MRP采购管理案例

31/31第四章MRP采购管理案例1：国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题。“我们制造的零部件中超过50％的都得延期完工。这样必然会延误最后交货期。〞“我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方存放。〞“我们不得不延长方案准备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提前6周安排生产方案和进行生产准备。〞“总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始录消定单。〞这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大局部已经备好，但是因为都缺少一二个小部件，所以还未完工。提前—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不将要，只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是因为它们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一局部。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等列他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了影响。“因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排方案维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。〞结果常常是这样的：企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加新的生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货方案。这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业兴旺的美国也存在同样的问题。在我们的印象中，美国的大型制造企业似乎都有雄厚的经济实力和高效的运作体系，怎么可能会出现这样的问题?二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70年代末，这个国家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争中败给了日本！这里可以列出美国制造企业的一系列的败仗：日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了CBS公司（美国哥伦比亚播送公司）。在造船、钢铁、机械、晶体管资料搜索网收音机、电视机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。甚至在美国人最为自豪的汽车工业方而，日本也成为世界第一（1973年起，日本的汽车出口量一直居于世界第一位，1979年日本出口美国的汽车产量占日本全年汽车产量的45%，1980年日本成为世界汽车工业王国，该年度日本汽车产量为1，117万辆，而美国只有770万辆，1983年日本汽车产量稳定在1，111万辆，1984年在美国的日本汽车有180万辆以上，而美国在日本的汽车只有2，400辆）。美国人最为注重的微电子行业，也不得不求助于政府的贸易保护(1981年日本在微电子芯片产量上超过了美国。)INTEL公司是美国最好的集成电路生产商，在与日本NEC公司的竞争中被迫退出其最盈利的内存芯片的生产，而内存芯片本来是INTEL创造并首先推向市场的。美国解决问题的方案：在早期，他们采用优先级法则来控制生产活动。比方从工序时间出发，把工序时间中最少的松弛时间、最早交货时间等参数，输入计算机中进行车间作业模拟，以观察哪一种方案最好。60年代，许多企业曾尝试采用“车间作业管理系统〞以期提高车间能力的利用率，解决“车间并没有完成应该完成的任务〞、“车间设备工时利用率不高〞、“车间作业负荷不均衡〞、“车间能力不够〞等问题。车间作业负荷平衡及优化系统。在一段时间内，许多企业自己尝试开发实施一种旨在更好地利用车间能力负荷的应用系统。这种系统通过修改方案日期以保证均衡生产。物料统管：即把物料采购、生产控制、库存控制和其他物料管理功能集中起来，形成—个统—管理的组织形式，作为上面所分析问题的解决方案。后来的实践证明，这些方案都无法到达预期的目标。原因在于这些方案的设计者没有真正认识到：出现问题的根源在于这些企业的方案问题。绝大多数用来解决生产控制问题的方法，都没有考虑到真正的问题是方案问题。1．采用优先级法则来控制生产活动的人们竞没有想到。在模拟中使用的交货时间到底是否有效?如果交货时间并不真正反映需求日期，这种模拟还有什么意义。2．—些企业采用“生产作业管理系统〞，是因“车间并没有完成应该完成的任务〞、“车间设备工时利用率不高〞、“车间作业负荷不均衡〞、“车间能力不够〞等表向现象误导了人们；实际上，这些问题并非是车间工作人员的问题，而是因为方案安排无效，他们根本不知道什么是应该完成的任务。3．采用“车间作业负荷平衡及优化系统〞的人们在实践中发现，该系统所依据的是不准确的方案日期。4．物料统管的方案是必要的。这种解决方案使采购人员、生产控制人员、库存控制人员一起工作，而不是相互扯皮，有利于解决物流过程的衔接问题。但是如果没有有效的生产方案作保证，这种方案只是治标而不治本。无效方案的影响：美国人发现无效的方案安排是使得美国的制造企业竞争力下降的原因。无效的方案安排常常表现为加班生产赶进度。经常性的加班使得工人的工作效率下降，影响设备的正常维修和保养造成设备故障率增加。如果方案安排是无效的，那么采购人员就常常是在一种紧张的气氛中工作。由于采购紧缺物料是被动被迫的，必须马上完成任务，这样会使工作人员无视经济效果评价、价格判断、签订供货协议以及与工程设计人员合作使产品符合企业控制标准等工作。当方案不能有效运行时，采购和退货方面的交通运输费与定货费也会增加。方案失效的原因：为什么企业会出现方案无效的问题？不断变化的环境使方案的编制极为复杂和困难。所有在企业中编制过方案的人们都可能体会到，编制企业生产作业方案最困难的问题是复杂多变的环境!特别是产品结构比较复杂的离散制造企业，其生产方案必须在企业内安排生产数以千百计的工程或从企业外采购数以千计的不同种类的零部件、原材料或最终产品等。他们编制方案的依据主要有两个：一是市场预测，二是客户定货合同。在许多企业，生产方案的编制是从市场预测开始的。他们—般根据本企业过去的统计数字，再考虑一些现在变动的因素，最后通过臆想的系数来调整，得出其市场预测的结果。问题是这些市场预测是很难准确的，实际执行的结果又会与原来预期的结果产生越来越大的偏差。例如某项作业被遗漏了、被提前了或推后了。客户需要提前交货等。人们常常会在生产现场看到某些紧急下达的作业指令，其他方案中的作业必须让位于这些紧急作业。原定方案会被打乱。进而导致更多的紧急作业。另外有很多企业是依据客户合同编制生产作业方案的。因此他们不会遇到预测不准的问题，只需要根据销售部门已经落实的客户定货合同展开生产作业方案即可。但实际上这样编制出来的生产方案在执行过程中，仍然会有问题。例如，客户修改了产品规格，要求提前交货，已经发出的采购定单不能按期交货，供给商要改变规格等问题，都会使原定方案失效。为了解决无效方案问题，美国制造业采用了MRP作为解决问题的方案。

生产企业采购生产企业人工采购方案系统企业生产系统是一个复杂系统。一个产品由多个零部件构成，每个零部件又有多个零部件、多道加工工序，不同的零部件和工序又构成了不同的生产车间。一个完整的产品，有成千上万个零部件。这些不同的生产车间、不同的生产工序生产出来的零部件又要按一定的时间进度、一定的比例关系统一装配成—个一个完整的产品。装配生产线一运转起来，各个零部件只要有一个到不了位，产品就装配不成。因此从产品到零部件、再到原材料，从总装车间到各个分装车间、再到各个仓库，整个企业的生产需要有一个庞大、精确的方案，包括生产方案和采购方案，才能把不同空间、不同时间的零部件有条不紊地进行生产和装配，按时按量地组织到总装配线上来，最后装配成合格的产品。装配所需要的零部件以及生产过程中所需要的零部件不一定都是自己生产的，有相当一局部要从外面企业采购进来。由于品种多而杂，靠人工制订采购方案，一是工作量大，需要许多人参与做方案；即使这样，也常常是顾此失被，常常是采购了这个产品，忘了那一个。而且由于方案人员多、相互之间协调难度大，有的产品重复采购，有的产品没人采购。造成有的产品严重库存积压、有的产品却缺货，一方面花费了很高的库存本钱，一方面又影响了装配线的正常运转。某大型电讯企业在一段时间内就出现了这种情况。为了支持庞大的生产系统的正常生产，企业建立了一个庞大的高层立体仓库，有许多的货位。又建立了一个庞大的采购方案小组，制订采购方案，并且实施采购。采购进来的各种各样的电子器件和配件，存放在各个货位中。但是运行起来之后，发现有的货位堆得满满的，有的产品在需要装配的时候，却找不着存货，严重影响了正常的生产。于是这个企业下决心改变这种混乱局面、改变它的人工采购方案系统。他们引进、采用MRP系统，用计算机制订采购方案。由于计算机处理速度快、方案精细、不出过错，所作出的采购方案交给采购人员去实施，企业终于迅速扭转了以前用人工采购方案系统出现的被动局面。生产企业MRP采购方案系统MRP本来是生产企业用来制订物料需求方案、进行生产管理的一个应用软件。它不但可以制订出企业的物料投产方案，还可以用来制订外购件的采购方案，非常适合于在加工、制造、装配企业中使用，配合使用计算机，MRP可以迅速制订出比较详细复杂的生产方案和采购方案。因此许多大型的企业，都把使用MRP作为自己坚决不移的目标。切实按照其制订的方案去执行，既可以保证产品在装配时不发生缺货、保障企业生产的正常进行，而且保证采购的产品库存量不高也不低、刚好可以满足生产方案规定的需要，不会造成库存积压，也不会造成缺货。并且使得库存管理井井有条，节省保管费用，节省方案人员。MRP根本介绍一、传统订货点方法的缺点与mrp的提出二、MRP的思想原理MRP应用的目的之一是进行库存的控制和管理。按需求的类型可以将库存问题分成两种，独立性需求和相关性需求。独立性需求是指将要被消费者消费或使用的制成品的库存，如自行车生产企业的自行车的库存。制成品需求的波动受市场条件的影响，而不受其他库存品的影响。这类库存问题往往建立在对外部需求预测的基础上，通过一些库存模型的分析，制定相应的库存政策来对库存进行管理，如什么时候订货、订多少。如何对库存品进行分类等等。相关性需求库存是指将被用来制造最终产品的材料或零部件的库存。自行车生产企业为了生产自行车还要保持很多种原材料或零部件的库存。如车把、车梁、车轮、车轴、车条等。这些物料的需求彼此之间具有一定的相互关系。例如一辆自行车需要有两个车轮，如果生产1000辆自行车，就需要1000x2＝2000个车轮。这些物料的需求不需要预测，只有通过相互之间的关系来进行计算。在这里白行车称为父项，车轮称为子项(或组件)。20世纪60年代计算机应用的普及和推广，资料搜索网人们可能应用计算机制定生产方案，美国生产管理和计算机应用专家首先提出了物料需求方案(MaterialRequirementPlanning)，IBM公司则首先在计算机上实现了MRP处理。MRP根本的思想原理是，由主生产进度方案(MPS)和主产品的层次结构逐层逐个地求出主产品所有零部件的出产时间、出产数量。把这个方案叫做物料需求方案。其中，如果零部件靠企业内部生产，需要根据各自的生产时间长短来提前安排投产时间，形成零部件投产方案；如果零部件需要从企业外部采购，则要根据各自的订货提前期来确定提前发出各自订货的时间、采购的数量，形成采购方案。确实按照这些投产方案进行生产和按照采购方案进行采购，就可以实现所有零部件的出产方案，从而不仅能够保证产品的交货期．而且还能够降低原材料的库存，减少流动资金的占用。

MRP系统在计算机应用之前，人工得用6—13个星期计算物料需要量，因此也只能按季度订货。这样的话，MRP方法也不见得比订货点方法优越。然而，应用计算机之后，情况就不同了，计算物料需求量的时间被缩短至1—2天，订贷周期短，订货时间快，可以由每季订贷改为每月了。因此，MRP系统就成为实现MRP的手段。MRP系统是一个信息处理系统，作为一个信息系统，应该有输入，处理，有输出。比方一个中国移动通信网站中的话费查询功能，需要输入手机号码和密码，然后登陆系统，用户选择话费查询业务，然后系统输出这个月的话费详单！那么这个系统包括了用户信息的输入和功能选择的输入，然后系统进行一系列操作，作后向用户输出需要的信息。系统的业务流程如下。一个信息系统的框架根本如此，那么一个MRP系统也应该有它的输入、输出以及处理过程。本节将向大家简单介绍一下MRP系统的输入、输出和处理过程。一、MRP的输入物料需求方案的依据是：MPS主生产方案BOM物料清单库存信息他们的关系如下：处理的问题需用的信息1.生产什么？生产多少？1.现实可行的MPS2.需要用到什么？2.准确的BOM3.已有什么？3.准确的库存信息4.还缺什么？何时需要？4.MRP的计算结果MRP的输入有三个文件：主生产进度方案MPS(MasterProductionSchedule)主生产进度方案一般是主产品的一个产出时间进度表。主产品是企业生产的用以满足市场需要的最终产品，一般是整机或具有独立使用价值的零件、部件、配件等。不要把主生产方案和销售预测相混淆，后者反映的是一种需求。主产品一般是独立需求产品，靠市场的订货合同、订货单或市场预测来确定其未来一段时间(一般是一年)的总需求量，包括需求数量、需求时间等。这些资料再根据企业生产能力状况经过综合调配平衡，把它们具体分配到各个时间单位中去。这就是主产品出产进度方案。这个主产品出产进度方案是MRP系统最主要的输入信息，也是MRP系统运行的主要依据。MPS的对象最终产品。主生产方案的方案对象是生产规划的产品系列具体化后的产品，通称最终工程(enditem)。主生产方案中的最终工程可以是产品、主要组件、虚拟物料单中的组件，甚至可以是产品结构中最高层次上的单个零件。MPS的对象确实定应遵循满足最少工程数的原则。例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可由若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种ＣPＵ、4种主板、3种硬盘、3种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有6×4×3…＝103680种，但主要的零配件总共只有6＋4＋３＋…＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将MPＳ定在比最终产品(电脑)这一层次低的某一级(零配件)比较合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPＳ的编制，而对最后生成的103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配方案。主产品出产进度方案来自企业的年度生产方案。年度生产方案覆盖的时间长度一般是一年，在ＭＲＰ中用52周来表示。但是主产品的出产进度方案可以不一定是一年，要根据具体的主产品的出产时间来定。但是有一个根本原则，即主产品出产进度方案所覆盖的时间长度要不少于其组成零部件中最长的生产周期。否则，这样的主产品出产进度方案不能进行MＲＰ系统的运行，因此是无效的。产品Ａ的出产进度表时期（周）１２３４５６７８产量（件／周）2515206015主产品结构文件BOM(BillofMaterials)主产品结构文件不简单地是一个物料清单，它还提供了主产品的结构层次、所有各层零部件的品种数量和装配关系。一般用一个自上而下的结构树表示。每一层都对应一定的级别，最上层是０级，即主产品级，０级的下一层是1级，对应主产品的一级零部件，这样一级一级往下分解，……一直分解到最末一级n级，一般是最初级的原材料或者外购零配件。每一层各个方框都标有三个参数：1．组成零部件名；2．组成零部件的数量。指构成相连上层单位产品所需要的本零部件的数量。3．相应的提前期。所谓提前期，包括生产提前期和订货提前期。所谓生产提前期，是指从发出投产任务单到产品生产出来所花的时间；而订货提前期是指从发出订货到所订货物采购回来入库所花的时间。提前期的时间单位要和系统的时间单位一致，也以“周〞为单位。有了这个提前期，就可以由零部件的需要时间而推算出投产时间或采购时间。例：见教材p140库存文件库存文件也叫库存状态文件。它包含有各个品种在系统运行前的期初库存量的静态资料，但它主要提供并记录MRP运行过程中实际库存量的动态变化过程。由于库存量的变化是与系统的需求量、到货量、订货量等各种资料变化相联系的，所以库存文件实际上提供和记录各种物料的各种参数随时间的变化。这些参数有：l．库存量库存量是指每周库存物资的数量，包括现有库存量和未来各周的方案库存量两种。在开始运行MRP以前，仓库中可能还有库存量，叫做现有库存量，也叫本期期初库存量。MRP运行是在期初库存量的基础上进行的，所以各个品种的期初库存量作为系统运行的重要参数必须要输入到系统之中。由于在一周中，随着到货和物资供给的进行，库存量是变化的，所以周初库存量和周末库存量是不同的。因此规定这里记录的库存量都是周末库存量。它在数值上表示为：库存量＝本周周初库存量＋本周到货量－本周需求量＝上周周末库存量＋本周方案到货量－本周需求量库存量是满足各周需求量的物资资源。在有些情况下，为了防止意外情况造成的延误，还对某些关键物资设立了平安库存量，以减少因紧急情况而造成的缺货。在考虑平安库存的情况下，库存量中还应包含平安库存量。2．方案到货量。方案到货量是指在本期MRP方案之前已经购近在途、或者生产在产、预计要在本次MRP方案期的某个时间到达的货物数量。它们会在给定时间点实际到货入库，而且可以用来满足本次MRP方案期内的生产和装配要求。它们也可以是临时订货、方案外到货或者物资调剂等得到的货物。但不包括根据这次MRP运行结果产生的生产任务单生产出来的产品或根据采购订货单采购回来的外购品。这些产品由下面的“方案接受订货〞来记录。3．总需要量总需要量是指主产品及其零部件在每一周的需要量。其中主产品的总需要量与主生产进度方案一致，而主产品的零部件的总需要量根据主产品出产进度方案和主产品的结构文件推算而得出。总需要量中，除了以上生产装配需要用品以外，还可以包括一些维护用品，如润滑油、油漆等，既可以是相关需求，也可以是独立需求。合起来记录在总需要量中。表6—3给出了一个库存文件的例子。见教材p142。以上三个文件就是MRP的主要输入文件。除此之外，为运行MRP还需要有一些基础性的输入，包括物料编码，提前期，平安库存等。二、MRP的输出MRP的输出包括了主产品及其零部件在各周的净需求量、方案订货接受和方案订货发出三个文件。(一)净需求量净需求量，是指系统需要外界在给定的时间提供的给定物料的数量。这是物资资源配置最需要答复的主要问题，即到底生产系统需要什么物资、需要多少、什么时候需要。净需求量文件很好地答复了这些问题。不是所有零部件每一周都有净需求的，只有发生缺货的周，即方案库存量小于0才可能发生净需求量。净需求量的计算方法是：1．当本周方案库存量大于0时，因为不缺货，所以净需求量为0；2．当本周方案库存量小于0时，又分成两种情况：(1)当本周方案库存量小于0、而上周的方案库存量大于等于0时本周净需求量就等于本周的缺货量，即本周方案库存量的绝对值；(2)当本周方案库存量小于0、而上周的方案库存量也小于0时，则本周净需求量就等于本周的缺货量与上周的缺货量之差。即本周方案库存量与上周方案库存量之差的绝对值。所以，MRP在实际运行中，不是所有的负库存量都有净需求量的。求净需求量可以这样简单地确定：在现有库存量一栏中第一个出现的负库存量的周，其净需求量就等于其负库存量的绝对值；在其后连续出现的负库存量各周中，各周的净需求量等丁其本周的负库存量与前一周的负库存量之差的绝对值。(二)方案接受订货量它是指为满足净需要量的需求，应该方案从外界接受订货的数量和时间。它告诉人们，为了保证某种物资在某个时间的净需求量得到满足，提供的供给物资最迟应当在什么时候到达、到达多少。这个参数的用处，除了用于记录满足净需求量的数量和时间之外，还为后面的参数“方案发出订货〞效劳，是“方案发出订货〞的参照点(两者数量完全相同，时间上相差一个提前期)。方案接受订货的时间和数量与净需要量完全相同。方案接受订货量=净需要量(三)方案发出订货量它是指发出采购订货单进行采购、或发出生产任务单进行生产的数量和时间。其中发出订货的数量，等于“方案接受订货〞的数量，也等于同周的“净需求量〞的数量；方案发出订货的时间是考虑生产或订货提前期，为了保证“方案接受订货〞或者“净需要量〞在需要的时刻及时得到供给，而提前一个提前期得到的一个时间。即：方案发出订货时间=方案接受订货时间-生产(或采购)提前期=净需求量时间—生产（或采购）提前期因为MRP输出的参数是直接由MRP输入的库存文件参数计算出来的，所以为直观起见，总是把MRP输出与MRP库存文件连在一起，边计算边输出结果。例如表6—3就列出了A产品的MRP运行结果。其运行过程如下：首先根据MRP输入的库存文件计算出A产品各周的库存量。本周库存量=上周库存量+本周方案到货订货—本周总需求本周库存量都是指周末库存量，它可以为正数、负数和0。然后MRP系统就计算和输出各周的净需要量。只有那些库存量为负数的周才有净需要量。净需要量的计算方法是：第一次出现的负库存量(-10)的周(第二周)的净需要量就等于其负库存量的绝对值(10)，紧接在后面的负库存量的周(第三周)的净需要量就等于本周的负库存量(—15)减去上一周的负库存量(—10)所得结果的绝对值(5)。同样算出第五周净需求量为20，第四、六、七、八周的净需要量为0。接着MRP系统就计算和输出方案接受订货量，它在数量和时间上都与净需要量相同，如表，第二周接受10．第三周接受5。方案接受定货量满足净需求量，而方案到货量满足局部总需要量。二者合起来，就完全满足了总需要量。最后MRP系统就计算和输出方案发出订货量，它是把方案接受订货量(或净需要量)在时间上提前一个提前期(这里是l周)、订货数量不变而形成的．如表，第一周发出10个的订货单，第二周发出5个的订货单。这就是MRP最后处理的结果。它最后给出的是发出的一系列订货单和订货方案表。三、MRP处理过程MRP整个处理过程可以用图6—5所示的流程图表示。整个过程可以分成以下几步：(一)准备在运行MRP之前，要做好以下几个方面的准备工作：确定时间单位，确定方案期的长短。一般方案期可以取1年，时间单位取为周，则方案期就是52周。当然时间单位也可以取天，方案期可以取任意的天数。在这里，取时间单位为周，方案期长度为M周。1．确定物料编码，包括主产品和零部件的编码。2．确认主产品出产进度方案MPS，它被表示成主产品各周的出产量。3．确认主产品的结构文件BOM，它被表示成具有层级结构的树形图。由主产品(0级)开始，逐层分解成零部件，直到最后分解到最低层(设为n级)——初级原材料或外购零配件为止。每个组成零部件都要标明零部件名、单个上层零部件所包含本零部件的数量和本零部件的生产(或采购)提前期。每一层都要标明层号(也叫层级码)。除了主产品(一般为独立需求)及其零部件(一般为相关需求)外，还有些辅助生产用品、维护、维修用品等需要外购的用品，可以作为独立需求按实际需要量直接列入BOM的最低层，参与共同的物料需求方案。4．谁备好主产品及其所有零部件的库存文件，特别是各自的期初库存量，方案到货量。有些物资，尤其是长距离、难订货的物资还要考虑平安库存量、订货批量和订货点等。(二)逐级处理首先从层级码等于0的主产品开始，依次取各级层级码的各个零部件进行如下处理：1.输入提前期L、期初库存量H0(有些物资还要输入订货点Qk、订货批量Qo、平安库存量Qs等)。2．对于每一个时间单位t(周)，输入或计算以下参数：(1)输入或计算出产进度方案G(t)；(2)输入方案到货量S(t)；(3)计算库存量H(t)：H(t)＝H(t-1)十S(t)-G(t)；(4)求出净需求量N(t)：当H(t)＜0、而H(1-1)<0时，N(t)=|H(t)-H(t-1)|当H(t)＜0、而H(t-1)<0时,N(t)=|H(t)|当H(t)>=0时，N(t)＝0。(5)计算方案接受订货量P(t)：P(t)＝N(t)；(6)计算并输出方案发出订货量R(t—L)：R(t—L)＝P(t)。3．输出方案发出订货量R(t—L)。这是每一个零部件发出的订货单，包括订货数量、订货时间，包括交各车间加工制造的生产任务单，也包括交采购部门采购的采购订货单：它们按时间整理起来就是一个物料订货方案，也就是一个物料需求方案。下面通过例子来说明。见教材P146资料搜索网

MRP采购实施一、采购方案确实定上一节讲的采购方案：在上一节中，通过MRP系统的运行结果确定了所需物料的方案发出订货的订货量和订货时间。这就是订货方案，也就是采购方案。根据MRP的计算结果确定采购量和采购时间：根据这个方案规定的时间发出订货，订货量取方案中规定的订货量，则经过一个采购提前期，采购回来的物资刚好可以赶上这一周的需要。举例说明：例如根据表6—7，经过MRP计算的结果，零件C在第一周，有一个方案发出订货量15件。则根据这个方案实施采购，第一周就要出差去采购，采购量为15件。由于C的采购提前期为3周，即经过3周，也就是第4周，15件零件C就应该到货，正好满足第4周的净需求量15。表6—8列出了产品A的各个零部件(B、C、D)的采购方案。根据上节讲的MRP的计算结果确定采购的缺乏之处：表6—8的计算结果没有错，可以照它执行，到达恰好满足需要、又使库存量最小的目的。但是在实际生活中，执行这样的采购方案可能会有一定困难。这主要是资料搜索网没有一个固定的订货批量，订货量时大时小，无论是包装还是运输，都不太方便，有些甚至不能实现。因为供给商的商品通常都是整箱整包地包装好了的，一般不拆零卖，要买就买一个包装单元。例如：当我们需要几个螺钉时，不可能一次只买几个，应该购置一个单元，可能是包，也可能是盒，因为单个的供给商也不卖。也就是说，采购的数量要受供给商包装单元的约束。同样，运输要受运输单元的约束。所以采购数量最好是一个整数，是包装单元的整数倍，采购数量应当按固定订货批量进行采购。这样，就要使用按固定订货批量处理的MRP计算模型。按固定订货批量处理的顺计算模型的原理见教材表6—9。对表6—9进行解释：把按固定订货批量计算同MRP计算进行比较在表6—9中，产品E设定了固定订货批量150，订货点为60，订货提前期3周。它在第二周有一个150的在途到货，方案期期前库存量l00。根据各周需求量的情况，可以计算出各周的订货后库存量。所谓订货后库存量，是指把本周方案订货到货量考虑进来，用于销售之后还剩下的库存量，它等于：本周订货后库存量=上周订货后库存量+本周在途到货量+本周方案接受订货量—本周需求量其中，本周方案接受订货量是这样确定的：判断上周的订货后库存量加上本周的方案在途到货量再减去本周需求量，是否等于小于0。如果等于小于0。则就把方案接受订货量等于一个订货批量，否则方案接受订货量就等于0。例如．表6—9中的第5周，因为第4周的订货后库存量50加上第5周的方案在途到货量0再减去第5周的需求量60，等于—10，小于0，所以取第5周的方案接受到货量为一个订货批量150。同理，第8周的方案接受到货量也为一个订货批量150，而其余各周的方案接受到货量力0。求出了方案接受订货量之后，就可以得出方案发出订货量。方案发出订货量由方案接受订货量提前一个订货提前期而得到。例如第5周有一个150的方案接受订货量，把它提前一个订货提前期3周，即在第2周就有一个150的方案发出订货量。这意味着，应当在第2周就发出采购一个批量150，经过一个订货提前期，即到第5周，这个150的订货批量就能运进仓库，来满足第5周的需求量。同理，对应第8周的方案接受订货量150，应该在第5周发出一个150的方案发出订货量。所以表6—9的最后一行，实际上就是得出的采购方案。二、MRP采购的重点事项一般的采购活动都有以下几个步骤；资源的调查、供给商认证；询价及洽商；生成请购单；下达采购单；采购单跟踪；验收入库：结算。实施MRP采购除了上述这些步骤外，还必须有一定的基础条件。最为重要的基础条件有两点：一是企业实施了MRP管理系统；如果企业没有实施MRP系统，就谈不上进行MRP采购；不运行MRP系统，物料的需求方案就不可能由相关性需求转换成独立性需求；没有MRP系统生成的方案订货量，MRP采购就失去了依据。如果手工计算，那计算量可想而知，对