作或提高业务能力，帮助他

们成长：

即将晋升的优秀的员工；

在某些职务领域需要改进的员工；

帮助员工了解一种新的业务知识、技巧或获得一种新的职务能力，从而改善现岗位

的管理；

希望调换工作岗位的员工;

作为培养管理通才的有效方式。

实施

根据评估系统的个人状况，按照部门经理（总监）、总经理、管理公司人力资源总监

或管理公司总经理的批示，分别由公司人力资源部、管理公司人力资源部与拟见习人员

所在的部门或公司沟通后作出相应的安排。

公司内的见习由公司人力资源部安排并跟踪记录，公司之间见习由管理公司人力资

源部安排并跟踪记录。

见习员工必须指定辅导师进行辅导，并由辅导师和公司或管理公司人力资源部一起

对其见习成绩进行见习鉴定，并向见习人、见习人所在的公司或部门提供明确的反馈。

其他培训和指导机会_____________________________________________________________

接班人可以在得到相关人员批准的情况下，参加管理公司层面或公司层面的：

各种相关的培训；

相关的管理会议；

协助新公司开业；

支持集团或公司的新的管理项目；

相关的组织，如餐饮研究会/金钥匙俱乐部/质量管理委员会，等。

同时管理公司主要管理人员到公司时应尽可能安排与接班人见面，提供指导和了解

其状况。

接班人计划执行的衡量标准

为了确保公司的中高级管理人员都能把人才的培养和开发作为最重要的职责之一，管

理公司将接班人计划的执行作为对公司每一位中高级管理人员年度绩效的重要指标之一。

我们将通过以下标准来衡量接班人计划的执行状况：

项目标准奖/扣分标准

绩效评估执行对每一位管理人员进行绩效评估；2分/人

运用平衡记分卡原则建立考核指标体系

对每一位（类）管理人员进行考核的关键绩效指标不少于4

项

运用SMART原则建立绩效指标的衡量标准

建立定期对被考核者的绩效信息的收集、分析和反馈机制

对每•位管理者的绩效评价周期每年不少于2次

并有绩效反馈意见和对不理想业绩指标的改进措施

能力评估执行对每一位管理人员进行能力评估2分/人

对欠缺能力有改进的措施

个人发展评估对每i位管理人员进行评估2分/人

执行各项内容填写齐全

对需要改进之处有改进的措施

管理人员缺编按照集团2003年38号文件颁布的组织结构图规定，管理总监4分/人

率公司人力资源部年底对各公司所有主管级以上管理人员缺编经理3分/人

情况进行统计。主管2分/人

人员是否在职，以聘任文件为准。

开业未满2年的公司可以不设置总监。

管理人员学历管理公司人力货源部年底按集团任职标准规定进行统计。总监2分/人

达标率总监/经理聘任未满2年，可以视为达标；集团规定可以放经理1.5分/人

宽要求的，视为达标。主管1分/人

领班0.5分/人

管理人员流失由管理公司人力资源部年底统计：总监3分/人

率流失率包括员工主动离职和被动离职：经理2分/人

合同期满离职的管理人员，不包括在流失率统计范围内。主管1分/人

领班0.5分/人

附加奖励项公司为集团培养、输送一位管理人员，管理公司将对公司总经理15分/人

目：进行奖励。奖励的标准为在公司总经理年度绩效考核总得分副总经理10分/人

人才输送的基准之上，再按不同级别增加点数。总监7分/人

部门经理5分/人

主管3分/人

领班2分/人

附录（表1）：04・06年公司产业人才需求预测表

人员杭州开元名都上海开元名都宁波开元名都委托管理委托管理预计流合计

（05年1月）（05年10月）（06年7月）（05年）（06年）失

04年3月05牛1月05年10月

总经理••**•6

驻店经理••**•6

副总••*••

04年4月05年2月05年“月

人力资源总监•••■••6

财务总监••*••6

市场总监•••■••6

房务总监•••■*•6

餐饮总监•••■*•6

工程部经理■6

康乐部经理••••••6

安全部经理••••••6

04年6月05年3月05年12月

公关部经理•*••**6

销偻部经理•*••**6

前厅部经理•*•***6

管家部经理•*••**6

莪厅经理•*••**6

行政总房••••••6

04年10月05年7月06年4月

总经理秘书••••*•27

人力资源经理••••••27

培训经理••••••27

质检经理•••■*•27

行政经理•■•■••27

大堂经理•■•■••27

会计主管•■■•27

收银主管••••••27

采购主管♦■•■••27

电脑主管•■••••27

厨房主管•■•■••27

餐厅主管•••■*•27

康体经理•**■••27

娱乐经理•*•■••27

商场经理•*•■••27

其他部门主管•**■••27

04年10月05年7月06年5月

基层管理者••••••

附录（表2）:绩效评估标准（2004年度）

KPI二级KPI考核方式说明评分标准

顾客满意管理公司10月-12月开展问卷调查，每90.1分以上5点

客户度调查年1次，每家公司为期一周，调查10085.1一一90分4点

位以上顾客。问卷分前厅、管家、餐饮、80.1——85分3点

康乐、综合等几个部分。75.1——80分2点

75以下1点

神秘客户管理公司邀请专业人士进行暗访，一般85.1分以上5点

暗访为1年1-2次。80.1——85分4点

75.1—80分3点

70.1——75分2点

70分以下1点

客户管理管理公司市场总监、房务总监按客户管85.1分以上5点

理基本标准检查。04年客户管理标准将80.1——85分4点

在03年的基础上完善后制订，新标准475.1—80分3点

月1日前颁布。70.1——75分2点

70分以下1点

员工满意管理公司10月开展问卷调查。问卷将在85.1分以上5点

员工度2003年基础上有较大调整，并会分部门80.1——85分4点

统计。75.1——80分3点

70.1——75分2点

70分以下1点

接班人计按管理公司人力资源部制订的《接班人80.1分以上5点

划与绩效计划手册》与执行标准评分，具体标准275.1——80分4点

考核月份下发。70.1——75分3点

65.1——70分2点

60.1----65分1点

员工员工素质按以下指标进行打分：85.1分以上5点

员工学历达标率：80.1——85分4点

员工英语达标率；75.1一一80分3点

技术比武成绩：70.1——75分2点

杰出眼务员工评选成绩。70分以下1点

记分标准4月1日前下发。

品牌VI1、按管理公司新制订的VI用品检查标准90.1分以上5点

执行（40分），新标准在03年基础上加以85.1一一90分4点

完善，4月1日前颁布。80.1——85分3点

2、VI平面设计评选（60分）成绩，评75.1——80分2点

选标准4月11」前颁布。70.1——75分1点

新闻宣传对外新建报道的奖励标准在03年基础上20.1分以上5点

略有修改，荣誉/电视宣传/非新闻或特写15.1——20点4点

题材不列入本考核范围。具体标准4月110.1——15点3点

日下发。B型饭店和美食城不作要求。5.1——10点2点

5点以下1点

最低标准。按管理公司制订的最低标准进行检查。由90.1分以上5点

包括房务、管理公司职能部门总监进行检查。具体标85.1——90分4点

餐饮、安准4月1日前下发。80.1—85分3点

全、卫生等75.1——80分2点

最低标准70.1——75分1点

民意刈人力资源总监（经理）的民意测评由管理公司人力资90.1分以上5点.

测评源部组织:对公司其他部门总监/经理的民意测评由公司85.1——90分4点

人力资源部组织。民意测评表由管理公司统一作出规80.1——85分3点

定，4月1日前下发。75.1一一80分2点

75分以下1点

（表3）：领导能力和职务能力评估

一总经理、驻店经理、总监、经理的评估表

战略分析与计划能力

战略环境分析（SWOT）的能力

指明并使下属对企业的远景目标达成一致

制订计划来达到战略目标并组织实施

有效执行

指明工作重心，善于处理关键任务

对计划的执行进行有效的管理，有效完成预期目标

对制度的执行进行有效的管理

创建团队文化

推动团队建设，建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系

争取下属的服从和支持

鼓励团队学习和创新

对业务的精益求精

财务领悟力，执行有效的预测/预算，了解财务/经济/业务问题

洞察市场，了解与分析竞争对手，市场数据，顾客与市场潮流

拥有正确的人力资源管理观念，并有效地进行管理

对相关部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握

关注总收入/成本

积极领导销售努力，拓展市.场，创造增加营收机会

管理劳动生产率，有效控制成本

坚持以人为本

积极培养人才，指导与执行下属的工作业绩评估、能力评估、个人发展蓝图评估，协

助员工实现个人的职业发展目标

努力维持和提升较高水准的员工满意和忠诚

关注服务与顾客忠诚

积极地、不妥协地争取提高服务质量与顾客忠诚

积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序

发展工作关系

发展与社区、政府、业主、同行和合作伙伴的良好关系

维护和提升品牌

坚决贯彻集团CI手册、最低标准

确保对外传递一致的、明确的公司的形象

总体评价：

该员工今年的工作表现；

该员工的潜力：

5=很好，优秀，杰出

4二好的，在中等之上

3=一般，可接受的，中等

2=低于平均水平，不够好，不满意

1=不可接受的，不适当的

附录（表4）：领导能力和职务能力评估表

一一主管/领班的能力评估表

分析与计划能力

能够理解和领悟公司的定位与战略计划

拥有对工作环境、任务进行分析的能力

根据公司的整体目标和计划，制订班组的工作目标和计划

有效执行

能够较好把握部门/班组的工作重心

及时、有效完成上级的任务和计划的目标

确保班组的制度/标准/流程的得到有效的贯彻

创建团队文化

建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系

争取下属的服从和支持

有效组织班组的培训和学习

对业务的精益求精

职务技术方面的佼佼者

对部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握

对财务/市场/人力资源管理的持续学习和领悟能力

关注总收入/成本

积极开展销售工作，创造增加营收机会

有效控制成本，节能降耗

坚持以人为本

积极培养人才，指导下属提高工作业绩与职务能力

关心/帮助员工，与员工俣持经常的/双向的/积极的沟通

关注服务与顾客忠诚

以顾客满意为安向来开展工作

积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序

总体评价：

该员工今年的工作表现：

该员工的潜力：

5=很好，优秀，杰出

4=好的，在中等之上

3=一般，可接受的，中等

2=低于平均水平，不够好，不满意

1=不可接受的，不适当的

（表5）：个人发展蓝图评估

员工姓名/现任职务________________________________________________________________________

面谈日期_________________________________________________________________________

个人发展目标

］年目标____________________________________________________________________________

2年目标____________________________________________________________________________

3年以上目标____________________________________________________________________________

个人意见

长处_____________________________________________________________________________

个人发展所需_____________________________________________________________________________

是否愿意到其他城市/省份就职_______________________________________________________________

其他发展考虑的因素______________________________________________________________________

签名：_________________________________

上级意见

1年内可以考虑职务需要培训______________________________________________

2年内可以考虑职务需要培训______________________________________________

其他意见___________________________________________________________________________________

签名：_______________________________________

上级的领导意见

签名：___________